HTC：一場猝不及防的潰敗

文曄

從來沒有一家公司，像HTC這樣跌宕起伏，5年營收增長3.4倍，股價三度攻頂，兩度沖破新臺幣千元這一歷史大關，也三度被看衰，最終慘付學費8800億新臺幣（臺北股市市值）。這是臺灣企業(yè)史上最昂貴的一堂管理課。

時間回到6月30日，HTC成立15周年慶，這一天也是HTC斥資33億元打造的臺北研發(fā)總部大樓落成啟用。但就在前一天，資本市場卻狂賣HTC股票32000張，創(chuàng)下當天交易最大量。

這一天，對于HTC總經(jīng)理暨執(zhí)行長周永明更是喜憂參半。清晨6點鐘。他就從他的400多平米豪宅出發(fā)，驅(qū)車前往臺北市中心，與遠道而來的大客戶AT&T;資深副總裁Jeff Bradley、Vodafone終端設備總監(jiān)Patrick Chomet密會，“HTC One的黃屏問題，到底要如何解決？是否還有其他型號的智能手機會在美國禁止銷售？”兩位客戶不斷地詢問。

面對連珠炮般的發(fā)問，周永明如坐針氈。

這些不只是客戶的疑問，更是臺股投資人與外資法人分析師的疑惑：HTC是否還有救？

最近一年，專利訴訟纏身、HTC One明星產(chǎn)品銷售不如預期、三星AMOLED面板斷貨，再加上機海戰(zhàn)術重傷，讓HTC的股價從一年多前的高峰278元，狂瀉到9月初的56元。

16個月內(nèi)，HTC股價跌幅高達八成，半年內(nèi)兩次調(diào)降財務預測，財務長陣前換將，到底HTC發(fā)生了什么事情，從去年EPS（每股利潤；每股收益）狂賺15.68元的全球第五大智能手機品牌商，跌落到人人看衰的局面？

臺灣民眾對于HTC，有著高度的期待。“HTC從一開始，就在打一場不對稱的戰(zhàn)爭，對手都是諾基亞、摩托羅拉這些企業(yè)巨人。”HTC營銷長王景弘強調(diào)，在客場的劣勢下打仗是HTC的宿命。

但事實上，“這幾年HTC太過驕傲，沒有趁最旺的時候布局未來，心態(tài)上更沒有準備做好臺灣智能手機供應鏈的領頭羊角色。”一位HTC與蘋果的重要供應商總經(jīng)理指出。

從Andriod智能手機領導者，到今日面臨重重困境的跌宕，HTC做錯了什么？

狂賺機會財，基礎經(jīng)營成黑洞

十五年前，HTC由一群桃園大溪的外商迪吉多工程師所創(chuàng)立，創(chuàng)辦人卓火土帶著徒弟周永明等十多位主管，埋頭開發(fā)PDA，這也為HTC創(chuàng)業(yè)初期注入了濃厚的工程師性格。“我們就是要做出世界上最酷最炫的好產(chǎn)品。”周永明在西班牙巴塞羅那MWC的記者會上，不斷對臺灣媒體強調(diào)，自家手機的功能很創(chuàng)新。

創(chuàng)業(yè)初期，靠著工程師追根究底、永不放棄的精神，可以讓HTC從一家默默無聞的小公司，成為微軟與谷歌Andriod雙系統(tǒng)的最大手機廠商。

在全球智能手機大戰(zhàn)的第一回合，HTC更是靠著精準無誤的產(chǎn)品研發(fā)，迅速躥起，賺足了機會財。“當時只有HTC能夠設計生產(chǎn)智能手機，各國電信運營商都需要排隊，等HTC出貨。”一位HTC副總經(jīng)理回憶。

自古福禍相倚，HTC的好日子沒過多久，2007年6月底，iPhone面市，帶動全球智能手機市場迅猛發(fā)展，借著這個勢頭，HTC的手機出貨量也被蘋果哄抬到高點。

HTC的崛起，就是臺灣企業(yè)的縮影，在每一個關鍵轉(zhuǎn)折點上，運用靈活的創(chuàng)新能力，抓住機會，趁勢而起。

但這樣的崛起模式，如果沒有及時轉(zhuǎn)型升級，就會淪為“一代拳王”，暴起暴落，跟不上下一波的技術與應用創(chuàng)新。

縱觀HTC的核心經(jīng)營團隊，從周永明、研發(fā)長陳文俊到營運長劉慶東，都是思考模式硬邦邦的工程師背景出身，再加上超過半數(shù)的員工都是研發(fā)人員。HTC這一群臺灣最聰明的研發(fā)團隊只重視技術開發(fā)，卻忽略了市場趨勢調(diào)研與經(jīng)營管理精進，種下了HTC日后“加速陷阱”的經(jīng)營危機的苦果。

去年HTC平均每月推出一款手機，龐大的研發(fā)壓力，讓HTC一口氣在14個月內(nèi)，從員工數(shù)8000多人激增到一萬七千多人，組織膨脹一倍。但對于出貨預估、采購與質(zhì)量，則選擇性忽略，“最近幾年，我們營運的螺絲松了，很多人都為了HTC的高分紅配股才加入團隊，忘記了創(chuàng)辦的使命與初衷。”一位在HTCT，作十年的資深主管坦言。

“所有HTC的人只在乎研發(fā)，人人都搶著做前端，不重視后端的營運與質(zhì)量管理。”一位HTC供應商氣憤地說。

周永明身為HTC的一把手，卻很難擺脫技術與硬件規(guī)格設計的思維，“Peter一談起產(chǎn)品技術。眼睛就亮了起來，但對于策略與經(jīng)營管理，不是很熱衷。”一位長期觀察HTC的業(yè)內(nèi)人士觀察，每次談到經(jīng)營策略，周永明老是講不清楚。

周永明的管理性格，貫徹到HTC一萬七千多位員工身上，卻只重視部分細節(jié)，而忽略了最重要的大格局戰(zhàn)略。

這一特點，從HTC剛落成的臺北總大樓設計就可以看出端倪。最讓HTC主管驕傲的是，整棟大樓的接待大廳地板與墻面的線條對得整整齊齊，就如同周永明的挑剔個性，但最重要的廁所動線指示卻模糊不清，讓客人找不到廁所，而潔白的地板與階梯，也讓客人屢屢摔倒。

當公司規(guī)模小的時候，營運質(zhì)量的良莠還不足以重傷到公司的體質(zhì)，但像HTC一年出貨四千多萬臺時，就不能容許絲毫的營運瑕疵，任何一點小問題，都會被放大到數(shù)萬倍。

橫亙在HTC前面的是一道管理障礙，經(jīng)營全球品牌的營運控管能力需要精進，否則辛苦賺來的錢，都在不知不覺中浪費掉。最關鍵的稅后凈利率，竟然從2006年的24.1%大幅滑落到去年的14.8%。

HTC成長太快，組織運作跟不上企業(yè)的成長速度。一位HTC主管透露，就連緊連桃園的兩棟大樓的地下停車場，地板居然有嚴重的高低落差，還要事后花大錢補救。

HTC采購計劃的預估不準確，也讓供應商苦不堪言，無法精準備料，“你要有產(chǎn)品差異化，必須要包下產(chǎn)能，否則幾次的采購計劃大調(diào)整，供應商的信任沒了，直接就把成本轉(zhuǎn)嫁到HTC身上。”供應商抱怨“HTC的采購訂單預估有時候相差五六倍”。

這樣的高速成長模式，似乎讓人隱約看到了HTC董事長王雪紅的另一家公司威盛電子的興衰史，當年威盛以一款計算機芯片組打敗了英特爾，博得“小蝦米立抗大鯨魚”美名之后，這家公司就開始盲目擴張，很多員工都不知道同一個部門的同事坐在哪里，甚至于辦公室座位跟不上人員擴張速度，新進人員還坐到廁所旁邊，最后威盛從盛轉(zhuǎn)衰。

“當企業(yè)還在高速成長時，組織運作的問題還可以掩飾掉，2011年第四季度時營運規(guī)模變大，面對成長趨緩時，所有管理上的問題都會被放大。”一位供應商副總觀察，HTC需要從最基礎的經(jīng)營決策質(zhì)量著手改善。

撒錢并購，冷落供應鏈

最近4年，蘋果與三星加入智能手機戰(zhàn)局，兩強靠著APP應用軟件與硬件垂直整合的優(yōu)勢，把HTC打得喘不過氣來。為改變窘境，HTC大量聘請外籍高管。

周永明曾對記者說：“我們最大的挑戰(zhàn)就是我們的文化，我們沒有足夠國際化的人才來推品牌，最快國際化的方式，就是聘請世界上最棒的人才。”

從2010年8月開始，在短短的一年內(nèi)，HTC增加了近十位“CXO”高管的外籍兵團，動輒都以超過市場價格三倍的薪水挖人，單是一位CIO年薪就超過200萬元，但這一群外籍兵團說得多，做得少。

一群來自前索尼愛立信的采購團隊，一進駐HTC之后，立即召來數(shù)十家臺灣供應商老總們，嚴格要求降價，卻提不出采購流程改善計劃。“更看不見HTC未來的發(fā)展藍圖，只會砍價格。”一位電池廠副總抱怨。最后這一群外籍兵團賺飽錢后就整體撤出HTC。

智能手機的零部件高達300個，全都塞在巴掌大的空間里，手機品牌廠與上游供應商的協(xié)同設計關系密切，要做出獨特的手機產(chǎn)品，還需要供應鏈的廠商力挺。

相較之下，蘋果雖然在供應商管理上也是每一季度都要求降價，但蘋果設計團隊都能夠清楚地提出未來幾年的產(chǎn)品設計與技術趨勢，好讓供應商及早開發(fā)新技術。

智能手機大戰(zhàn)，已經(jīng)從產(chǎn)品創(chuàng)新邁入到供應鏈陣營的對決。

同時，蘋果也會針對iPhone與iPad的關鍵零組件及技術，提前半年以上的時間，包下供應商的產(chǎn)能，讓對手無法抄襲。

舉例來說，蘋果在去年底推出iPhone 4S前，早在一年前就與宸鴻光電達成協(xié)議，在廈門翔安高新區(qū)興建一座iPhone 4S專屬的觸控模塊廠，蘋果把最先進的視網(wǎng)膜觸控面板技術，提前半年以上就準備好了。

反觀HTC，從2010年8月的三星AMOLED面板斷貨事件中，沒有學到教訓。

面對三星的高度垂直整合挑戰(zhàn)，HTC去年挾著年產(chǎn)量4400萬臺智能手機的產(chǎn)量，原本很有機會成為臺灣智能手機供應鏈的領頭羊，整合臺灣的數(shù)十家供應商，協(xié)同開發(fā)新款手機，對抗三星。

但HTC在這一個重要的決策時刻，卻選擇找老外來砍供應商的價格，直到最近才找上臺灣友達光電攜手開發(fā)AMOLED面板，痛失先發(fā)制人的時機，“HTC之所以有今天的落難，是自作自受。”一位富士康集團副總指出。

當蘋果靠著iTunes與APP Store，建立起手機應用軟件王國時，2011年HTC周永明則選擇花錢買公司，短短十個月內(nèi)，斥資50億元，買了9家公司與專利，但去年HTC的全球研發(fā)費用僅為34億元。

更重要的是，HTC花大錢買公司，但并沒有做好并購雙方的業(yè)務與組織整合，最后直接造成今年七八月份的2，2億元的賬面損失，賠了夫人又折兵。

最明顯的例子，就是HTC去年8月花3億美元購買51%股權的美國潮牌耳機廠Beats Electronics，不到一年的時間，HTC突然宣布以虧損3000萬元的價格，賣還一半股權給Beats，“你會為了買Beats耳機，而去買HTC手機嗎？”一位HTC中國區(qū)高級主管氣憤地說，買了Beats，但雙方卻沒有任何的合作關系。

沉溺成功模式，未來在哪里

缺乏改善經(jīng)營管理質(zhì)量的決心，再加上并購策略，大準，讓HTC埋下日后發(fā)展的隱患，但真正讓HTC被看衰的主因，在于渠道經(jīng)營、產(chǎn)品與品牌定位不清楚。

早期，HTC依靠產(chǎn)品創(chuàng)新，穩(wěn)坐各國電信運營商重要合作伙伴的頭把交椅，但最近幾年，當蘋果與三星全力經(jīng)營品牌體驗旗艦店時，HTC卻還是依賴既有的電信運營商代銷模式，忽略了智能手機的營銷關鍵在于“教育消費者”，智能手機功能繁瑣。你得先教會消費者如何使用手機，才能逐步建立起消費者對于品牌的好感度。

但直到今年HTC才開始大量布建品牌體驗旗艦店，時間已然落后蘋果4年以上，而真正需要下的工夫或許要更多的時間積淀。

HTC如今把下一個智能手機決戰(zhàn)的市場，押在中國內(nèi)地。在他們看來，只有緊抓中國內(nèi)地市場，才有機會在日益競爭激烈的智能手機市場上，占有一席之地。但成敗的關鍵在于，是否能夠設計出中國市場需要的手機，以及深耕渠道市場。

有鑒于此，最近一年，HTC在中國等新興市場默默進行著渠道改造工程，光是中國就有近兩千個門店，但HTC的品牌與價格定位“不上不下”，目前很難與三星等一線品牌競爭，更難與中興、華為等主打千元智能手機的制造商競爭。

15年內(nèi)，HTC從臺灣桃園一家小工廠起家，躍升為年營收超過966億元的全球前五大智能手機品牌商。已經(jīng)創(chuàng)下臺灣企業(yè)全球品牌經(jīng)營的奇跡，現(xiàn)在關心的是，HTC是否還能風云再起，是否能做到永續(xù)經(jīng)營。“HTC就是典型的臺灣公司，我們不可能超級強大，所以我們要小而美。”周永明點出HTC未來經(jīng)營戰(zhàn)略，HTC的網(wǎng)境，也是臺灣制造業(yè)走向品牌的必經(jīng)之路。