以A電站工程為例剖析EPC模式下水電站工程的風險管理

邵 敏，王 豐，劉懿輝，張 潔

(中國水電顧問集團成都勘測設計研究院，成都610072)

0 前言

EPC［Engineering(工程設計)、Procurement(設備采購)、Construction(工程建設)］工程項目總承包是指項目業主將設計—采購—施工作為一個整體進行承發包的模式。在這種模式下，工程總承包企業按照合同約定，需完成工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行(竣工驗收)等全過程或若干階段的全部工作，承包者對工程項目的質量、工期、造價等向業主負責，可依法將所承包工程中的部分工作發包給具有相應資質的分包企業，分包企業按照分包合同的約定對總承包企業負責。

由于工程總承包(EPC)模式能做到“統攬全局、統籌安排、統一管理”，不僅能合理交叉，避免不必要的重疊;而且原則上不存在真空和空白。能最大限度地保證工程質量、降低工程造價、縮短建設工期，在業主投資最小化的同時，實現社會效益的最大化。因此，該模式成為了國際上通行的一種工程建設項目組織實施方式，也是我國建筑業所提倡的承包模式。

盡管EPC模式成為了時下工程總承包的發展趨勢，但是由于工程總承包項目往往周期長、不確定因素多，導致其風險也大;因此，為保質保量的完成總承包任務，在項目管理過程中，應認真分析風險因素，正確估算風險大小，制定風險規避措施，減輕和轉化風險。

總承包模式是業主把風險轉嫁到總承包商的一種途徑，過程中存在著諸多的風險因素，所以在EPC模式下，進行風險控制就顯得格外重要，也成為項目管理運作成敗的關鍵點之一。

1 EPC總承包項目風險特點

水電站工程建設投資大，工期長，在建設過程中不可預見的因素較多，工程建設參與各方均不可避免的面臨著各種風險，這些風險歸納起來具有以下特點:

1)復雜性:由于水電站工程項目建設本身具有的復雜性和不確定性，導致EPC總承包模式下風險管理所要處理的風險問題比傳統承包模式更要復雜，風險量大，難度也大;相應的，其所取得的效益也更顯著。因此，EPC總承包項目風險具有明顯的復雜性特征，這對管理提出了比較高的要求。

2)社會性:EPC總承包項目風險所涉及的利益相關者多，相互關系復雜，如水電站工程所處地理環境與地方之間的關系。

3)全面性:EPC總承包項目的風險貫穿于項目的設計、采購、施工、試運行的全過程中。各個階段的風險具有很大的關聯性，而不是單純各階段或各個過程分割開來的項目風險的簡單組合。總承包項目的全面風險管理可以概括為3個方面，即“三全”管理:①項目全過程的管理，并應進行全局性的綜合管理，實行全過程的有效控制以及積累經驗和教訓。②全方位的管理，全面的組織措施，與職能部門的協調。③全員管理，項目各參與方應協調配合進行風險管理。

2 風險常用的應對方法

EPC總承包項目模式下的風險處理是指針對不同工程項目類型、不同規模、不同概率的風險，采取相應的對策、措施或方法，使風險損失對項目目標影響降低到最小限度。

EPC項目的風險應對策略有若干種可供采用。應該為每項風險選擇最有可能產生效果的策略或策略組合。可通過風險分析工具如決策樹分析方法，選擇最適當的應對方法。然后，應制定具體行動去實施該項策略，可以選擇主要策略以及備用策略。制定備用策略是在被選策略被證明無效或接受的風險發生時實施。通常，要為時間或費用分配應急儲備金。最后，可制定應急計劃并識別應急計劃實施的觸發條件。

通常，使用4種策略應對可能對項目目標存在消極影響的風險或威脅。這些策略分別是風險回避、風險控制、風險轉移與風險自留。

2.1 風險回避

風險回避就是以一定的方式中斷風險源，使其不發生或不再發展，從而避免可能產生的潛在損失。風險回避可以通過主動放棄項目、增加投標報價、爭取合理的合同條件、采用保守的設計方案和成熟的施工方案、制定禁止性的規章制度等措施。

一般來講，采用風險回避需要做出一定的犧牲，但較之承擔的風險，這些犧牲比風險真正發生時可能造成的損失要小很多。

2.2 風險控制

風險控制是使風險趨于控制，以降低風險發生的概率或避免風險發生，從而減少潛在損失的一種風險防范手段。風險控制應該做到積極主動，以預防為主，防控結合。風險控制是風險主動措施之一，主要包括2個方面:①減少損失發生的機會，即預防;②降低損失的嚴重性即遏制損失加劇，設法使損失最小化。

2.3 風險轉移

轉移風險指設法將風險的后果連同應對的責任轉移到第三方上。轉嫁風險實際只是把風險管理責任推給另一方，而并非排除。轉移方式多種多樣，包括但不限于利用保險、履約保證書、擔保書，還可利用合同將具體風險的責任轉移給另一方。在多數情況下，使用費用加合同的方式可將費用風險轉嫁給買方，如果某些項目的設計是穩定的，可以用固定總價方式把風險轉移給對方。

2.4 風險自留

風險自留是指有關項目參與方在自己承擔風險帶來的損失，并做好相應的準備工作。在工程項目管理的實踐中，許多風險發生的概率很小，且造成的損失也很小，采用風險回避、降低、分散或者是轉移的手段都難以發揮其效果，以至于項目參與方不得不自己承擔這樣的風險。另一方面，從項目參與方的角度出發，有時必須承擔一定的風險才有可能獲得比較好的收益。

3 風險成因及合理控制

在傳統模式下，合同各方對各自過失造成的風險負責;在發生不可抗力和不可預見困難的情況下，風險一般由業主來承擔。而在EPC模式下，設計、采購、施工任務全部由總承包商來完成，所以總承包商須承擔工程建設過程中可能出現的絕大部分風險。以四川省A水電站為分析實例，由于風險與利益并存，因此總承包商在報價中就會加大風險費用的比例，在項目實施過程中通過合理有效的風險控制，把報價中的風險費用轉化為利潤。

3.1 EPC合同風險

合同風險一般來講主要包括工期風險、安全風險、質量風險、費用風險、外部干擾風險等。A電站工程項目的EPC總承包合同是經過議價并非招標獲得，由于時間緊迫，在總承包合同及費用未經精心策劃和測算的情況下簽署的，因此，合同本身存在著大量的風險，主要表現為:

1)業主提供的合同邊界條件不足:如業主提供的前期施工道路在不符合相關規定的條件下予以提供，導致總承包商后期道路維護工作加重，且給安全管理埋下了很大隱患;提供的施工供電極不穩定，經常在毫無準備的情況下斷電，導致總承包商設備損失及工期延誤等。

2)外部協調工作不到位:征地拆遷工作不到位，致使總承包商施工工區受當地村民阻擾或場地被占等;原規劃料場由于受政府部門影響，正在施工的開采工作被迫中止，不得不另尋料源，從而造成費用增加工期延長。

3)業主履約能力差:在項目定義及雙方責任劃分明確的情況下，由于業主管理問題，本該由其完成的工作遲遲做不到位，影響總承包商的工程進度。

4)顯失公平的合同條款:合同工期不論何種原因不予調整;合同范圍在不明確或不確定的情況下均由總承包商承擔且費用自理等。

5)合同費用不足:合同費用總額度是在概算的基礎上測算并確定的。由于初設階段設計深度如地質勘探等工作達不到施工階段要求，概算成果也是在理想狀況下計算出的一個階段性成果，很多項目的費用在概算中沒有反映或估計不足，導致總包費用偏低，從而給總承包商帶來了施工過程中捉襟見肘的現象，造成進度滯后甚至成本超支。

從A電站工程項目合同管理的實踐可以看出，進一步強化合同風險預測和防范，應關注并做好以下4點:1)增強合同風險預測和防范意識。合同風險預測和防范意識是建筑施工企業市場經濟意識、法律意識、工程管理意識的綜合體現。一方面，加強項目管理團隊合同管理、風險預測和防范的教育和培訓。另一方面，認真研究合同條件、發包方合同管理的方法與程序、研究合同管理的典型案例，使項目全員認識到合同風險防范的重要性;2)嚴格執行合同交底制度。專業合同管理人員組織，逐級進行合同交底，全面陳述合同背景、合同工作范圍、合同目標、合同執行要點、合同風險防范及特殊情況處理。在整理相關方意見和建議的基礎上，對合同執行計劃、管理程序、管理措施及風險防范措施進行進一步的修改完善，形成書面交底記錄，指導合同管理工作;3)加強變更合同管理。項目過程管理中，合同變更是工程索賠的重要依據。首先，要注重日常索賠資料的積累、整理和匯總，為項目索賠做好基礎工作;其次，緊扣合同文件所界定的邊界條件，在施工過程中出現的如工程數量增加、工期延長以及設計方案變更、施工組織優化等都必須得到建設單位的及時簽認，為以后的變更索賠工作奠定基礎;4)建立合同實施的保證體系。首先要建立合同管理的工作程序，要協調好各方關系，使總承包合同的實施程序化、規范化。其次，設立合同管理的專職人員，做好合同資料和相關的工程資料的收集、整理和保存。然后是建立書面聯系制度，合同關聯方之間的任何協商、意見、請示、指示、記錄都應落實在紙上，并以書面形式為最終依據，使合同管理有理有據。

3.2 設計風險

設計風險貫穿于項目建設的全過程，主要是通過加強前期投入、精化設計、多方案設計優化等方式進行防范控制，現以實施階段的設計風險防范控制加以說明。

首先，隨著工程設計的不斷深入，地質水文資料的勘測精度也在不斷提高，最終的勘測精度肯定能夠滿足工程設計規范要求，但在完成風險識別后，該勘測精度能夠為EPC總承包商的相關項目風險評估提供多大的參考價值，需仔細做出分析，見表1。

對于水電站設計，特別是引水隧洞式電站，前期的深入、詳實的地質水文勘探資料是尤為重要的。從上述對比表中清晰的顯示，A水電站引水隧洞貫通時，揭示IV、V類圍巖比例由招標階段的42%增加到56%。

IV、V類圍巖的比例增加勢必導致開挖、臨時支護、永久襯砌工程量和工期的延長;勢必導致施工過程中施工風險(如:因地質原因造成的塌方、涌水等)的增加;對于工程總體而言，發電工期的延長，可變相的理解為工程投資的增加。

其次，支護參數設計的風險控制。引水隧洞初期支護參數，制定的參數過于保守勢必導致施工工序增多，工期費用增加;參數過于激進則可能存在后期洞室變形、塌方處理，存在安全隱患的問題。所以對于分包商提出的支護方案，應結合待支護洞段實際圍巖條件，靈活調整支護方案，切勿照搬同類圍巖已制定的方案，見表2。

表2 引水隧洞Ⅳ、Ⅴ類圍巖典型支護參數對比

發揮設計在EPC總承包項目中的核心作用，利用設計過程中的專業優勢，詳細地、深入地研究項目邊界條件，提交優質的設計成果;對項目建設過程中要時時跟蹤，根據工程實際情況，及時進行設計優化，盡量將設計風險降到最低。

3.3 采購風險

工程設備材料采購風險主要體現在市場價格的浮動、交通條件的變化等導致采購成本的增加、政治因素影響以及設備材料供應商履約意識。

1)工程正式開工前，投資預算是在當前市場價格基礎上而得出的，但是隨著工程的進展，各種材料的價格隨著市場不斷的波動，存在較大的不確定性，可能對工程投資造成較大的增加。當然，對工程投資增加影響最大的當屬施工用主要原材料(鋼筋，水泥，油料、火工等)的價格浮動，見表3。

表3 不同時段主材價格對比表

2)涉及材料運輸的交通條件變化，可能導致運輸時間的增加，運輸距離的增加，最終可能導致采購費用的增加，甚至影響工程施工進度。2011年8—9月中上旬期間受下雨天氣的影響，運輸道路不通致使鋼筋不能及時運至工地，導致A水電站引水隧洞標10多天無庫存，嚴重影響了隧洞標支護工作的進度。

3)社會因素有時也會成為制約工程施工的一個不容小覷的因素，最據代表性的就是火工材料的供應。火工材料作為一種政府部門嚴格控制的特殊商品，其價格的漲跌是政府行為，總承包商及各施工分包商均無法評估這種政策性風險。

由于A水電站地處偏遠，交通等條件較差，當地政府為加強管理，對火工品采取了“統一購買、統一運輸、統一儲存、統一配送、統一管理”的“一體化”管理模式。這種管理模式的實施，導致了火工原材的購買單價、運雜費用及采保費均大幅增加，并且時常出現火工材料供應不及時，嚴重影響現場的爆破施工進度。

4)設備、材料供應商的履約意識不強。根據采購合同的要求，供應商應根據現場施工需求按時提供符合設計要求的合格產品。但仍會出現鋼筋、水泥等原材的物理特性不能滿足規范要求的現象，特別是廠房機組及相關設備的尺寸精準度不高的話，對安裝施工及工程總體進度會產生較大的影響。

3.4 施工風險

工程項目實施階段是工程風險顯現的階段，項目實施前，通過項目策劃等方式已從項目的內、外環境認識了風險，對風險管理策略、應對措施進行了理論上的規劃，但這僅僅是項目風險簡單的宏觀分析，對于具體風險，單項工程、單位工程、分部分項工程的風險，還應在宏觀風險范疇前提下，進一步分解、識別。如A電站施工過程中出現以下情況:

1)系統停電的影響。工程在施工隊伍進場前，總承包商已經對施工供電系統做了較好的規劃和建設，同時分包商亦在施工區配置了備用電源。但是系統的整體長時間或較頻繁的停電，對工程施工仍會帶來相當大的影響。

2)分包商的管理、協調能力。分包商的管理及協調能力的強弱直接關系著工程質量的好壞和進度的快慢。若管理到位的話，可以減少返工的頻率、縮短工序銜接的時間，避免安全事故的發生等，相應的就加快了施工進度、完成了較高的工程投資。做好了協調工作，可盡量避免因勞資糾紛、工作面相互干擾等原因而導致的停工現象的出現。

3)分包商的施工水平高低對工程建設的影響也較大。隊伍的好與差、水平的高與低，可在對施工過程控制中較好的體現出來，如:地下洞室超欠挖的控制、臨時支護的方案制定與施工跟進速度、大倉混凝土的澆筑等。

停工統計表見表4。

表4 因各種原因導致停工統計表

針對上述實際情況，應形成系統的風險評價、預防與控制、轉移的應對措施。如，施工進度管理風險，應根據A電站的工期要求，采取倒排工序、正向組織的方法，編制工程進度計劃，并通過關鍵節點、關鍵工序、關鍵流程的控制，借助Project項目管理軟件實施實時動態監控，及時進行修正和調整，有效的保障工程進度。

因此，在工程項目管理的過程中，充分發揮現場的管理和技術優勢，對確定的各專業分包商進行督促協調管理，逐漸培養起施工能力強、管理效率高的分包單位，培養出履約意識強、重視工程質量安全的設備、材料供應商，并將其作為以后長期合作的伙伴，從而降低后續工程來自施工隊伍的風險。

3.5 不可預見的風險

自然風險(如地震、洪水、沙暴等)是不可預見風險中的重要組成部分，它不以人的主觀意志為轉移，承包商無力阻止自然風險的發生，也無法預見其何時發生，只能通過一些經濟補償措施彌補損失。針對自然風險指定的防范措施主要體現在對不可抗力條款的解釋，就是說將可能發生的自然風險因素明確規定為不可抗力事件，并寫明一旦發生這類事件時的解決辦法。因此，在投標報價時應充分考慮自然制約因素。

而應對這些無法預見風險的策略則側重于制定詳細而周密的災難計劃和應急計劃。災難計劃是一組事先編制的和目的明確的程序，為現場人員提供一套明確的行動指南，以便處理各種緊急事件，從而減少人員傷亡和財產、經濟損失。災難計劃的目的在于緊急意外事件發生后，能充分利用事故發生的現場以及公共服務設施，減輕災難，從而減少由此帶來的損失。災難計劃一般由業主人員制定并在受到或即將受到損失時，做出執行計劃的決定。應急計劃的宗旨是使因意外事故而中斷的項目實施過程全面恢復，并使其影響程度減至最小。廣義的說，應急計劃是包括制定如何對付損失造成的局面的幾種可行措施的文件，在損失發生后要采取的相應措施，并規定不同工作部門相應的職責。

4 結語

項目風險是一種不確定事件或狀況，一旦發生，會對項目目標產生有利或不利后果，影響項目建設的目標。EPC模式下的風險貫穿于工程建設的全過程中，項目風險的防范是一項全員全過程的工作，只有增強風險意識，積極應對各類風險提高風險決策能力，加強風險控制和防范，才能有效降低或規避不利風險，提高經濟效益和社會效益，確保工程建設順利實行，達到優質、快捷、安全、文明、低耗的共同目標。

目前，國內積極推行的項目總承包模式，是深化工程項目組織實施方式改革，提高工程建設管理水平，保證工程質量和投資效益，規范建筑市場秩序的重要舉措;也是勘察、設計、施工和監理單位調整經營結構，增強綜合實力，加快與國際接軌，適應社會主義市場經濟的必然要求;加入WTO后，工程建設行業勢必走向國際化，競爭也會日趨激烈。在激烈的市場競爭中，要想立于不敗之地，不斷提高自己的風險管理水平是重要的途徑。

［1］湯禮智.國際工程承包總論［M］.北京:中國建筑工業出版社，1997.

［2］建設部.一級建造師執業資格考試用書系列［M］.北京:中國建筑工業出版社，2011.

［3］孟憲海，趙啟，張揚.EPC模式下業主和承包商的風險分擔與應對［J］. 國際經濟合作，2004(2):45-47.