思科 并購成長的奧秘

| 文·汪新波

有人說思科在并購中失去了核心，變成了混合型公司，這個結論是錯誤的。實際上，思科的并購雖然也有失敗，但正是由于這些積極的并購，思科在網絡構建上的集成優勢才如此明顯，思科的優勢不再是單一產品，而是這些產品的網絡優勢和系統優勢，飛速發展的互聯網技術大潮中，僅靠有機成長根本不可能完成系統集成優勢

企業的成長方式有兩種，有機成長和并購成長。前者指企業靠內部資源和能力實現的增長，比如開發新產品；而后者則是一種將外部資源內部化的過程。對于高成長性企業來說，很難靠其中的一種方式實現增長，往往都是雙管齊下，兩條腿走路。盡管如此，主要靠并購成長的企業還是不多見，在IT產業中，靠并購成長的最顯眼的案例當屬思科，自1993年起至今，它一共進行了大約150起并購，平均每6周就有一次，憑借這些并購，思科壟斷了互聯網基礎設施建設和聯網服務業務，它的成功堪比電氣化時代的GE。

并購成長的軌跡

思科創立于1984年，斯坦福大學的一對年輕的研究生夫婦為解決校園里各種計算機系統之間的通信問題，成立了這家小公司。當時，互聯網在美國剛剛出現，用戶不足1,000個。兩年后，夫婦倆發明了多協議路由器，它允許各種計算機系統通過互聯網分享資源。它的出現標志著網絡互聯時代的到來，這時，思科只有4名員工。

80年代互聯網還停留在廣域網、局域網的小規模的私有協議階段，思科通過為這些私有協議提供技術支持，獲得了最初的市場地位，服務對象包括廣域網（WANs）的領先者IBM和局域網（LANs）的領先者Novell。

思科于1990年2月上市，當時只有6,980萬美元的營業收入和140萬美元的凈收益，公司員工248名，是個典型的小公司。起初，公司的產品單一主要是路由器，它是最早的商業推廣多重網絡協議設備的公司。它的軟件更新和運營效率是其早期超常增長的動力。路由器layer 3和layer 2在90年代統治市場。萬維網（World Wide Web）誕生，那些分散的互不兼容的私有網絡之間因為新的互聯網標準（IP協議）而聯為一體。寬帶互聯網代替了基于軟件的傳統數據包傳輸，公司的重點從路由器到交換機到移動。1993年，公司的第一筆并購花費1億美元，并購了交換機業務，隨后思科又連續進行了7起交換機企業的并購，漸漸壟斷了這一市場，這個分支發展迅速，和路由器一起成為公司發展的支柱。截至2005年，公司收入的85%仍然來自IP路由器和IP交換機。

1998年至2002年之間，公司經歷了互聯網狂熱和泡沫后的極度蕭條，在大起大落中一時間亂了方寸，過度的以及不相關的并購讓公司業務一度遠離了核心。2003年后，公司重新理性地將公司聚焦到網絡骨干設備的創新上，推出了廣域網交換機、消費者網絡和無線網絡。

隨著公司的交換機、路由器兩大支柱產品漸漸步入成熟期，思科在鞏固以太網設備供應商的市場優勢的同時，繼續通過收購向相關領域拓展，涉足網絡安全、網絡電話、光纖網絡、家庭網絡、無線技術和存儲。

但是并非所有的收購都是成功的，思科在1999年斥資5億美元收購了光傳輸技術公司Monterey Networks，但最終大部分投資都被注銷了；它花費21.5億美元收購了Pirelli Optical Systems，結果也非常令人失望。2003年之后，思科重金收購的Scientific Atlanta（機頂盒）、Linksys（網絡電話）公司是兩家涉及家庭網絡的消費品服務公司，但是這兩筆收購都不成功。前者與電視廣播公司、后者與Skype、Yahoo都有很好的戰略伙伴關系，但由于消費品市場與企業客戶市場的不兼容而導致無法發揮并購后的協同效應。

汪新波，博士、首都經濟貿易大學副教授、公司戰略研究專家

消費品市場和思科組織架構并不兼容。思科是面向機構客戶的系統運營商，面向機構客戶的個性化產品與面向零散的大眾市場的消費品有很多不同，前一種市場增長慢但利潤高，創新周期不明顯，而后者則主要靠規模獲得利潤，而且生命周期短，很容易被創新產品淘汰。雖然思科保持了這些消費品公司的獨立性，沒有納入思科集中管理的架構之內，但事實說明，沒有協同優勢的產品難以單獨存在，一個組織也很難兼容企業用戶和消費者用戶兩種不同類型的產品。因此，成了思科少數不成功的案例之一。

獨特的并購哲學

思科有著與眾不同的并購戰略，它最看重的不是產品，也不是專利，而是人才。看一看思科目前一些關鍵崗位的人員配備就知道了，首席開發官是并購來的，幾個負責交換機、運營、網絡安全的副總裁都是并購來的。有人說，創新不能靠并購“買”來，只能靠內部研發，但思科的大部分創新產品，都是由收購進來的“小思科”創造的，這種獨特的以人才收購為核心的戰略是獨特而成功的。

一般說來，并購后40-80%的高層管理人員和核心技術人員會離開，但思科防止人才流失有絕招，思科并購過來的公司的員工保留率可達到90%以上，核心人員的離職率只有7%。做到這一點的奧秘之一就是在并購前精心挑選那些與思科文化和價值觀、遠見相似的企業，以便于并購后的文化整合，文化整合的核心是人的整合，價值觀的整合。在并購之后，新進入的人員非但感覺不到創業動力下降，反而由于更大的舞臺增加了創業的動力，思科能給所并購來的員工提供更好的職業機會。這些“小思科”繼續相對獨立運行，并且成為了思科公司新的戰略重點，并與思科公司的其他產品線形成互補和協同效應。

思科選擇并購對象還有一個原則，只收購那些處于產品生命周期初期階段的小公司，員工在100人左右。這些小公司還沒有取得太多的市場成功，但擁有一個前景廣闊的新技術產品，更重要的是一批業務雄心勃勃的技術團隊，這樣的團隊一旦發現，無論多小，在商業上遇到怎樣的難題，都會被收入囊中。

為什么“小思科”之間能夠產生協同效應呢？凝聚這些“小思科”的紐帶是什么？這些“小思科”提供的是產品，而“大思科”，所要提供的是網絡系統，這種網絡小到一個企業、一所學校、一個建筑，大到一座城市、一個國家。網絡是由路由器、交換機、安全設備、服務器、存儲器、數據庫及連接它們在一起的各種IP協議和軟件構成的。憑借IP協議和網絡骨干設備的壟斷優勢，思科在網絡建設中的綜合優勢無人可敵。這是為什么思科總能贏得大企業乃至國家層次互聯網安裝合同的主要原因。

從本質上看，思科并不把自己當作“互聯網水管工”，它把自己的使命定位在“幫助人們溝通和交流上”。所以它總能以IP協議為核心利用各種技術促進各種設備的聯網，發現了新的聯網技術，它會毫不猶豫地并購進來構成更大更新的系統，這種遠見幫助思科在聯網技術上、市場上鞏固競爭優勢，它的競爭對手惠普、Juniper、華為只有苦苦追趕。

強大的戰略聯盟

思科不僅將自身的核心業務（與溝通和交流的相關產品、技術和服務）連接成了一個強大的內聯網（intranet），而且在核心業務的周圍建立了一個強大的戰略同盟，與合作伙伴建立了一個強大的外聯網（extranet）。

思科與甲骨文、SAP、IBM、EMC等是什么關系？雖然他們面對的都是機構客戶，它們卻不在同一層面競爭。思科壟斷網絡硬件層，而其他企業都在這個網絡基礎上提供應用軟件、數據庫等增值服務。處理得好，這些企業都不是思科的競爭對手，而是合作伙伴。思科與這些面向企業用戶市場的大企業將依托各自的生態位，向對方的領地進發。預計在將來的很長時間里，他們將亦敵亦友。

當代企業的“競合”關系越來越明顯。競爭中有合作，合作中有競爭。將自己的核心打造成一個平臺，吸引合作者，并利用合作者的互補資產進入到別人的領地，在核心業務周圍建立厚厚的保護層，構造進退自如的戰略空間。比如，思科的核心并不在存儲區域網絡（SAN）上，EMC在這個領域占有優勢。但存儲區域網絡交換機（SAN Switch）卻落入了公司的核心業務，雖然SAN技術采用以往的光纖通道協議，思科也毫不猶疑地搶占這個一開始并不大的市場，因為思科敏銳地感覺到，未來的網絡融合趨勢將統一在IP協議之下。同時，思科的另一個戰略動機是通過存儲網絡進入數據中心業務，通過對存儲子網和數據中心其他設備的交通要道，把握這個接口，為公司進入虛擬化數據中心業務打開了一個關鍵通道，這就是為什么思科與EMC結成戰略伙伴關系的原因。事實上，思科并沒有這種SAN Switch，于是它用戰略探測器尋找收購目標，恰在此時，一個名叫“Andiamo”的公司剛剛從一個母公司中分拆出來，在它發布第一款產品的時候，就落入了思科的收購目標。事實說明，思科當年打下的這個戰略通道后來發揮了重要作用，成為思科新的業務增長點。2009年，思科與EMC旗下的VMware軟件公司合資成立VCE公司，作為一站式數據中心，思科的服務器和設備配合EMC存儲和軟件VMware達到了完美的協同效果，在數據中心市場上取得了一定的領先優勢。該市場如同當年的萬維網一樣成了新的龍卷風市場，思科近水樓臺，又與微軟、甲骨文、SAP等軟件公司結成戰略聯盟，開發出“大規模可稱量的數據中心”，在企業市場中得到廣泛應用。

面向未來的競爭

未來的互聯網是什么走勢，這對于其他的企業或許不重要，但對思科是生死攸關的大事，思科的發展軌跡表明，它興于IP協議，也可能止于這個協議。在過去三網融合的大潮中，思科幸運地占據了IP協議的優勢，實際上是數字網在融合那些傳統的語音網和視頻網，因此，我們看到了諾基亞和柯達的衰落，卻不曾看到思科的衰落。

在移動計算時代，思科的路由器和交換機構成的固定網絡遭到巨大挑戰。對此，思科是有充分準備的。“下一代互聯網集移動、社交和虛擬為一體。”這已是思科新的遠見。思科的目標是讓互聯網更移動、視頻化和合作。

2012年6月，公司財年報告出爐，銷售收入和利潤齊增長，利潤增長55.6 %。全年461億美元銷售，核心產品交換機、路由器和合作業務，還有統一計算系統服務器。從結構看，公司的主打產品交換機和路由器在市場上依然占壟斷地位，分別實現銷售收入145億和84.3億美元，這兩項產品占公司收入的半壁江山，是公司現金流的“奶牛”。在低端市場，思科遭遇惠普、Juniper、華為的侵蝕，Nexus 系列以外的其他傳統交換機下降。但思科的高端交換機依然保持強勁增長。Nexus 2,000和5,000增長了24%，Nexus 7000增長13%，7000s在過去的兩年半里提高了10個百分點的利潤，和Catalyst switches一樣成功。在維持現有奶牛業務繼續高利潤的同時，一些新的“明星”業務也初露端倪，無線交換機、網絡安全產品和數據中心業務增長較快，尤其是數據中心業務全年增長87%，達到13億美元。

結論

有人說思科在并購中失去了核心，變成了混合型公司，這個結論是錯誤的。實際上，思科的并購雖然也有失敗，但正是由于這些積極地并購，思科在網絡構建上的集成優勢才如此明顯，思科的優勢不再是單一產品，而是這些產品的網絡優勢和系統優勢，飛速發展的互聯網技術大潮中，僅靠有機成長根本不可能完成系統集成優勢。 由于系統思科依托IP協議的優勢，成為了互聯網時代的系統集成商，它通過并購建立起來的系統優勢是成功的，產生了“1+12”的協同優勢，這是為什么思科始終可以并購成長的根本原因。思科目前在傳統的交換機、路由器及其相關服務上依然占據壟斷優勢，但未來的虛擬、移動、智能、合作、云計算等趨勢正在改變競爭格局，思科需要在新一代互聯網技術浪潮中重新鞏固自己“網絡水管工”地位，通過各種無形網絡的建造和連接，繼續占據屬于自己的生態位。