培訓需求的管理

| 文·胡剛

（作者為華點通教育科技有限公司總經理）

據AC尼爾森調查數據顯示，2006年中國內地培訓業收入已達到3,000億元，而且這一數字正以每年30%的速度遞增。這個數據說明，中國企業非常重視對員工的培訓，愿意花大力氣、大價錢，通過培訓來補齊企業中人才競爭力的“ 短板” ，以此實現員工能力素質的整體提升

企業競爭的本質在于人才的競爭，這是一個不爭的事實。而且正如著名的“木桶理論” 所闡釋的那樣，企業的人才競爭力不僅僅來源于個別精英或專家型員工的能力，更多則來源于所有員工整體能力的不斷提升。

企業對培訓的投入逐年加大，如何才能將培訓效果發揮到最好，提高培訓的投入產出效益？最重要的一個前提就在于是否做好了培訓需求的管理，是否將培訓真正聚焦于員工能力提升。

培訓需求管理是一種過程管理，其目標在于使企業員工能力得到提升，人力資本得到增值，并轉化為企業的價值創造和價值輸出，提升企業核心競爭力，其核心內容包括員工能力盤點、培訓需求分析、崗位能力模型建立等幾個方面。

培訓需求管理也是一個持續不斷、周而往復的循環過程，這個循環過程所要實現的目標就是通過培訓來不斷提升企業人力資本價值，實現企業人崗匹配、職人匹配，提高企業人力資源利用效率。過程中也需要一個系統化的工具來記錄并管理相關的員工能力數據。培訓需求的管理，可以從以下五個方面著手：

知人善任

HR做到“知人善任”的第一步就是需要全面了解員工的能力素質，從工作能力、性格特征、綜合素質等多方面對員工做一個細致的能力“體檢”，這是人力資源管理中一項基礎性的工作。

雖然一般企業在招聘的時都會設計相應的環節，但針對已入職的新員工和老員工，同樣也需要定期進行這樣的能力盤點和測評，以便隨時監控企業人力資源質量的變化動態。鑒于測評工作的專業性和客觀性，很多企業選擇將能力測評外包和采用信息化方式進行。

團隊性向報告

所謂團隊性向報告，就是根據對團隊中每一個員工的能力測評和盤點，經過總結和分析，而形成的團隊能力素質和崗位勝任力水平報告，是針對團隊中每位員工能力測評結果的分類、歸納和分析，是對員工能力測評結果的充分展示。

通過這個報告，即可對團隊能力進行有的放矢的分析，哪些是團隊的能力強項，哪些是團隊的能力弱項，包括針對具體崗位勝任力的需求分析，以及崗位勝任力與員工能力素質之間的差距和短板在哪里，這些都可以在團隊性向報告中展示出來，給培訓需求分析以直觀的數據支持，針對性更強。

分析企業培訓需求

員工能力測評與團隊性向分析，分別從員工個人與團隊的角度出發，既對員工能力素質有了了解和認識，也對企業整體水平有了全面的分析和判斷，從微觀和宏觀兩方面都對企業的人力資源狀況有了較深入的掌握。

對現有人力資源情況的梳理，是企業招聘、培訓、選拔等等人力資源開發工作的基礎。只有了解現有的人力資源，才能發現短板，人力資源管理和經營的工作開展也才更具有針對性和目標性。因此，在能力測評和團隊性向分析的基礎上，再來進行企業培訓需求分析，就能使培訓真正發揮出對企業的價值，避免培訓內容文不對題，培訓組織流于形式等問題。

建立崗位能力素質模型

通常，培訓需求的分析結果直接被用來作為培訓活動組織的依據，培訓師資的選擇、培訓課程的確定、培訓形式和時間的組織等，也都以培訓需求為基礎。如果要將培訓需求分析更進一步，就要充分利用培訓需求分析的結果，管理好培訓需求。

管理培訓需求，首先必須以一種特定形式將培訓需求分析結果固化下來，形成崗位能力素質模型。前文提到，培訓需求的分析其實是對企業人力資源狀況的一次盤點和全面“體檢”，那么在“體檢”中發現的崗位勝任力要素、優秀員工能力要素等等員工優秀“基因”都需要沉淀下來，作為崗位能力素質模型的構成因素。

能力素質測評

崗位能力素質模型是企業員工能力和素質的優秀“基因”所構成的，對企業員工能力提升與崗位勝任力建設都具有非常有價值的導向性意義。根據崗位能力素質模型，企業可以對員工能力素質進行測評，也可以對員工能力提升進行培訓，甚至可以作為企業人力資源規劃和開發的依據，這些都將有助于企業員工能力素質提升和人力資本增值。

總之，培訓需求是可以被管理的，而且也是應該被管理好的。管理好培訓需求，就能更加清醒地認識到企業人崗矛盾、人職矛盾等人、崗、職之間的矛盾，從而采用針對性的培訓來解決這些問題，這樣才從根本上解決了企業培訓難、員工能力素質測評難、招聘測評難等問題。

下面以A公司為例，說明企業在培訓需求管理實踐中的操作流程和關鍵點：

A公司是一家通訊行業的軟件開發及系統集成專業技術服務公司，該公司非常重視員工培訓，每年都會針對關鍵崗位上的核心專業人才和管理人才等進行定期培訓。但一直令該公司困惑不解的是，雖然培訓的投入很大，但效果并沒有預期的好。

其實提高培訓的投入產出比，最重要的一點就是找準培訓需求點。而該公司以往的培訓主要憑經驗組織培訓內容，針對性不強，不能激發員工興趣，自然得不到預期的效果。

通過總結分析之后，該公司首先進行了員工能力盤點，通過對關鍵崗位的優秀員工進行測評，采集這些優秀員工的關鍵素質點。在此基礎上，再根據企業及行業的特點制定出具有本公司自身特色的關鍵崗位能力模型。

其次，對相關崗位員工的能力狀況進行科學評估，總結出團隊性向報告，并梳理出培訓需求，從而就可以為每個評價對象提供有針對性的培訓建議。

最后，將測評總體結果向公司做統一反饋，為個人和組織兩個層面提供后續培訓發展的建議和參考，并持續跟進測試，根據實際培訓工作中所提取的真實測試數據再做進一步校正分析，最終形成一套良性循環的基于崗位能力模型的培訓方案。

此外，這一套培訓方案是基于崗位能力模型來設計的，與公司的能力提升系統和招聘選拔系統形成了良好的互動效果，招聘、培訓、能力提升、人才選拔真正構成了一個有機的人才培養循環，效果顯著。