看，一家傳統(tǒng)外貿(mào)企業(yè)這樣實踐“轉(zhuǎn)型發(fā)展”

文/王秋容

看，一家傳統(tǒng)外貿(mào)企業(yè)這樣實踐“轉(zhuǎn)型發(fā)展”

文/王秋容

對于未來，申達夢想，實現(xiàn)“企業(yè)經(jīng)營模式由部門貿(mào)易向公司貿(mào)易的轉(zhuǎn)型，成為國內(nèi)外具有一定知名度的集成品牌服務(wù)商”。

2008年下半年由金融危機引發(fā)的全球經(jīng)濟危機，讓國人清醒地認識到，外貿(mào)的經(jīng)營格局和模式將發(fā)生重大的變化，堅持傳統(tǒng)的以價格競爭為主的單一外貿(mào)經(jīng)營模式將使外貿(mào)企業(yè)的競爭力不斷削弱，對核心資源的控制力進一步減弱。

惟一的出路在于主動求新，主動求變，主動轉(zhuǎn)型，把握市場變動的脈搏，適應(yīng)市場變化的需要，縮短與終端市場的距離，提高產(chǎn)品的設(shè)計和開發(fā)能力，提供專業(yè)化的綜合服務(wù)，在產(chǎn)業(yè)鏈的整合中重新占據(jù)主動，在變化的環(huán)境中重新?lián)屨贾聘唿c。

在這樣的背景下，醞釀“轉(zhuǎn)型”

上海申達進出口有限公司自1998年資產(chǎn)重組以來，一直搭著“中國制造”的快車，高速發(fā)展：到2003年間，公司出口創(chuàng)匯連續(xù)以20%以上的速度遞增，利潤總額以40%以上的速度遞增；2003年至2007年間，企業(yè)出口創(chuàng)匯勢頭繼續(xù)保持強勁，利潤總額連續(xù)5年將近8000萬元，至2007年底，申達外貿(mào)的注冊資本金達17000萬元。

然而，自2008年以來，申達開始遭到前所未有的挑戰(zhàn)。

從外部看，曾經(jīng)支撐國有外貿(mào)企業(yè)快速發(fā)展的外部環(huán)境發(fā)生了重大變化，其中，尤以這幾個因素對企業(yè)影響重大：2008年取消了配額，國有企業(yè)的原有的配額優(yōu)勢不復存在，國有、民營、外資等所有企業(yè)處同一起跑線；人民幣持續(xù)升值，人民幣自2007年至今，累計升值23.82%。“中國制造”的價格優(yōu)勢不斷出現(xiàn)遞減跡象，國外客戶訂單轉(zhuǎn)移跡象明顯；2008～2009年金融海嘯引發(fā)的全球經(jīng)濟危機，使得歐美市場的需求普遍不足，其負面影響至今尚存；產(chǎn)品的制造成本和公司的經(jīng)營成本不斷上升，人口紅利逐步消失，致使企業(yè)的盈利能力受到嚴重的威脅。

從企業(yè)自身看，傳統(tǒng)的方式在面臨持續(xù)發(fā)展的壓力時遭遇瓶頸——2007年的申達外貿(mào)，雖然在業(yè)績上取得了尚佳的成績，但同時也反映出公司正處于發(fā)展的瓶頸期，后勁不足：競爭對手實力加強。一方面外貿(mào)經(jīng)營權(quán)真正放開，使得大批民營企業(yè)迅速崛起；同時，跨國公司出口呈現(xiàn)了獨資化、生產(chǎn)基地子公司的趨勢。申達外貿(mào)不得不在民營企業(yè)和跨國公司的夾擊下求生存；運轉(zhuǎn)模式凸現(xiàn)障礙。申達外貿(mào)原先實行的以部門為單位，部經(jīng)理帶隊開拓市場為主的經(jīng)營模式，隨著形勢變化，已越來越不足以應(yīng)對日趨復雜的外貿(mào)現(xiàn)狀。業(yè)務(wù)人員平均年齡老化，個體作戰(zhàn)很難再有突破，客戶的服務(wù)要求越來越高、越來越細，顯然，靠原先的運轉(zhuǎn)模式需要革新；公司平臺優(yōu)勢降低。早前的申達外貿(mào)，有一個顯著的平臺優(yōu)勢是，在需墊付資金的代理業(yè)務(wù)中對客戶有資金優(yōu)勢。但隨著支持國有外貿(mào)企業(yè)的利好政策逐一消失后，申達外貿(mào)的平臺優(yōu)勢驟減。靠微薄的代理費盈利已經(jīng)越來越難以支撐公司本身的運作成本。不找尋出其他的“替代”優(yōu)勢，勢必會在激烈的市場競爭中無法立足。

如此嚴峻的形勢和背景，使“通過轉(zhuǎn)型，解決內(nèi)（發(fā)展瓶頸）外（形勢挑戰(zhàn)）問題”，逐漸成為申達上至公司高層、下到部門員工一致的共識——申達外貿(mào)在成功經(jīng)歷了成長突圍期后，必須“華麗轉(zhuǎn)身”，才能在WTO所設(shè)定的公平化、市場化、資本化的賽場中繼續(xù)成為領(lǐng)跑者，實現(xiàn)公司可持續(xù)發(fā)展。

然而，在轉(zhuǎn)型的問題上，盡管全公司上下看法一致，但對于如何轉(zhuǎn)？花多大力量轉(zhuǎn)？轉(zhuǎn)型中將會遇到何種困難？等等問題，并沒有明確的認識；周邊已經(jīng)邁出轉(zhuǎn)型步伐的企業(yè)，似乎也很難有什么成熟的經(jīng)驗或模式可供借鑒……

但，無論如何，“轉(zhuǎn)型”路上，開工沒有回頭箭！申達相信，在商業(yè)世界中，實踐和創(chuàng)新始終具有第一位的重要品格。時不我待，必須“摸著石頭過河”！

按這樣的思路，實踐“轉(zhuǎn)型”

在“轉(zhuǎn)型”的思路上，申達通過多次上下的討論交流，最后統(tǒng)一思想，認為申達外貿(mào)的轉(zhuǎn)型，應(yīng)該以產(chǎn)業(yè)鏈的延伸為目標，既要有利于加大推進公司自營業(yè)務(wù)的力度，也要讓有轉(zhuǎn)型意愿的經(jīng)理們有更大施展才干的舞臺；既要提升產(chǎn)品和服務(wù)的附加值，也要有助于經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變，最終重塑和提高企業(yè)的核心競爭力，實現(xiàn)公司經(jīng)營模式的真正轉(zhuǎn)變。

首先，尋找轉(zhuǎn)型的切入點。

語音聽寫功能包括語音轉(zhuǎn)寫、語音評測和機器翻譯等功能。語音轉(zhuǎn)寫作為人工智能的一項強大功能，其基于深度全序列卷積神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)能為信息處理和數(shù)據(jù)挖掘提供基礎(chǔ)，目前可將5小時內(nèi)時長的音頻轉(zhuǎn)換成相應(yīng)的文本數(shù)據(jù)。這一技術(shù)可將學習交流通話轉(zhuǎn)換成文字存稿，以利后期快捷檢索和使用學習信息。

申達外貿(mào)在以產(chǎn)業(yè)鏈的延伸為目標的轉(zhuǎn)型嘗試中，是從內(nèi)涵和外延兩個方面同時切入的：一是搭建公司服飾研發(fā)中心；二是組建美國（申達）有限公司。

之所以要從兩個方面起步而不是單方面，是因為此兩者是互相推動、共同作用的。內(nèi)涵的提高可以對外延提供有力的支撐，而外延的拓展也必然對內(nèi)涵提出更高的要求。若只有研發(fā)中心，對現(xiàn)有自營能力較強的業(yè)務(wù)部門會有一定支持，對提高公司的知名度也有一定幫助，但對代理部門的支持不明顯，其效果可能是輔助性而不是決定性的，其最根本的內(nèi)在價值仍然無法充分體現(xiàn)，在促進公司貿(mào)易方面的效果也比較弱；如只做海外投資，短期內(nèi)對盈利和規(guī)模會有一定幫助，對形成公司貿(mào)易也有很大幫助，但當我們處于產(chǎn)業(yè)鏈的新的一端，面對新的競爭對手時，仍會覺得底氣不足，因為更高層次的客戶在帶來更高層次的定單時，也必然會提出更高層次的需求。兩者結(jié)合，同時切入，會更好地對企業(yè)的轉(zhuǎn)型、核心競爭力的提高起更大的推動作用。

其次，設(shè)定轉(zhuǎn)型的初步定位。

申達認為，既然紡織品及服裝外貿(mào)是一個充分的、完全的競爭市場，而申達外貿(mào)的轉(zhuǎn)型定位是在延伸產(chǎn)業(yè)鏈的基礎(chǔ)上實現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)升級，那么首先要從一個“只做貼牌產(chǎn)品”的企業(yè)提升到一個“做設(shè)計，做品牌的”企業(yè)。但是，做品牌有很多方式，而且一般的品牌有很強的地域性，各國商標法對品牌的保護也是有地域性的，所以，如果一開始就在外銷市場做品牌推廣，不僅毫無經(jīng)驗，而且性價比也不高，從同行業(yè)看也鮮有成功案例。

而首先做ODM推廣，配之以海外渠道的延伸，則可以縮短與優(yōu)質(zhì)客戶的距離，通過好的設(shè)計吸引優(yōu)質(zhì)客戶接受自己的產(chǎn)品，提高產(chǎn)品的議價能力，效果會比較明顯，也可以逐步摸索品牌營銷的一定經(jīng)驗，同時逐步提高研發(fā)中心的專業(yè)化水平。

循這樣的步子，摸索“轉(zhuǎn)型”

對內(nèi)，搭建核心能力提升平臺——研發(fā)中心。

研發(fā)中心正式運轉(zhuǎn)后，針對不同的服務(wù)和合作對象，開發(fā)出四種運作模式：為自營部門服務(wù)的“研發(fā)中心—部門—設(shè)計師”模式、為公司貿(mào)易部服務(wù)的“研發(fā)中心—品牌—設(shè)計師”一條龍模式、與海外平臺SSA（申達美國公司）合作的“研發(fā)中心—SSA—（中美）設(shè)計師—品牌”一條龍模式，與內(nèi)銷品牌公司的合作的“研發(fā)中心設(shè)計師—部門—內(nèi)銷品牌公司”一條龍模式。

對外，搭建海外市場空間拓展平臺——SSA（申達美國公司）

在申達看來：全球化這條路一定要走，今天不走，明天也要走；與其晚走，不如早走。產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，是申達多年的夙愿；海外投資，更是一種積極的發(fā)展戰(zhàn)略、必須的嘗試。

為此，申達集全公司之力，通過組建SSA（申達美國公司）、搭建國外接單平臺的方式，直接“嵌入”產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，直接切入歐美的主流銷售渠道，更加接近終端消費者，將產(chǎn)業(yè)鏈向下游延伸，直接從國外的大型賣場、百貨公司、品牌連鎖店等零售終端處接單，通過縮短銷售和物流環(huán)節(jié)、提升客戶等級為公司創(chuàng)造更多利潤。

SSA啟動后，盡管一開張就遭遇了美國金融海嘯引發(fā)全球經(jīng)濟危機的“當頭”挑戰(zhàn)，但也正好藉次抓住這次“危”中的洗牌之“機”，開始了在市場變化中后來居上的道路。SSA實行運行成本“一頭報價，二邊成本全部進入財務(wù)核算”的模式，海外經(jīng)營團隊以接單、客戶服務(wù)為主，國內(nèi)則成立SSA海外部，配備業(yè)務(wù)人員以落單、跟單、出貨為主。

隨著SSA不斷穩(wěn)步推進，2011年，申達開始探索別樣的海外發(fā)展途徑——參股美國CROSS RIVER公司。這一模式與SSA不同在于，這次合作申達并不控股，業(yè)務(wù)也轉(zhuǎn)為由美國公司直接下單，由申達按正常貿(mào)易組織生產(chǎn)，美國公司經(jīng)營產(chǎn)品后所得的利潤，與申達按股權(quán)分紅。此項合作開展后，每年為申達可帶來150萬美元左右的利潤。

收獲“轉(zhuǎn)型”帶來的甜頭

申達“轉(zhuǎn)型”之路數(shù)年來，研發(fā)中心和海外公司內(nèi)外兩個平臺合作互動，發(fā)揮出了“一加一大于二”的效果，不僅收獲了實效，企業(yè)業(yè)務(wù)能力、盈利水平不斷壯大；而且使多年來困擾申達發(fā)展的一些問題，如自營比例、產(chǎn)業(yè)升級，有了清晰的“答案”，面對未來，“心中多了一份底氣。”

一方面，申達研發(fā)中心從一開始的單純服裝設(shè)計，歷經(jīng)幾次運轉(zhuǎn)模式的改變后，其功能中推廣市場的戲份已經(jīng)越來越重，對企業(yè)轉(zhuǎn)型的助推作用也越來越大。同時其承擔的制版制衣、為部門打樣的工作，對部門的業(yè)務(wù)開拓和轉(zhuǎn)型也起到了很大的支持作用。公司自營產(chǎn)品比例大幅提高，品牌內(nèi)銷異軍突起，為公司的業(yè)績作出重大貢獻。

目前，申達研發(fā)中心已經(jīng)具有一支較為穩(wěn)定和成熟的設(shè)計師隊伍，具有一定規(guī)模的板房，基本能幫助經(jīng)營部門解決經(jīng)營過程中的服飾、面料、樣衣、技術(shù)、測試等具體問題的能力。經(jīng)過努力，公司擁有了1 項發(fā)明專利，6項實用新型專利；另有正處于公示階段的發(fā)明專利3項，實用新型專利3項。申達研發(fā)中心還獲得了“上海市浦東新區(qū)研發(fā)中心”的稱號。

另一方面，SSA（申達美國公司）在運作后第二年就實現(xiàn)盈利，并形成以AEO為主的主要客戶群體。更大的驚喜是，目前，SSA與國內(nèi)研發(fā)中心合作推出的申達自有品牌的“MISOKA”女裝已獲得訂單，并在美國BLOONINGDALE高檔百貨商場上柜。

SSA的成功實踐證明，以“海外定前端”的模式，不僅可以使申達外貿(mào)受益于產(chǎn)業(yè)鏈向下延伸帶來的貿(mào)易結(jié)構(gòu)優(yōu)化，更可以逐步打造企業(yè)貿(mào)易品牌，改變“外貿(mào)小舢板”的現(xiàn)狀。

對一家身在傳統(tǒng)的紡織行業(yè)，又是以進出口為主的貿(mào)易型企業(yè)而言，“轉(zhuǎn)型”成功所帶來的甜頭，既讓申達欣喜，也讓申達更加堅定了“轉(zhuǎn)型”的決心。

對于未來，申達夢想，實現(xiàn)“企業(yè)經(jīng)營模式由部門貿(mào)易向公司貿(mào)易的轉(zhuǎn)型，成為國內(nèi)外具有一定知名度的集成品牌服務(wù)商”。在申達人眼中，十年后的今天，中國的紡織服裝外貿(mào)企業(yè)面對的是更具實力的全球化的競爭對手，是更為嚴峻的外部環(huán)境，但，只要“堅定不移地實踐轉(zhuǎn)型發(fā)展”，一定會鳳凰涅磐，浴火重生！