劉建中：山西煤銷集團轉型發展的領軍者

蓋鵬麗

2009年初，還是山西焦煤集團副總、煤炭銷售公司總經理的劉建中在一紙調令下被任命為山西煤炭運銷集團董事長。劉建中調任后的擔子并不輕松，2008年下半年，由美國次貸危機引發的金融海嘯席卷而來，作為煤化工基地的山西經濟受到嚴重沖擊，山西煤銷集團也不可避免地產生效益下滑等諸多問題。在山西煤銷集團面臨改革發展的緊要關頭，他成了推動這個大型國企轉型發展的領軍者。

“六點”穩隊伍 六條“新作為”

劉建中是從基層一步步走上來的，他長期在煤礦工作，先后擔任過霍州礦務局副局長、霍州煤電集團公司副總經理、山西焦煤集團副總經理、銷售總公司總經理。

山西省委組織部對劉建中的評價是：政治素質比較好，熟悉煤炭銷售工作，組織協調能力比較強，經營管理經驗豐富，創新意識比較強，勤于學習，作風務實，大局觀念強，團結同志，群眾威信比較高。由劉建中擔任省煤炭運銷集團董事長，有利于凝聚廣大干部職工的人心和力量，有利于企業安全生產和穩定，有利于煤銷集團的長遠發展。這三個“有利于”是對劉建中的中肯評價，也為劉建中迅速打開工作局面提供了“尚方寶劍”。

省煤運原來是典型的放桿收費型企業，在山西轉型發展的今天，不向實體經濟轉型就沒有出路，劉建中和省煤運的核心團隊深諳此理。劉建中在到任后召開的第一次公開大會上向全系統5萬多人交了底，他表示將在以后的工作中努力做到以下六點：堅持用科學發展觀武裝頭腦，指導實踐，推動工作，要潛心學習，深入理解，學以致用，深入礦廠，深入戰場，深入群眾，調查研究，吃透精神，掌握主動，科學決策；堅持勤政為民，恪盡職守，依靠黨政班子的集體智慧，立足現實、立足崗位、立足發展，努力完成省委、省政府、省國資委下達的任務目標；堅持團結協作，和諧共事，帶頭堅持民主集中制，嚴格按制度辦事，按程序決策，虛心聽取各方面的意見，包括反對意見，在合作共事中增進理解，加強團結，實現和諧；堅持以人為本，關心群眾，要時刻把職工群眾的冷暖放在心上，發展為了職工，發展依靠職工，發展成果由職工共享；堅持腳踏實地，求真務實，下實功，求實效，出實績，確保各項工作落到實處；自覺執行領導干部廉潔從政、廉潔從業的各項規定，堂堂正正做人，干干凈凈做事。

這振聾發聵的六條，為全系統5萬人吃了定心丸，合力由此形成。

劉建中接任山西煤炭運銷集團董事長一職時是2009年1月。在當年的新春團拜會上，他提出了六個“新作為”：一是在整合煤炭資源，掌控戰略貨源基地上有新作為；二是在加快轉型發展，切實做實市場化經營方面有新作為；三是推進物流服務業，在鏈的連接上有新作為；四是進一步理順產權關系，強化基礎管理，在現代企業制度的建立、完善上有新作為；五是抓好各級班子建設，在提高集團公司轉型發展過程中的決策能力、執行能力上有新作為；六是面對金融危機和市場形勢的嚴峻挑戰，在穩定經營、穩定隊伍、回報社會、惠及員工上有新作為。

劉建中沒有讓這六條“新作為”停留在紙上談兵階段，而是將其一一落實到實踐領域。

從整合煤炭資源到多元產業布局

劉建中在業界有“煤炭營銷專家”的美譽，在行業大幅下滑的2009年，他一直在思考山西能源企業如何創新的命題。2009年山西煤炭資源整合工作開始，劉建中領導的山西煤銷集團一舉整合兼并煤礦448座，最后保留165座。南至運城河津，北至大同新榮，西至呂梁，東至陽泉，山西省內所有地市均分布有山西煤銷集團的煤炭生產業務。

劉建中說：“我們整合這樣多的煤礦，就像山藥蛋一樣散亂，一哄而上都開采，我們管不過來，也不能這樣干，要辦大礦，辦數字化本質安全型礦井。”辦礦理念確定后，山西煤銷集團不惜壯士斷腕，對整合后的礦井進行二次資源整合兼并，減少礦井數量，重新規劃設計布局，確定了60至70座重點建設礦井，并對這些礦井進行安全集約化管理。

同時，山西煤銷集團推出了煤礦建設要一井一面、裝備技術現代化等“六大階段性目標”，并對每個目標細化，在煤礦的檢查、監管、建設、生產等過程中實施對標管理，不符合條件的堅決整改。

規范了煤炭生產，理順了主營業務，山西煤銷集團進入了發展快車道。2011年，山西煤銷集團主要經濟指標全線飄紅：營業收入1586億元，同比增加：270億元；煤炭總經銷量2.5億噸，同比增加6100萬噸；非煤產業實現營業收入230億元，同比增加60億元。山西煤銷集團成為省內首個營業收入突破1500億元的國企，位列中國500強第72位，中國能源企業500第16位。

整合煤炭資源，僅僅是劉建中布局的第一步。接下來，他推行多項舉措，努力推進煤炭產業資源利用循環化。實現煤炭物流產業的專業化，實現以煤化工為主的多元產業新型化。

打造一條完整的產業鏈，是山西煤銷集團發展的必經之路。在涉煤領域，山西煤銷集團著力打造煤、煤電一體化、焦炭化工、煤層氣、煤機制造五大板塊，以形成完整的產業鏈。集團確立了“板塊化經營、專業化管理、新型化引領”的基本思路，依靠科技進步與創新，建設了一批技術含量高、經濟效益好、綠色環保項目，這些項目成為促進集團轉型發展的支柱。

在打造煤焦化工業園區方面，今年集團計劃在介休、稷山建兩個500萬噸的焦化園區，并整合長治地區焦化產能，形成1000萬噸以上的焦炭和化工生產規模。

在煤層氣開發方面，重點建設LNG、CNG、焦爐煤氣制液化天然氣和煤層氣綜合利用項目，結合CNG、LNG加氣站建設，推廣新能源汽車實際運營，力爭形成規模化的清潔能源產業。集團將按照“氣化山西”的總體規劃，重點建設黃河沿線的輸氣管線。今年將投資26億元，修建8000公里長的輸氣管線。

建設煤機裝備制造產業基地。集團在忻州、太原、大同布局煤機制造業，包括大同煤機修造廠項目、美佳掘進機項目、美華電氣項目等。集團和世界最大的煤機制造公司一美國久益公司合作搞綜掘、錨索一體化機械制造，目前正在推進。

加快發展物流，打造煤炭超市

煤炭產品市場競爭力提高了，但是如何才能保證把煤暢通無阻地運出去？山西煤銷集團加快了公路煤炭物流營銷體系建設的步伐，成立了晉煤物流總公司，發揮銷售主渠道作用，以駐礦服務為切入點，加大煤源采購，做實煤炭貿易，實現了公路煤炭銷售提質增效，量增價漲。同時，組建內蒙古、陜北、陜中南、寧甘青4個煤炭采購中心，開工建設22座煤炭超市和儲配中心，自購、整合社會車輛1.7萬余臺，分區域開展三級配送業務。

鐵路發運量和經銷量也節節攀升，自有發煤站發運量大幅增長。張臺鐵路，張禮、孝龍集運站項目按計劃推進，忻州五寨胡會集運站投入運營，陰火鐵路實現整體接管，大同鵬宇恒達集運站正在加快進行前期工作。而以晉華為主體的港口公司整合目前也取得初步成效。

對于煤炭物流成本，劉建中再熟悉不過了：“我國煤炭產業布局的天然之困是產需逆向分布，煤炭供應地主要集中在晉陜內蒙古寧等主產區，‘北煤南運‘西煤東調壓力持續加大，煤炭生產與消費逆向布局的矛盾突出。從山西運一噸煤分別到河南和湖南，一噸煤在河南賣400元的話，到了湖南可能就要翻番了。”物流成本這么高，關鍵是沒有合理的運輸體系。

要解決物流成本的問題，就要優化設計，建立合理的運輸體系。于是，煤炭超市的理念應運而生。劉建中告訴記者，山西煤銷集團將要沿黃河沿線建12到18個儲配煤場，把陜西、內蒙古的煤炭進行儲配、加工，然后沿豫、冀一線煤炭外運主要集散地建5至8個千萬噸級的大型“煤炭超市”，為用戶提供標準化、多樣化的煤炭產品。

“煤炭超市將不僅滿足山西煤炭供應，還會輻射到陜西、內蒙古、甘肅、新疆、湖南、湖北等地，我們的目標就是把煤炭超市打造成中國煤炭行業的‘沃爾瑪和‘家樂福。”劉建中早已有了詳細的藍圖。

躋身世界500強

2012年7月9日，財富中文網與英文網全球同步發布2012年《財富》世界500強排行榜，山西煤銷集團名列447位，成為山西省首家、首次入選世界500強的企業，位列中國電力、能源企業排名第10位，中國煤炭企業排名第4位。在中部6省中，此前有河南煤業化工集團和武漢鋼鐵集團企業入圍，山西是繼河南、湖北之后，中部第三個有企業入圍世界500強的省份。

劉建中在山西煤銷集團入選世界企業500強的新聞發布會上說：“山西煤銷集團立足山西，在山西全省十一地市，98個縣市都有自己的分公司，同時還擁有為數眾多的各類站點，業務覆蓋山西全境，在積極推進企業發展創造財富的同時，還擔負著很重、很大的大型國有企業的社會責任，入選世界500強不僅僅是榮譽，更多的是責任，來自于國家發展、企業發展以及社會發展的責任。”

劉建中說，進人世界500強，對于煤銷集團既是一個高點，更是一個新的起點，要繼續堅持艱苦奮斗、努力拼博的工作精神，不斷夯實企業管理，提升企業管理水平，推進企業可持續發展。真正按照世界500強標準進一步提升企業的競爭力、創新力和管控力。未來幾年，山西煤銷集團將按照“以煤為基，板塊化經營”的基本思路，重點發展煤—電、煤—焦—化、煤—氣、煤—機、煤—運、金融等產業板塊，爭取把集團建設成現代化大型綜合能源集團。進一步強化安全管理，把集團安全水平提升到全省，乃至全國同行業先進水平行列；進一步抓好項目落地，加快項目建設，完成好“雙千億”工程；進一步加快轉型步伐，提升核心競爭力，通過提高服務質量，開展市場化營銷，拓展企業的發展空間；進一步完善體制機制，提升企業管理水平，為山西轉型跨越發展作出新的更大的貢獻。