中小企業(yè)系統(tǒng)化提升組織能力策略*

陳 軍

(廣東培正學院工商管理學系，廣東廣州 510830)

中小企業(yè)系統(tǒng)化提升組織能力策略*

陳 軍

(廣東培正學院工商管理學系，廣東廣州 510830)

決定中小企業(yè)持續(xù)成功的關鍵因素是其所具有的組織能力。影響中小企業(yè)組織能力的因素有:企業(yè)家能力、企業(yè)資源、員工能力、管理結構與流程、企業(yè)文化以及企業(yè)間的合作與聯盟。要有效提升中小企業(yè)組織能力，應該提升企業(yè)家能力，形成良好的價值觀、經營哲學和企業(yè)文化，加強知識管理、做好資源積累，做好管理結構的設計、優(yōu)化組織結構形式，做好流程優(yōu)化以及進行跨企業(yè)合作。

中小企業(yè);組織能力;系統(tǒng)化;提升;策略

決定一個企業(yè)持續(xù)成長的關鍵因素是什么?如何才能實現企業(yè)的持續(xù)成功而非偶然的成功?這一問題深深困擾著許多中小企業(yè)的管理者和研究者。很多學者分別從戰(zhàn)略、資金、技術、人才等方面進行了探討，但都不全面、不系統(tǒng)。其實，決定一個企業(yè)持續(xù)成功的關鍵因素是該企業(yè)所具有的組織能力。相關的企業(yè)理論研究認為，企業(yè)組織就像自然界中的有機體，依賴自身的能力以及環(huán)境資源規(guī)模來維持自己的生存和發(fā)展，在一定的資源狀態(tài)下，企業(yè)所具有的組織能力越強，它的生存狀態(tài)就越好，成功的可能性就越大。所以組織能力是企業(yè)成長的內在動力，中小企業(yè)只有不斷提升自己的組織能力，才能使企業(yè)獲得持續(xù)、快速、穩(wěn)定的成長。

一 組織能力的含義

所謂組織能力是企業(yè)經過長期生產經營管理固化下來的一系列企業(yè)內部的組織結構和流程所反映出來的一種特定能力，它是企業(yè)資源的“整合器”［1］。組織能力不是指企業(yè)里某個人的能力，而是指一個企業(yè)團隊所發(fā)揮的整體戰(zhàn)斗力，這種戰(zhàn)斗力使得企業(yè)能夠在某些方面具有超越競爭對手，為客戶創(chuàng)造價值的能力。組織能力具有以下特性:(1)價值性。組織能力有助于企業(yè)在動態(tài)的環(huán)境中抓住機會，整合企業(yè)內外部資源，為客戶創(chuàng)造價值并得到客戶認可，這是組織能力的核心。(2)內生性。組織能力是企業(yè)本身的一種內部特質，只能通過企業(yè)自身構建而成。(3)長期積累性。組織能力不是在短期內可以突擊形成的。(4)系統(tǒng)性。組織能力并非專指企業(yè)經營運作過程中的某一環(huán)節(jié)、職能或者單個要素，而是技巧/知識、技術制度、管理制度、企業(yè)文化等多種內生要素相互綜合的結果［2］。(5)動態(tài)性。組織能力并非一成不變的，隨著環(huán)境的不斷變化和企業(yè)資源的不斷重組，使得企業(yè)的組織能力也不斷發(fā)生變化。

二 影響中小企業(yè)組織能力的因素

1.企業(yè)家能力。企業(yè)家能力是中小企業(yè)組織能力的源泉。實際上，中小企業(yè)組織能力的形成往往是企業(yè)家的戰(zhàn)略思想、經營理念與管理方式相結合的產物。企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)過程中，通過自己的知識和經驗捕捉市場機會，確定經營領域。在經營領域確定后，企業(yè)家一方面會選擇合適的人員和管理方式，另一方面還會以既有的價值觀為基礎，提出自己的戰(zhàn)略思想和經營理念，并將其滲透到管理方式中。當組織成員在生產和經營活動中適應了這套管理方式，接受了企業(yè)家所倡導的經營理念和戰(zhàn)略思想，并將二者融于一體時，企業(yè)的組織能力便產生了［3］。所以中小企業(yè)的組織能力本質上是在企業(yè)家戰(zhàn)略思想和經營理念引導下所形成的內化于組織中的各種慣例組合。企業(yè)家能力的高低決定了中小企業(yè)的經營眼光是否長遠，經營戰(zhàn)略是否準確、經營理念是否合理、管理方式是否科學。企業(yè)家的能力來源于學習和磨練。中小企業(yè)往往創(chuàng)立時間短、規(guī)模小、業(yè)務單一，很多事需要親力親為，從而使企業(yè)家缺乏學習的時間和機會。另外，中小企業(yè)由于規(guī)模小，競爭力弱，為了在激烈的市場競爭中求得生存和發(fā)展，企業(yè)家往往缺乏明確的經營戰(zhàn)略和科學的經營理念而產生急功近利的思想，使得企業(yè)在經營理念方面缺乏長遠觀念，無法進行根本的改變和突破，從而使得在此基礎上建立起來的組織能力先天不足，難以持續(xù)成長和提高。

2.企業(yè)資源。資源是企業(yè)控制的所有資產、技術、信息、知識等，這是形成企業(yè)組織能力的基礎。企業(yè)的組織能力決定于企業(yè)資源的數量、質量和資源結構。首先，企業(yè)擁有的資源越豐富，企業(yè)的組織能力才可能越強;其次，企業(yè)的組織能力除與資源的數量和質量有關外，還與資源結構緊密相關。合理的資源結構可以有效地提升企業(yè)的資源效率，增加企業(yè)的組織能力;反之，不僅會損失企業(yè)的資源效率，而且會增加企業(yè)經營的不確定性，從而削弱企業(yè)的組織能力。資源來源于積累和科學的管理。中小企業(yè)由于成立時間短，積累少，管理落后，往往存在各種資源不足、技術設備落后、信息不全面和知識積累少等問題，在資源結構方面又由于人員素質不高和管理水平低下而導致資源配置不合理，從而難以提升資源利用效率，導致企業(yè)的組織能力的不足。

3.員工能力。員工能力是企業(yè)全體員工(包括中高層管理團隊)必須具備能夠實施企業(yè)戰(zhàn)略、打造組織能力所需的知識、技能和素質［4］。員工能力來源于企業(yè)所招聘員工本身的素質高低以及企業(yè)所進行的教育和培訓。中小企業(yè)由于本身規(guī)模小，平均壽命短，很難滿足人才發(fā)展的需求，導致難以吸引和留住高素質人才;另外中小企業(yè)人力資源管理水平不高，員工流動性大，為了節(jié)約成本，往往不愿意在教育和培訓方面加大投入。如此，導致中小企業(yè)員工整體能力的不足，使企業(yè)組織能力缺乏有效的支撐。

4.管理結構與流程問題。管理結構是組織內各構成要素及各要素確立關系的形式，包括“基本結構”和“協調機制”;流程是企業(yè)內部通過聯系、合作、溝通等方式把資源通過活動轉變成產品和服務，從而增加其價值，包括經營流程、業(yè)務流程和管理流程。管理結構與流程的科學與否決定了企業(yè)資源利用的效率。中小企業(yè)在管理結構與流程方面往往存在著組織架構不合理、崗位設置無依據、部門定位不清晰、管理流程不規(guī)范等現象。這些問題降低了企業(yè)的資源利用效率，也阻礙了企業(yè)組織能力的提高和中小企業(yè)的成長。

5.企業(yè)文化。企業(yè)文化是在一定的社會經濟條件下，企業(yè)在長期的生產經營活動中，逐漸形成和發(fā)展起來的并為大多數成員認可和遵循的企業(yè)精神、價值觀、觀念、習慣、準則等。企業(yè)文化是組織能力打造的粘合劑，良好的企業(yè)文化能夠通過價值觀念和精神要素來統(tǒng)一員工的思想，規(guī)范員工的行為，增強企業(yè)凝聚力，提高管理效率，從而提升組織能力。中小企業(yè)由于認識上的誤區(qū)，往往是重直接管理，輕文化建設。這種觀念使得中小企業(yè)文化建設滯后，不能起到提升企業(yè)組織能力的作用。

6.企業(yè)間的合作與聯盟問題。企業(yè)間的合作與聯盟是指企業(yè)為了實現資源共享、風險或成本共擔、優(yōu)勢互補等戰(zhàn)略目標，在保持獨立性的同時，通過股權或契約方式建立較為穩(wěn)固的合作伙伴關系。如果說上述因素是影響中小企業(yè)組織能力的內生因素，企業(yè)間的合作與聯盟則是影響企業(yè)組織能力的外生因素。通過企業(yè)間合作與聯盟，不但能使企業(yè)之間存在的資源依賴性和經濟互補性在聯盟中得到新的組合和延伸，獲得更多的潛在效益，而且可以在合作中取長補短，促進企業(yè)組織能力的提升。然而，企業(yè)之間的合作與聯盟是有條件的，即聯盟雙方彼此應是優(yōu)勢互補的。一方面，很多中小企業(yè)由于企業(yè)主本身的局限性，不懂得企業(yè)間合作與聯盟的重要性，另一方面，中小企業(yè)本身資源少、能力弱，缺少比較優(yōu)勢，也不易找到愿意與其進行聯盟的企業(yè)，從而阻礙了其跨組織邊界的能力的提升。

三 中小企業(yè)有效提升組織能力策略

1.加強學習和思考，提升企業(yè)家能力。企業(yè)家能力提升最關鍵的途徑就是學習和思考。首先，中小企業(yè)家要充分認識到自身能力的不足，明確學習的重要性和樹立自我學習的意識。有比較才能看到差距，中小企業(yè)家應該經常走出去，與其他優(yōu)秀企業(yè)特別是行業(yè)內先進企業(yè)交流，在參觀交流過程中找到自己的差距，從而加強自我學習。其次，要知道如何學習。一方面要不斷加強對專業(yè)知識的學習，掌握深厚的行業(yè)知識，更新自己的知識結構。可以利用:(1)多參加培訓和外地考察;(2)向其他企業(yè)家和老一輩企業(yè)家學習，吸收別人的優(yōu)點和經驗;(3)聽取專業(yè)的管理人員和管理機構如大學教授、管理咨詢公司等的建議;(4)多瀏覽行業(yè)內的雜志、網站、專業(yè)出版物及其他經營管理方面的書籍，利用平時的空余時間堅持自我學習。另一方面，從實踐中學習，甚至從失敗中總結經驗、舉一反三。除了學習外，企業(yè)家還要勤于思考。思考既包括正向思考，也包括逆向思考，如:自己和企業(yè)還有哪些不足?如何改進?有哪些成功的地方?如何繼續(xù)發(fā)揚?等等。企業(yè)家只有通過不斷學習和思考，才能豐富知識，擴大視野，使自己的能力不斷提升。

2.形成良好的價值觀、經營哲學和企業(yè)文化。那些具有良好效率和組織能力的企業(yè)組織，往往具有清晰的企業(yè)愿景、良好的價值觀和優(yōu)秀的企業(yè)文化。中小企業(yè)應該從小(甚至在創(chuàng)業(yè)過程中)就重視企業(yè)價值觀、經營哲學及進行企業(yè)文化建設，雖然可能暫時影響了發(fā)展速度，但是在此基礎上建立起來的強大的組織能力將使企業(yè)在以后的發(fā)展中能夠獲得更穩(wěn)、更快的成長。中小企業(yè)人數少，結構簡單，企業(yè)主應該以身作則，從小就以規(guī)范、誠信、信任作為企業(yè)文化的基礎，并使這種文化體現在企業(yè)管理的方方面面。優(yōu)秀的企業(yè)文化幫助企業(yè)獲得員工高度認同，凝聚員工的心理、規(guī)范員工的行為，組織中相互合作的水平就越高，組織的效率和能力也就越強。

3.進行知識管理，做好資源積累。企業(yè)的資源可分為顯性資源(如資金、設備、設施、物質等)和隱性資源(如經驗、技術、信息、各種公共關系等)。其中決定企業(yè)組織能力的往往是隱性資源。隱性資源具有隱蔽性、個人依附性的特點，如果不進行科學的管理，往往會由于人才的流動而流失［5］。所以做好資源的積累，更重要的是隱性資源的積累。進行隱性資源積累的關鍵是做好知識管理。中小企業(yè)應該從小(甚至從創(chuàng)業(yè)開始)就要有意識地進行知識的收集、歸納，并創(chuàng)造條件鼓勵和促進員工知識的貢獻和分享;在條件成熟時，建立知識管理系統(tǒng)，使知識管理成為企業(yè)日常管理的一部分。通過有效的知識管理，不但能使隱性知識顯性化，而且可以使存在于員工個人身上的知識轉化為企業(yè)知識，不會由于人才的流動而流失。這種不斷積累的知識資源通過在企業(yè)內的知識共享讓組織中的知識在組織中流動起來，能夠讓知識有更多的空間和發(fā)揮更大的作用，不斷推動企業(yè)組織能力的成長。

4.加強組織學習，提升員工能力。組織能力很大程度上取決于員工的能力，即員工所具有的知識性能力、合作性能力、情緒控制能力和學習適應變化的能力等。當企業(yè)能夠有效地提升并調動員工的能力，企業(yè)也就具備了高水平的業(yè)務能力。有效提升員工能力的關鍵是組織學習。中小企業(yè)應該根據市場環(huán)境以及自身經營活動的需要，對企業(yè)員工的能力一一進行評估，并以此制定出階段性和長期的員工個人成長計劃。階段性成長計劃主要是針對性地提升員工在某一方面的能力，使他們所具有的幾種能力能夠相互匹配和支持，滿足企業(yè)現實需要的同時，提高他們的能力、效率和價值;長期成長計劃則是為了員工整體能力的提升，這樣的計劃往往會結合員工個人追求，同時也會考慮滿足企業(yè)的發(fā)展和遠期利益。這種系統(tǒng)的組織學習，一方面提升了員工的素質和能力，另一方面還減少了優(yōu)秀人才的流失，使企業(yè)具有一支高能力水平的員工隊伍，為組織能力的提升打下了堅實的基礎。

5.做好管理結構的設計，優(yōu)化組織結構形式。中小企業(yè)要想提高自己的效率和能力，首先要科學選擇組織形式，其次，通過組織結構設計的規(guī)范化和科學化來減少或杜絕組織中責任不清，權力不明的問題，使組織成員能夠具有清晰的責任和利益關系，從而具有足夠的努力程度和工作狀態(tài)。所以中小企業(yè)在進行組織結構的設計上一方面要做到分工與專業(yè)化、合理劃分部門、權責對等、適度授權，還應該遵循以下原則:(1)適應性原則。企業(yè)首先應該根據市場環(huán)境、行業(yè)特點以及企業(yè)資源選擇合適的組織形式而不是選擇所謂流行的或先進的組織形式;(2)清晰化原則。即組織各部門和個人具有清晰的目標和任務、命令體系、責任和利益，組織邊界和組織關系。(3)創(chuàng)新性原則。任何一種組織形式都會有它的適用范圍，當環(huán)境發(fā)生了變化，或者是支持性資源發(fā)生變化的時候，它的適應性以及有效程度就會下降。所以當企業(yè)發(fā)展到一個新的階段時，就要用新的組織形式和組織能力來支持企業(yè)的發(fā)展。

6.以價值鏈為基礎，做好流程優(yōu)化。中小企業(yè)管理流程和工作流程往往是根據管理者的經驗和習慣制定的，其中存在很多不合理、不科學的環(huán)節(jié)，從而影響了企業(yè)的組織能力，所以做好流程優(yōu)化是中小企業(yè)提升組織能力的重要舉措。在中小企業(yè)流程優(yōu)化中，重點在于為顧客增加價值。根據波特的價值鏈理論，企業(yè)的生產經營活動可以分成基礎活動和支持活動兩大類:主體活動是指生產經營的實質性活動，一般可以分為原料供應、生產加工、成品儲運、市場營銷和售后服務五種。這些活動與商品實體的加工流轉直接相關，使企業(yè)的基本活動增值。支持活動是指用以支持主體活動而且內部之間又相互支持的活動，包括企業(yè)投入的采購管理、技術開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎結構［6］。為了優(yōu)化流程，企業(yè)應該根據價值鏈的一般模型，以增加顧客價值為中心，構造具有企業(yè)自己特色的價值鏈。首先應該根據企業(yè)自己生產經營特點，將每一項活動進行分解、分析;其次，在分析過程中，可以找標桿企業(yè)作為參照;最后，通過與標桿企業(yè)的對照，并結合自己企業(yè)的實際，以增加客戶價值為中心進行如下流程優(yōu)化:使高成本活動環(huán)節(jié)的運作盡量簡化，從而降低成本;對業(yè)務流程進行再造，提高關鍵活動的工作效率，提高客戶的響應速度;通過改造價值鏈消除某些產生成本的活動，提高企業(yè)資產的利用效率;對高成本的活動進行重新布置，將其安排在活動的展開成本更低的地理區(qū)域。

7.選擇相關企業(yè)，進行跨企業(yè)合作與聯盟。中小企業(yè)的資源是有限的，通過上述內生方式打造組織能力也相應具有一定的局限性，為了進一步提升組織能力，中小企業(yè)還要善于借助“外力”，即中小企業(yè)在日常經營活動中，一方面要不斷積累自己的優(yōu)勢資源，打造自己的獨特能力，另一方面還要在此基礎上積極尋求與相關企業(yè)的合作與聯盟，進一步提升自身的組織能力。中小企業(yè)的合作與聯盟可以采取以下途徑:(1)捆綁大企業(yè)模式。利用自身優(yōu)勢通過連鎖加盟或尋求與行業(yè)上下游大企業(yè)結成合作伙伴關系，成為其供應鏈中的一環(huán)。一方面根據大企業(yè)的要求，通過自身努力和大企業(yè)的幫助，不斷優(yōu)化管理和業(yè)務;另一方面可以從大企業(yè)中獲得相應短缺能力(如人才培養(yǎng)、信息收集、研發(fā)水平、市場開拓等)的支持，提升資源效率和組織能力的收益水平。(2)小企業(yè)合作模式。根據自己所缺能力的類型，積極尋找并選擇有針對性的中小企業(yè)，以協議方式或共同出資方式，在物質采購、生產加工、市場營銷、物流服務等方面與自己建立起緊密的合作關系，結成利益共同體，謀求單獨企業(yè)所無法產生的合力作用，以實現能力的倍增。

圖1 基本價值鏈系統(tǒng)

企業(yè)組織能力的建設是一個長期的過程。中小企業(yè)在組織能力建設方面首先要由企業(yè)家意識到建設組織能力的重要性并由其推動進行組織能力建設;其次在組織能力建設過程中雖然涉及到企業(yè)的全體人員，但是最重要的還是以下三群人的共同承諾和努力，即企業(yè)家、人力資源團隊和直線主管;另外，組織能力的建設是一個系統(tǒng)工程，為了保證企業(yè)組織能力建設的順利進行，還有善于借助“外腦”，即外部專業(yè)的咨詢機構的幫助。只有企業(yè)目標明確、方法科學，企業(yè)內外人員各司其職、相互配合，持之以恒，才能有效地提升企業(yè)的組織能力，促進企業(yè)持續(xù)、快速、穩(wěn)定發(fā)展。

［1］穆鴻聲，晁鋼令.企業(yè)組織能力對技術創(chuàng)新速度影響的實證研究［J］.科技管理研究，2011，(1).

［2］Teece D J，Pisano G，Shuen A.Dynamic capabilities and strategic management［J］.Strategic Management Journal，1997，(7).

［3］白景坤，邱國棟.動態(tài)環(huán)境下企業(yè)的組織能力及其構成［J］.廣州大學學報(社會科學版)，2010，(12).

［4］楊國安.組織能力的楊三角［M］.北京:機械工業(yè)出版社，2010.

［5］陳軍.中小企業(yè)有效進行知識管理的方法［J］.管理科學，2010，(12).

［6］孫銳.戰(zhàn)略管理［M］.北京:機械工業(yè)出版社，2008.

F276.3

A

1008－4681(2012)03－0028－03

2012－03－15

陳軍(1972－)，男，湖北荊門人，廣東培正學院工商管理學系講師。研究方向:中小企業(yè)管理、企業(yè)戰(zhàn)略管理。

(責任編校:譚緯緯)