賽科藥業的轉型突圍之路

◎陳廣晶 陳淑玉

▲2009 年7 月，賽科藥業董事長兼黨委書記陳宏（右一）、總經理吳文多（左一）會見美國FDA 現場檢查官

▲賽科藥業達到國際先進水平的制劑生產車間

2010 年，擁有半個多世紀歷史的老牌藥品生產企業——北京賽科藥業有限公司加入世界企業500 強企業——華潤（集團）有限公司旗下，成為華潤集團華潤醫藥的全資子公司。2012 年3 月29 日，賽科藥業正式更名為華潤賽科藥業有限責任公司，開始更深層次的戰略整合。

整合重組帶來機遇，同時也是一次挑戰。50 余年來，賽科藥業從太行山一路走來，見證過戰場的硝煙，經歷過改革的陣痛，如今面對新一輪整合重組，他們又將如何實現突圍？日前，本刊記者就此采訪了華潤賽科藥業總經理吳文多。

馬背上走來的老藥廠

華潤賽科藥業有限責任公司原名為北京賽科藥業、北京第二制藥廠（簡稱老二藥），有“發源于太行山馬背上的藥廠”之稱。北京化學制藥廠于1949 年在北京建立，其前身是1939 年創建的八路軍前總衛生部制藥所和一二九師制藥廠，有著驕人的紅色歷史。1958 年，北京化學制藥廠一分廠成立，之后迅速發展成為華北地區重點醫用原料藥生產基地；1973 年，一分廠實行經濟獨立核算，并更名為北京第二制藥廠。“老二藥”成立之初只生產原料藥，當年的老一輩創業者僅憑借一點文獻資料，在極其艱苦和簡陋的條件下研制出了我國最早的原料藥異煙肼、撲熱息痛等產品，填補了國內原料藥生產的空白。計劃經濟時期的30 多年里，“老二藥”生產的幾十種原料藥產品供應全國上千家制劑廠，同時還出口國際市場，是北京市出口創匯重點企業。

早在上世紀80 年代初，“老二藥”生產的原料藥就已經通過美國FDA認證，走在了國內藥品質量管理的前沿，成為眾多企業的楷模。而“老二藥”的質檢部門由于技術力量雄厚，曾被人們戲稱為北京市藥品生產的第二檢測站。“老二藥”還參與過我國第一部《藥品生產質量管理規范》的制定。

艱難的轉型之路

進入上世紀90 年代初期，曾經輝煌過的“老二藥”同當時的一部分國企一樣，經受了經濟轉型之痛。吳文多回憶說，改革初期，多種經濟形式迅速發展起來，國家經濟在轉型，市場在大變革，當時許多新生企業反應很快，立即走出去搞“行銷”，而一些老國企因為機制等種種原因，調整較慢，還是坐在家里等訂單，錯失了市場良機，再加上人員多，包袱重，企業經濟效益不斷下滑。1994 年以前那段時間，是賽科藥業發展的一個低谷，當時很多車間都停產了，工人也都放了假，有任務時才回來上班。

面臨極其嚴重的困難局面，“老二藥”開始大膽嘗試改革，從一直只靠“原料藥”一條腿走路，轉變為“原料藥”和“制劑”兩條腿走路，開始發展制劑產品。改革中，“老二藥”大膽實施了“三大原料、三大制劑”的產品結構調整戰略，并組建了學術化、專業化的制劑市場營銷團隊。這次改革很快初見成效，“老二藥”絕處逢生，其制劑產品威氏克很快就實現了銷售收入超五千萬元。然而，“老二藥”很快又遇到新的考驗：2000 年以后，首都現代化建設步伐加快，按照首都發展新規劃，“老二藥”不得不將幾十年的老工廠遷址，將原料藥生產轉移到浙江上虞，將制劑生產車間搬遷至北京郊區。同時，為了適應新時期發展需要，“老二藥”開始公司制改革。企業遷建和公司制改革既是一次發展機遇，也意味著將有更多職工面臨“下崗”或“分流”。吳文多回憶說，當時全廠有2000 多名職工，分流的要占一半左右，由于原料藥生產要向浙江轉移，原料藥車間的分流職工比例更大。“老二藥”的很多職工幾代人或者全家人都在廠里工作，一旦被“分流”，就只能被企業一次性“買斷”。職工心里難以接受，廠領導心里也特別難受。

賽科的國際化嘗試

改革雖然過程艱難，但經過轉制改革的陣痛后，企業很快進入快速發展階段。2002 年，“老二藥”改制為北京賽科藥業，建立了現代企業制度，實現了由工廠制向公司制的轉變。完成改制后，賽科藥業又陸續推出了一系列改革舉措，通過盤活老廠土地資源實施搬遷調整，解決了企業債務和其他歷史包袱，同時進一步調整經營思路，確立了集科研開發、醫藥制造、醫藥商業為一體的發展思路和醫藥高新技術企業的發展目標。

與此同時，賽科藥業在通州區次渠中關村科技園光機電一體化基地新建的制劑廠建成投產。為了加快企業的產品結構調整，賽科藥業重新組建了研發團隊，加大了研發投入，在對公司制劑品種分析研究的基礎上，確定了公司產品升級的方向和路徑，為賽科藥業逐步成長為心腦血管領域國內領先的醫藥企業打下了良好基礎。

2003 年，賽科藥業的原料藥生產由北京遷往浙江上虞，與“新和成”藥業合作成立浙江新賽科藥業，實現了當年建設、當年試產，并順利通過了國內的GMP 認證和美國FDA 的認證，成為企業新的原料藥生產基地，有力地支持了制劑產品的結構調整。

此后，賽科藥業開啟了發展的新篇章，逐步步入了快速發展的軌道，同時又開始了國際化的探索。

2006 年，賽科藥業投入大量的資金和資源啟動制劑國際化認證項目，先后經過了硬件等基礎建設，質量管理系統的更新和升級，以及現場檢查認證三道大關。2008 年，賽科藥業的制劑工廠通過了歐盟GMP 認證現場檢查，次年1月拿到了歐盟簽發的制劑產品生產許可證，取得進入國際市場的第一張通行證；2009 年7 月，賽科藥業制劑工廠通過了美國FDA 的cGMP 認證現場檢查，同年12 月，賽科正式收到美國FDA 審核回復函，確認制劑、原料藥雙雙拿到FDA 現場通過檢查認證證書；2009 年12 月，制劑工廠通過了德國EHS（環境與職業健康體系）認證。接著，2011 年，賽科藥業的主要產品壓氏達（苯磺酸氨氯地平）獲得了美國FDA 正式批準，取得在美國的上市銷售許可。作為國內率先連續通過歐盟和美國FDA 的cGMP 認證、德國EHS 認證的醫藥企業，賽科藥業實現了生產質量體系與國際先進主流醫藥市場的標準對接。

遭遇“低價中標”困境

賽科藥業為實現國際化所做的努力沒有白費，由于他們的主要產品質量與國際接軌，使得企業產品銷售額飛速提升。整個“十一五”期間，賽科藥業的銷售收入保持了年均40%左右的增長速度，遠超同期全國醫藥行業平均發展水平。然而，進入“十二五”以來，其產品銷售受到了國內外市場越來越大的多方面壓力。這些壓力有的來自國際金融危機的影響，有的來自人力成本和原料價格的上漲，但最主要的還是來自國內藥品招標采購的“最低價中標”模式。

當前全國許多地方的藥品集中招標采購，普遍采用“最低價中標”模式，一些品種的中標價甚至低于成本價。在拼低價的招標競爭中，很多大型企業、品牌企業紛紛“落榜”，賽科藥業也不例外。對此，賽科藥業總經理吳文多相當無奈，他說：“現行招標制度‘唯低價是取’，質量權重偏低，實際上就是將一些生產優質藥物的品牌藥企拒之門外。賽科藥業產品生產質量管理體系已與國際接軌，生產成本必然相對較高，這其中包括了大量的藥品質量保障成本。而各地招標中眾多藥企競相降價，導致部分品種價格越招越低，品牌藥企被迫將基本藥物市場拱手讓人，從相關數據可以看出國內百強醫藥企業的中標率很低。現在，同樣的產品，國內有些投標價甚至不到我們的十分之一，盡管我們已經實現了生產質量體系與歐美等國際先進主流醫藥市場的對接，但依然沒有競爭力，這對我們實際是一種‘政策性的準入資格喪失’。” 據吳文多介紹，僅2011年，賽科藥業就失去相當大一部分國內市場，約占制劑收入的20%。

創新是核心競爭力

面對近年來的市場競爭壓力，賽科藥業積極應對，發揮產品高品質的差異化優勢，集中力量開發大型醫療機構市場和注重把握高端市場，憑借壓氏達等高端產品的銷售，依然保持了產品銷售額的持續增長。壓氏達也榮獲“心腦血管類產品品牌十強”稱號。

進入2012 年，北京賽科藥業更名為華潤賽科藥業，更深層次地參與到華潤內部的整合重組。在新的發展機遇面前，賽科藥業樹立了新的發展目標。吳文多表示：賽科藥業已實現生產質量管理體系的升級，已經初步具備與國外制藥企業進行競爭的實力，這是賽科藥業的優勢。賽科藥業的另一個優勢，就是此前已經在發展品牌通用名藥方面做過積極探索，逐步形成了市場營銷、經營網絡布局、市場資源積累等方面的成熟模式。

關于未來的發展，吳文多告訴記者，賽科藥業下一步將繼續加強品牌通用名藥的創新研究，在工藝技術、質量標準和完善質量管理體系等方面加大創新力度。吳文多充滿信心地表示：未來幾年，全球將有500 億美元銷售規模的藥品專利陸續到期，這對國內通用名藥市場是一個巨大機遇，也是賽科藥業的一個絕佳發展機遇。賽科藥業要抓住機遇，乘勢而上，努力創造新的輝煌。