“素質”的管理與應用——以某電力企業為例

● 孫 波 全懷周

■責編 韓樹杰 Tel:010-68345891 E-mail：hrdhsj@126.com

人力資源管理的基本矛盾是組織與人之間的矛盾，崗位與人的動態匹配關系是人力資源管理所要解決的核心問題，所以人力資源管理活動是圍繞著兩個基點展開的，即職位與人。經典的人力資源管理是以職位為核心來構建整個人力資源管理系統，職位成為人力資源管理基石，這種人力管理模式致力于人崗的有效匹配，以提高組織運行系統的效率為目標。現代人力資源管理則有所不同，它以人的能力為核心，致力于人與組織的同步成長和發展，以通過激發員工潛能、開發員工能力為主要目標的人力資源運行系統驅動組織戰略目標的實現及核心競爭力的形成。因此，“能力”的概念逐步走進企業人力資源管理的視野。

一、“素質”基本內涵與特征

通常來講，“能力”包括兩個方面的含義：一方面是指員工的“顯性能力”，表現為員工掌握的知識和技能；另一方面是指員工的“隱性能力”，我們通常稱之為素質。顯性能力通常可以通過培訓、工作歷練等手段獲取和提升，而隱性能力則是員工先天具備的，后天難以培養的。

1973年，美國著名心理學家麥克里蘭博士研究發現，濫用智力測驗來判斷個人能力存在不合理性，并進一步說明人們主觀上認為能夠決定工作成績的一些智力因素，在現實中并沒有表現出預期的效果。因此，他認為存在能真正影響工作業績的個人條件和行為特征，為提高組織效率和促進個人事業成功做出了實質性的貢獻。他把這種直接影響工作業績的個人條件和行為特征稱為“素質”。“素質”反映的是一個人先天具備的潛能，盡管后天通過培養可以在一定程度上影響、強化，但更多的是“與生俱來”的。這也是素質與知識、技能之間的最大區別（見圖1）。具備很強“敏感性”的人，相對于那些不敏感的人，有更大的機會去分析市場、發現機會。前者即反映了一個人的“素質”。盡管在具體的實踐過程中，比較難以區分所謂的“顯性”與“隱性”的區別，但這種潛能是客觀存在的。

具體到企業管理實踐，“素質”應當自企業誕生之日起，貫穿于生命周期全過程。但是從可行性、實用性和管理成本等角度綜合考慮，在企業生命周期不同階段，素質管理關注的重點有所區別（見圖2）。

由此，至少可以得到三個基本結論：（1）素質引入企業人力資源管理過程，需要考慮到企業的不同發展階段方能更為有效的發揮價值；（2）素質應該更多的關注于人的“潛能”；（3）在企業人力資源管理過程中，素質管理應該同時具備“人”的特征和“企業”特征。

二、“素質”管理的基本框架

1.素質模型的構建

對素質的管理是一個系統化的過程，素質本身也具有系統化的特征。所謂系統化，表現在三個方面：（1）素質是“企業”需求和對“人”的需求的結合；（2）素質管理是企業人力資源管理中的一個關鍵環節，而非孤立存在；（3）素質管理本身是一個系統。

素質管理至少應當包括素質模型、素質評價、素質管理機制等三部分內容。根據長期實踐總結，我們認為在企業人力資源管理中，針對不同類別人員的素質模型構成要素基本可以分為自我素質、業務素質和團隊素質三類。自我素質反映人的基本特性和立足于社會與企業的生存之本，業務素質反應的是在滿足企業發展和業務運作要求下的特征，團隊素質通常反應個體在滿足企業發展需求的團隊協作與管理要求下的特征。在針對不同層級員工開發素質模型時，關注點也應該有所區別（見圖 3）。

2.素質評價工具的選擇

素質評價的結果經常面臨“飽受詬病”的尷尬。問題的核心在于：一方面，沒有找到合適的素質評價方法；另一方面，企業人力資源管理者的專業水平難以支持評價體系的運行。

通常來講，針對何種素質要素選取何種測評工具需要參照以下幾項原則：⑴真實性。選用的測評工具應能夠保證測評對象在測評過程中的表現盡量接近實際工作情景，因為在模擬工作情景中測評對象的表現能更準確和有效地預測其在未來工作環境中的行為表現水平。⑵可觀察性。測評對象在某項素質上的表現必須是能夠在測評情景中觀察得到的。例如，僅用紙筆測試來判斷測評對象的口語表述能力是不切實際的。⑶可量化性。即測評對象的表現是可以量化衡量的，比如在能力測試中的準確率，在無領導小組討論中的量化得分等。這使得施測者能通過數據在恒定的標準上比對各測評對象在素質水平上的差異。

此外，測評工具的選取還與測評類型（大規模外部招聘或內部小范圍選拔）、測評對象（有工作經驗者或無工作經驗者）、測評對象數量等有關。具體各類素質要素評價方法的詳細介紹這里不做贅述，關鍵問題是要結合不同的素質項目設定不同的評價方法，通常我們對下列素質采用如圖4所示的測評工具。

3.素質模型的動態管理機制

素質模型的構建過程通常是要考慮到企業或者組織內部人員的差異以及戰略文化等對人員的要求，隨著人員能力構成以及戰略和業務調整的變化，素質模型中具體素質要素的定義及分級標準通常也要隨之進行修正，所以素質模型構建以后素質管理機制也成為整個人力資源管理機制中的一個子項。素質的動態管理機制主要包括三個重點：⑴角色。解決“誰來管”的問題，重點明確與規范素質管理過程中人力資源專業工作者與非人力資源專業工作者之間的角色劃分；⑵權責。解決“管什么”的問題，重點明確與規范相關管理角色的職責和權限；⑶流程。解決“怎么管”的問題，重點明確與規范素質管理過程，并且關注于與人力資源管理甚至是企業管理子系統之間的接口。

三、開發與應用案例

某電力企業屬于國有大型企業，以電力傳輸、配送和銷售為主營業務。該企業在2007年開始啟動基于能力的“員工職業生涯發展”平臺建設，為員工發展提供了明確的通道指示、標準牽引，并在此基礎上形成了與培訓、薪酬等管理職能的對接。

在體系推行過程中，該企業逐步意識到有必要將“素質”引入平臺，作為能力體系建設的補充與完善，并進一步對人才的識別與培養提供更為客觀的依據。

1.不同類別人員素質模型的建立

素質模型建立的前提是要結合不同業務類別員工的特點。根據電力企業業務類別，該企業素質模型的建立主要針對職能管理類、技術管理類和生產技能類。圍繞具體的業務特點，技術管理類又細分為電網運行、電網建設、客戶服務和調度。生產技能類細分為運行、檢修、售電和其他。

該企業構建的員工素質模型由通用素質、專業能力和核心素質三部分構成。其中，專業能力部分通過任職資格系統進行詳細闡述，員工素質模型主要包括通用素質和核心素質兩部分。通用素質是指各類員工都需具備的基本素質，核心素質是指不同業務類型員工需要具備的專業素質。

素質模型的開發過程采用半結構訪談、戰略及文化演繹、標桿企業對比分析、企業現有資料研究分析等多種手段。從各專業中選擇若干相對較為優秀的員工，通過半結構化訪談，并借助專業分析軟件，獲取各類人員的初步素質。結合戰略文化演繹、標桿對比和現有資料分析等，對上述初步素質進行修正補充，得到各類人員的素質模型。其中，通用素質項目為五項，核心素質項目四項。通過半結構化訪談結果分析、崗位職責分析等方法，確定各崗位的素質等級要求。以管理類為例，素質模型如圖5所示。

根據半結構化訪談結果，提取各項素質的素質要點，并結合對公司內外部資料的分析，從素質描述、素質所包含的子要項，以及素質等級定義三個方面，形成各項素質的素質辭典（見圖6）。

2.運用評價中心技術進行素質測評

該企業引入現在比較流行的評價中心技術，針對各類員工、各項素質開發了相應的素質測評工具，綜合運用了紙筆測驗、情景模擬等方法對員工進行素質測評。并根據測評結果，開發了簡便的員工能力素質測評結果分析模板和軟件，以便快速實現對員工素質的客觀評價。

為驗證測評模型的有效性，該企業從各專業中分別選擇了部分員工作為樣本，通過素質符合度反映測評的效度。樣本分布見表1。

經過樣本測試，符合度基本上達到70%以上，相對較為合理，能夠比較真實的反映出員工的素質短板，可以作為員工未來調配、改進、提升的指引。

3.素質測評結果的綜合應用

(1)招聘與配置

針對新進人員，重點評價其通用素質，考察其是否具備在企業任職的基本條件。針對在職員工，結合其從業崗位，評價通用素質和核心素質，考察其是否具備從事某專業工作的潛能。針對需要調配員工，重點評價通用素質和其擬任職崗位（專業）的核心素質，考察其是否具備轉崗條件。通過素質模型匹配度指標反映其勝任潛力（見圖7）。

(2)培養與開發

盡管素質模型反映的是員工潛在素質，但是仍有部分素質可以通過培訓進行強化或者提升。通過對各類、各級別人員的能力素質測評結果進行匯總分析，可以揭示哪些是需要整體加強的素質要素，從而為培養開發提供重要依據。

例如，對某技術類專業各崗位員工進行素質測評，其中通用素質的素質3和核心素質的素質6，從整體上看都不達標，表明該專業員工需要在此兩項素質上進行整體培養。此外，針對不同員工，可進一步揭示出其個體的素質短板，可對其進行針對性、個性化培訓（見圖8）。

(3)職業生涯發展

根據素質模型，進行有針對性地培訓和職業生涯輔導，提高個體能力，促進公司核心競爭力的形成。其中，能力素質模型與業績評價的結合將促使企業真正進入團隊的專業化培養階段（見圖9）。將員工業績和素質測評相結合進行分析，明確自身優勢與劣勢，以及未來的努力方向，對其職業發展規劃形成指導。

1.吳春波：《華為的素質模型和任職資格體系》，載《中國人力資源開發》，2010年第8期。

2.奚珣、羅斌雄、全懷周：《構建任職能力體系 實現員工職業發展》，載《中國人力資源開發》，2008年第4期。

3.彭劍鋒：《戰略性人力資源管理》，載 《企業管理》，2003年第10期。