基于人力資源管理情境的專業化工具選擇策略*

● 樊一陽 張 星

■責編 李志軍 Tel:010-88383907 E-mail：lilearing@163.com

對人力資源專業化工具的討論，早已不在于是否要引入或使用專業化工具，而是如何選擇和使用工具，提高人力資源管理效率，使人力資源管理從傳統意義上的人事管理逐步轉變為人力資本管理。人力資源管理者們一方面被專業化工具大幅提高企業管理效率、優化管理流程等優勢所吸引，另一方面卻為失敗的案例、引入專業工具帶來的變革成本、可能存在的失敗的風險所躊躇。基于人力資源管理情境的專業化工具選擇是從權變理論和系統觀出發，探索不同企業規模、不同企業類型以及不同人力資源管理模塊下如何進行專業化工具的選擇，以期解決專業化工具使用過度或使用不當的問題。

一、引入專業化工具前的思考

人力資源專業工具是解決人力資源管理需求、提高管理效率的重要手段，但并不能解決企業所有問題的“萬金油”。企業不能依賴通過引入全新的、被廣泛追捧的專業工具來解決人力資源管理所面臨的所有難題。相反，不當使用或過度使用專業工具甚至可能沖擊現有的管理體系，導致更加無序和混亂的管理問題。在選擇引入專業化工具之前，人力資源管理者需對人力資源管理現狀進行系統的分析和診斷 （圖1），以確定是否有必要、有能力引入新的專業化工具，并思考如何實現工具間的協同利用。

二、人力資源專業化工具的概述

（一）基本人事管理工具

主要指處理人力資源日常實務的各種工具。包括檔案表格、員工手冊、規章制度、管理操作流程、結構化訪談表、培訓需求問卷等標準化程度較高的各類工具。

人力資源管理體系較完善、基礎較好的企業基本建立了規范的、標準化的日常管理工具，而對于人力資源體系不甚完善，還處于在人事管理階段的企業而言，基本人事管理工具的規范和使用可以大幅提高人力資源管理效率，規范管理流程，為企業逐步構建自己的人力資源管理體系搭建基礎。

（二）人力資源管理軟件

人力資源信息化（e-hr）是人力資源管理發展的必然趨勢。由于人力資源管理基礎和成本承擔能力不同，大型企業傾向于使用SAP等國際知名ERP系統,同時輔以專業化信息管理軟件，大多數中小型企業仍處于信息化建設初期。據HROOT的一項調查報告顯示，只有不到半數的中國企業在使用人力資源管理系統，而其中員工在1000人以下的中小型企業使用的頻率更低（圖2）。

信息化軟件在提高人力資源事務管理效率的同時也存在一些不可避免問題，如軟件與企業實際操作情況存在沖突或差異較大、操作復雜不易快速掌握、多個軟件之間不能實現信息同步和協同效用等。沒有分析本企業管理情境，盲目追求人力資源管理信息化而導致失敗的案例比比皆是。

（三）專業測評工具和考核激勵工具

主要指基于先進管理理論和優秀企業管理實踐開發形成的，在國內外被廣泛使用甚至追捧的各類管理工具。如招聘階段所使用的各類性格量表：九型人格測表、DISC量表、人格色彩學測試；培訓模塊中的標桿管理、培訓效果評估測量、個人成長測評；績效管理中的關鍵績效指標法（KPI)、360°考評、平衡計分卡（BSC）、評價中心法、關鍵事件法等。

專業化測評管理工具的集成使用是實現戰略人力資源管理的關鍵，卻也是企業在選擇并使用專業化工具時產生問題和困擾最多的部分。

任何一種專業工具都不能涵蓋解決所有問題，基于管理情境的多種類型工具的集成使用是本文探討的主要問題。

三、基于人力資源管理情境進行專業化工具選擇的設計

（一）設計思路

不同的企業規模、企業類型以及人力資源管理模塊，構成了人力資源管理實踐中不同的管理情境。基于上述三個維度，本文劃分出八種不同的人力資源管理情境（圖3），并提出不同情境下專業化工具的選擇策略。

企業規模的大小一定程度上反映了企業人力資源管理水平。相較于中小型企業（e）而言，大型企業或集團公司（E）一般已建立了較完善的人力資源管理體系和較清晰的管理模塊劃分，人力資源部可以協調利用的資源也較多，信息化程度也較高。

企業的類型反映了企業人力資源管理的側重點。與知識密集型企業（K）不同，勞動密集型企業(L)的人力資源管理更多的側重于對基層員工日常事務的管理、全員培訓，側重于使用標準化程度較高的工具。

不同的人力資源管理模塊工作重點不同，對工具效用的需求也不同。日常人事管理(B)強調管理的標準化和一致性以及員工基本信息的更新與共享；與企業業務戰略相關的人力資本管理(S)更側重于高級管理人員和關鍵人才的激勵與發展。企業人力資源管理模塊的劃分可概述為圖4。

（二）設計步驟

基于人力資源管理情境的專業化工具選擇的設計步驟包括：（1）分析歸納不同專工具的使用條件、適用范疇、引入成本、可能引起的變革、對員工掌握新知識的要求等工具用途和特點；（2）分析不同發展階段下，不同規模和類型的企業人力資源管理需求、企業領導態度、人力資源管理水平、員工對變革接受程度、承擔風險的能力等需求特點；（3）結合工具特點和企業需求特點，提供不同管理情境下的專業工具選擇方案；（4）對工具與企業結合后的“二次創造與設計”的再思考。

四、不同人力資源管理情境下專業化工具的選擇策略

（一）八種典型情境下的工具選擇策略

本文提出了八種不同人力資源管理情境下的工具選擇策略，以期對企業進行工具選擇時提供參考（表 1）。

E+K+B、E+L+B：對于大型知識型企業的基本人事管理而言，企業可將自行開發的工具量表標準化、信息化，推行員工自助式信息更新和自我管理的方式。

相較知識型企業而言，后者一線操作員工多、員工流動性高，面試、培訓、基本績效管理等模塊的標準化程度要求高，企業可結合操作實際自行開發一套標準化流程和量表模板，簡化重復性工作的同時逐步豐富管理體系。

表1 八種人力資源管理情境下工具選擇的策略

e+K+B、e+L+B：此兩種情境下，人力資源管理水平較低，招聘、入職、培訓等基本管理標準化程度低。借鑒成熟的管理流程及引入成熟的量表和分析問卷，能協助企業厘清混亂無序的現狀，為搭建規范人力資源管理體系奠定基礎。如規范的面試流程和標準化測量量表的使用，能減少人力資源管理人員的重復工作，而量表成本低、易操作、信度高，也符合企業管理要求。

E+K+S：該情境下的企業對人才的持續供給和培養要求較高，同時核心人才流動性風險較高，注重人員發展的同時，長期激勵性的薪酬計劃必不可少。由于人力資源管理水平較高，可對現有工具進行改革，如對KPI具體指標進行多次溝通，結合部門性質和需要，對四個模塊進行合理的增減，避免因指標設置不當而使考評流于形式。

E+L+S：強調對基層員工和中層員工的培養與激勵。為管理和技術員工設立雙晉升通道，加強內部培訓認證制度，并將內部培訓認證作為員工薪酬確定的依據之一。避免使用KPI、360°等維度多、設計程序復雜、指標不統一的考評工具，應注重績效考核工具的標準化，以增加員工公平感。同時有能力的企業也可選擇自行設計考核工具。

e+K+S：該情境下的企業和個人都注重目標的實現與薪酬和晉升相結合。可以采用項目管理和目標設定的工具，以項目或一定時期內的工作目標為基礎，制定任務完成責任書或績效指標，以特定項目為周期，實行周期考核和激勵管理。

e+L+S：該種管理情境下強調標準化給員工帶來的公平感，設計復雜的考核、激勵和管理工具較不適應該類型的人力資源管理。管理水平的限制亦無法自行設計工具的情況下，可使用標準化程度高、被廣泛使用的通用工具。

上述八種情境并不能涵蓋所有的企業實際情況，也難避免在實際操作中出現彼此兼容或重疊的部分，典型性之外的特殊性也是值得關注的重要問題。

（二）特殊情境下的工具選擇策略

除上述八種請境外，企業所處的發展階段、管理者對人力資源部門的態度等都是影響企業進行工具選擇的重要因素。例如就發展階段而言，初創企業對人力資源管理工具的需求并不迫切；快速發展階段的企業最注重關鍵人才的持續供應與培養；而成熟、穩步發展階段的企業則關注成本的節約，信息化和人力資源外包可能成為其人力資源管理選擇策略之一。

任何選擇方法都不能滿足所有企業的所有需求，但并不表示企業在面對八種典型性之外的特殊性情景時無章法可循。專業化工具的選擇過程可概述為以下三個階段，對于無法納入上述八種情境類型的特殊情境而言，建議企業首先分析當前所處階段，并逐步向下一階段進階演化。

第一階段：基礎搭建。

搭建基本人力資源組織模式，梳理確定人力資源管理流程和一般規章制度，關注戰略功能的政策制定，如高管及關鍵人才的績效和激勵。

基礎的搭建既可依賴實企業內部外戰經驗豐富的人力資源管理者為本企業量身構建，也可在直接引入成熟的模式的基礎上進行與本企業相契合的再設計。

第二階段：工具的標準化、信息化。

標準化人力資源管理方法和流程，逐步引入信息化平臺，提升人力資源部門的執行能力和效率。如人事檔案、工資、考勤的e-HR化以及各類報表的標準化、信息化等。工具的標準化、信息化對人力資源人員和軟件設施有一定要求，對于具備條件的企業而言，將前兩個階段并行處理能極大減少后期工作量。

第三階段：聚焦于戰略功能的工具選擇。

專業化工具選擇的重點應是人才供應鏈管理、領導力發展與激勵、高績效組織管理、員工關系管理等。

這個階段的工具專業化程度最高，實施成本較高，工具引入失敗的可能性也較高，前兩個階段的穩固構建能很大程度上提升該階段工具引入的成功率。

值得強調的是，上述三個階段并非完全獨立，企業處于哪個階段也并沒有優劣之分，僅僅是描述企業人力資源管理現狀的一個角度，企業也不應為追求向更高階段發展，盲目引入或使用工具。基于企業實際的工具設計和使用才是人力資源專業化工具使用的初衷和落腳點。

（三）工具本企業化：二次創造與設計

任何一種工具，只要不是為本企業量身設計的，在與企業實際結合使用時都可能出現“水土不服”的現象，工具的二次創造與設計是工具更好的落地實施的關鍵。

對工具的二次創作既包括以原工具為模型，結合實際操作設計新的管理工具，也包括對現有工具的調整改造，這種改造既可是企業現有多種工具的集成使用，也可是調整、簡化部分內容或僅對某一部分進行再設計，而非固守“保持工具的原始狀態才能發揮效用”的觀念。

例如，企業結合管理情境和前文所述策略，選擇以KPI和360°為其績效管理工具。但在實際操作中發現，某一職位KPI的設定很難量化設定其財務指標，同時進行全方位360°考核的成本較高，此時，嘗試用其他基于崗位業務要求的、量化成本低的指標進行替換，以及簡化360°考核主體等方式都是對工具的二次創造。

五、基于人力資源管理情境進行工具選擇的案例分析

X公司是一家總部位于上海的通信類合資公司，其人力資源體系完善，模塊劃分清晰，信息化程度高，人力資源與業務部門聯系緊密。X公司的人力資源管理情境可歸類為E+K+B和E+K+S型。

X公司人力資源日常事務的管理基本實現信息化，系統間能實現信息同步更新，部分管理實現了員工自助管理和操作，提高了人力資源日常事務管理的效率。

戰略人力資本管理層面，X公司注重人才的持續供給和激勵，績效考核層面設計了針對所有中高層人員的通用考評量表Learning Agility和針對不同部門崗位的KPI考核，以及人員晉升和發展時所采用的360°績效考評方式（表2）。

該公司成功的運用了許多不同功能和模塊的人力資源工具，大幅提高了人力資源管理效率，發揮了戰略人力資本管理的作用。X公司成功選擇和使用人力資源管理工具的案例一方面佐證了基于管理情境進行工具選擇的重要性和必要性，另一方面也為其他管理情境下的企業選擇專業化工具提供了可參考的范式。

表2 X公司人力資源管理工具使用狀況

當使用專業化工具成為企業人力資源管理的必然要求時，區分人力資源管理所處的不同情境和特點進行工具的選擇是提高工具引入成功率的關鍵。

1.郝慧文、劉璟波：《人力資源管理工具全解》，2012年版。

2.楊麗華、楊覺英：《中小型企業e-HR的實施應用》，載《華東經濟管理》，2005年第19期。

3.E.Frauenheim.Special report:HR technology.Human Resource Management International Digest,2010,18:6-10.

4.How to select HRIS software and defend your planned purchase.HE focus,2009,9:3-5.