美的交班

黃騰

8月25日，美的集團正式宣布，70歲的何享健卸任美的集團董事長，45歲的方洪波接替何享健擔任美的集團董事長，并擔任美的電器（000527.SZ）董事長和總裁。同時，由黃健出任美的集團總裁。何享健則只擔任美的集團的控股股東及美的控股公司董事長。

至此，美的的交接班問題終于塵埃落定，以方洪波為首的職業經理團隊全面接管了美的集團，而何享健則兌現了其在70歲時退休并將美的交由職業經理人打理的兩大承諾。作為國內首個打破家族傳承慣例的大型民營企業，在創始人何享健的運籌帷幄之下，千億資產的美的走出了一條“與眾不同”的權力交接之路。

“體制外”培養有深意

在新一屆美的集團10名董事會成員中，何享健唯一的兒子何劍鋒僅以董事身份出現。按照美的集團高級副總裁黃曉明的說法，何劍鋒不在美的擔任何任行政職位、不參與任何日常管理，只是作為何氏家族的代表進入董事會。

被稱為 “太子”的何劍鋒，與方洪波年歲相同。就在方洪波初得父親何享健賞識之時，何劍鋒也開始了自己的創業生涯。

1994年，年僅27歲的何劍鋒自立門戶，創立了順德現代實業公司，為美的做小家電OEM，1995年，又涉足家電流通業，創立了東澤電器。此后幾年，何劍鋒又陸續涉足了與美的業務相關聯的電子器件、風扇、空調銅管等業務。

對于何劍鋒圍繞美的關聯產業展開的創業行為，外界一度解讀為這是何享健在體制外培養何劍鋒接班。在外界看來，通過對美的上下游產業的經營，何劍鋒不僅可以熟悉美的的業務，積累相關資源和人脈，更重要的是，這樣可以讓何劍鋒能夠得到更加獨立的成長空間和鍛煉機會，為日后接掌美的做好充分準備。

但仔細對照美的和何劍鋒事業發展的年表，不難發現，何享健對何劍鋒的這一安排，雖不能排除確有這方面的考慮，但應不是主要原因。1994年，美的剛上市不久，對何享健來說，當時最重要的事情就是解決美的的產權問題。

據何享健回憶，在1992年到1993年間，他曾計劃大幅提高管理層的工資。當時還是鄉鎮企業的美的，把方案遞到北滘鎮，卻被直接拒絕。鎮里的領導告訴何享健：按這方案，你一個保衛科長的工資比我們公安局長還高，絕對不可能！這讓何享健意識到，產權不清晰，企業很難按照市場行為、企業的方式進行管理和發展。

更大的刺激出現在1996年。當時，正值科龍鼎盛而美的遇上了發展瓶頸，順德市政府有意讓科龍、華寶、美的3家公司合并。這事雖未成行，卻也讓何享健更堅定了徹底解決美的產權問題的決心。于是，從1998年到2001年，通過一場和風細雨式的管理層收購，美的從一家鄉鎮企業轉制為民營企業，何享健也取代當地政府成為美的最大的股東。

回頭去分析何享健當初對兒子的安排，不難發現何享健當初這么做，可能更多地是出于對美的產權問題所做的兩手準備，萬一管理層收購不成，何氏家族也能憑借何劍鋒與美的的關聯交易積累起一定的財富和產業基礎。

“太子”讓位

事實上，在順利解決了美的的產權問題之后，何享健也的確曾有意讓何劍鋒“太子歸位”，從體制外進入美的并著手接班。這從何劍鋒后來的舉動及美的的一系列人事調整可見端倪。

2003年，何劍鋒將東澤電器出售給上海永樂，2004年，何劍鋒又先后將現代電器和金科電器出售給美的電器 （東澤電器原是美的代理商，現代電器、金科電器則為美的做電風扇、電飯煲的代工）。同一時間內，美的也進行了相應的人事調整，當時分別負責日用家電和制冷家電的張河川、方洪波等職業經理人高管被解除了集團層面的職務，只讓他們專注于各自負責的業務板塊。

何氏父子的這一系列安排，讓外界普遍研判，就是要讓何劍鋒及其執掌的業務從美的體制外進入美的體制內，實現子承父業。甚至，當時有傳聞說，時任美的副總裁的趙勇在辭職時都確認了何劍鋒將會實現“太子登基”，只是時間早晚的問題。

從當時的形勢來看，何劍鋒能否順利接班，主要取決于三個因素：一是何享健對美的的控制力，二是何劍鋒自身的能力，三是何劍鋒本人的意愿。

何享健作為美的創始人和控股股東，其對美的的掌控能力自然不用懷疑；何劍鋒在美的體制外錘煉多年，也稱得上事業有成，還有父親何享健扶上馬送一程，第二個問題也能迎刃而解；最關鍵的問題是第三項——何劍鋒本人的意愿，美的內部人士幾乎一致地認為，何劍鋒對資本運作的興趣遠大于實業。

其實，何劍峰個人意愿的背后，是另外一個更為實質的問題：接掌美的還是繼續在外發展，哪種方式更能實現何氏家族利益的最大化？

出售東澤電器、現代電器和金科電器，何劍鋒一舉套現了1.2億元。就在2004年，何劍鋒旗下的盈峰集團又收購了做漆包線的佛山威奇電工材料公司，并合資成立了佛山盈峰粉末冶金科技有限公司，這個新拓展的業務，依然是跟美的有密切關系的產業。

2006年，盈峰集團又分別以每股2.97元和4.28元的價格從美的集團和中山佳域投資的手中收購了上風高科5000萬法人股。2007年，盈峰集團又從美的電器手中收購了易方達基金25%的股權。

一方面，何劍鋒的資本運作緊密圍繞著美的展開，并且收益頗豐；另一方面，美的本身也成長出了一批像方洪波、黃健這樣出色的職業經理人，同樣可以確保何氏家族在美的所持股份的收益。兩相比較，顯然何劍鋒繼續留在體制外更能實現何氏家族利益的最大化。而且，這也免去了讓何劍鋒強行進入美的可能帶來的動蕩，何樂而不為？

“門徒”接班

何享健此次讓位，方洪波和黃健分別接任了美的集團董事長和總裁之職。說起來，方、黃二人可謂頗有淵源。他們今年都是45歲，都是在1992年加入美的，而且兩人在美的的事業起點都是從總裁辦開始。

方洪波在美的的起點是內刊編輯，給內刊組稿、寫稿、編稿是主業，因為文筆好，還承擔了給領導寫發言稿的副業。正是在這個過程中，方得到了何享健的賞識，從公關副科長到廣告經理、市場部長一路攀升，直到1997年出任空調事業部國內營銷公司總經理，方在何享健身邊學習了5年。

黃健在美的的起點是總裁辦秘書，此后逐步出任美的集團總裁辦公室主任、國內市場部部長、CEO助理兼集團辦公室主任等職。但直到2002年，黃健在何享健身邊歷練了10年之后，才被外放出任生活電器事業部總經理。

因為同在何享健身邊成長，從這個意義上說，方、黃二人都堪稱何享健的“門徒”。為了培養這兩個“得意門生”，何享健用心良苦。比如說，兩人被外放時都堪稱臨危受命，讓他們在力挽狂瀾的過程中成長，也奠定了他們在美的的江湖地位。

1997年，正值美的空調陷入谷底，銷售業績從原先的行業前三一下子滑落到第六位。剛屆而立之年的方洪波臨危受命出任空調事業部國內營銷公司總經理，組建新營銷團隊，操刀渠道扁平化。1998年美的空調銷量達90萬臺，增長了200%，一舉奠定了美的空調行業一線品牌的地位。

黃健出任生活電器事業部總經理之前，美的生活電器處于虧損狀態。對此，黃健提出了從“五低”向“五高”轉變，即從低價格、低成本、低投入、低毛利、低回報率向高價格、高成本、高投入、高毛利、高回報轉化。在他的經營下，美的生活電器從2002年的約30億元銷售額增長為2006年的50億元的水平，利潤也從2003年虧損約2.5億元到各產品均實現盈利。

當然，兩人的成長都離不開何享健的親力提拔和全力支持。方洪波1997年能夠出任空調事業部國內營銷公司總經理，就是何享健力排眾議的結果，并在日后讓方洪波執掌了美的最重要的業務板塊制冷家電集團。2005年，何享健又讓方洪波接替美的老臣張河川出任美的電器總裁，并在2009年將自己的美的電器董事局主席一職也讓給方洪波，從而奠定了方洪波第一接班人的地位。同樣，何享健也于2007年讓張河川為黃健騰出了日用家電集團CEO的職位。

在這些安排之下，方、黃兩個得意門生分別執掌了美的最重要的兩大事業板塊，進而形成了現在的接班格局。

“三權”分立挑戰整合

在何享健宣布退位之后，美的將形成怎樣的權力格局？對此，何享健也早就透露過他的規劃，即要在美的形成所有權、經營權和監督權“三權”分立，實現企業的規范治理。

在所有權方面，美的于2011年向融睿投資和鼎暉投資出讓了15.3%的股權。此次轉讓后，形成了多方股東共同持股的多元化股權結構，進一步推動公司治理完善、管控模式轉型。

在監督權方面，此次董事會中代表何氏家族和美的控股的董事有何劍鋒和栗建偉，代表兩家投資機構的有陳勁松和胡曉玲。此外，美的集團高級副總裁黃曉明還表示，何享健將繼續擔任美的集團的控股股東、美的控股的董事長，個人并未完全退休，只是更多分權管理和授權經營，將繼續以創始人和大股東的身份關心支持美的的發展。

既然摒棄了家族繼承，選擇傳位于職業經理人，那么經營權就成了此次交接班的核心。就在何享健宣布交班的同時，美的也開始了對組織架構的新調整。集團原有的四大二級平臺中，美的地產已被劃歸美的控股，制冷家電集團、日用家電集團和機電集團三個平臺被取消，其職能將由新組建的美的集團和旗下的15個事業部來分割。

這僅僅是個開始。據記者了解，接下來新的美的集團還將在總部層面進行一系列的部門調整，其中就包括組建國內市場部，將原來的三大二級平臺的市場策劃和公關職能進行整合。從中可以看出，這次組織架構扁平化的改造，其重心是恢復強勢事業部的體制。

1997年美的開始實行事業部制改革，對各事業部充分放權，憑借這種分權制的管理，美的實現了從數十億到百億直至千億企業的飛躍。不過，曾經給美的帶來輝煌的事業部制，其弊端也在逐步體現。其中，最核心的問題是，何享健時代美的實行的是充分分權的機制，各事業部均形成了自己的強勢文化。而且，在何享健倡導的賽馬機制下，各事業部將這種各自為戰甚至互相拆臺的行為理解為值得鼓勵的狼性文化。

作為創始人和最大股東，何享健的個人權威尚可以保證他能夠收放自如地進行操控和駕馭。而今由以方洪波為首的職業經理人團隊接班，這種格局對于新的管理層可能就是一個直接的挑戰。畢竟，這已經不再是由老板直接管理8-10個人的權力架構。對于方洪波來說，現在首先要面臨的考驗就是如何讓職業經理人團隊形成合力。