安徽省供銷合作社系統創新拼搏推動社有企業跨越發展

文/王首萌

（作者系安徽省供銷合作社黨組書記、理事會主任）

安徽社有企業改革起步于2000年，“十一五”始步入快速推進期，目前全省系統擁有輝隆股份等3家上市公司，6家全國系統百強企業，82家銷售超億元企業，300余家產業化龍頭企業。輝隆集團、黃山永佳、司爾特、雙贏集團、安徽茶葉、安徽棉麻、阜陽商廈、揚子銀行、和合冷鏈等一批骨干企業迅速壯大，企業集群初步形成。

省社企業又好又快發展主要得益于“五個必須”：

一是必須堅持第一要務，全力推動科學發展。戰略思想上，把社有企業特別是本級企業發展作為供銷合作社科學發展的真正切入點、主要著力點、關鍵突破點，作為履行宗旨的直接載體、根本抓手，作為關系供銷合作社生死存亡的頭等大事、重中之重，研究提出了創新發展、聯合發展、和諧發展、跨越發展的理念、思路和舉措，以此帶動全省系統的快速發展。路徑選擇上，不僅做強做大主業，鞏固供銷合作社行業主導地位和核心優勢，而且緊跟經濟社會發展步伐，拓展新興產業，搶占戰略制高點。發展實踐上，妥善處理 “頂天立地”和 “鋪天蓋地”的關系，做大一批龍頭企業，帶動全省系統群體發展，輝隆集團2000多家連鎖店，一半以上來自全省系統基層經營網點。發展目的上，強調以人為本，始終把發展作為供銷合作社人的核心利益和幸福生活的水之源、木之本、樓之基。

二是必須堅持市場取向，大力推進改革創新。供銷合作社要想在市場中求生存、謀發展，必須堅持市場取向，必須遵循市場經濟規律規則。優化產權結構，打破單一投資主體，在省社控股的同時，安排企業高管、骨干精英適當持股，實現投資主體多元化。建立法人治理結構，省社成立企管辦和資產辦，向企業派出董事、監事和財務總監，在保持企業活力的同時，強化大股東的監管和掌控， “三會一層”各負其責、協調運轉、有效制衡。加快資源整合，合理配置資源，推動優質資源有序流動，先后關停兩家、兼并重組3家企業，對10家企業增資擴股或股權調整，相繼成立了輝隆、雙贏、盛虹三大集團。建立現代企業制度。深化企業勞動、人事、分配制度改革，建立健全管理者能上能下、員工能進能出、收入能高能低的企業運行機制和效率優先、兼顧公平的考核獎懲機制。

三是必須堅持結構調整，加快轉變發展方式。在做大做強主業的同時，全系統積極推動發展方式轉變，創新經營業態。一是多元發展成效顯著。經營領域已延伸到化工、房地產、農產品加工、冷鏈物流、擔保拍賣、金融服務、生態旅游等領域，新興業務銷售收入已占系統總額的40%，經濟和社會效益顯著。合作經濟廣場的開發效應、和合冷鏈全省最大的倉儲容量、和合生態6000余畝的土地資源、輝隆益海的糧油加工能力等讓省社感受到了新興產業活力的強勁、市場前景的廣闊，發展潛力的巨大。二是金融服務異軍突起。省社聯合系統先后發起成立了德信擔保、德善小貸、新力投資等金融服務企業，在全省加快開拓城鄉金融服務，德信擔保公司進入“2010年安徽十佳擔保機構”前五強；蕪湖市社成立金聯投資公司、參股蕪湖揚子銀行；合肥市社成立恒匯供銷投資公司、和縣供銷合作社參股農村合作銀行、寧國市社發起供銷小貸公司，桐城市社成立盛源投資集團等，標志著全系統“新網工程”第六大網絡即金融服務網絡已經具備一定的基礎。三是上市融資實現重大突破。全系統相繼有黃山永新、寧國司爾特、輝隆股份成功上市，在全國供銷合作社系統中反響熱烈。特別是輝隆股份上市，不僅募集資金14億元，為跨越發展奠定了堅實基礎，更開創了供銷合作社系統控股企業上市融資的先河，引起了社會的廣泛關注，大長了社有企業的志氣，供銷合作社的社會影響力大幅提升。

四是必須堅持聯合合作，加速凝聚發展合力。以資源為核心、以產權為紐帶、以利益為聯結，以互利共贏為目的，著力推動系統內外聯合。省社與新加坡公司合資成立安徽省最大的油脂加工企業；與總社企業聯合控股安徽省最大的冷鏈倉儲物流企業；聯合市縣社有企業，發起成立合肥地區最大的小貸公司；聯合黑龍江倍豐等成立化工公司，一舉填補了安徽省硫鐵肥循環一體化項目空白等。省社還積極與地方政府簽訂合作協議，推動社企與地方供銷合作社合作，先后建設再生資源產業園、茶園棉花基地、農業生態旅游項目等，總投資達30億元。

五是必須堅持優化環境，打造良好政治生態。近年來省政府相繼出臺了皖政辦78號文件、皖政38號、皖政53號等3份重要文件，多項制約企業發展的瓶頸難題順利化解。目前，淮北等10個市社和不少縣社已推動當地政府出臺了貫徹意見，滁州市政府還成立落實督辦組。在改革改制中，很多地方黨委政府對供銷合作社給予了大力支持，如蕪湖市社企業參照國企政策改制，鳳臺、天長等地由縣財政承擔縣社企業改制費用，無為、宿松等縣土地出讓金全額返還。一些地方政府還為供銷合作社職工辦理了各類保險，將下崗分流職工納入社會再就業工程。自設立 “新網工程”建設專項資金以來，各級財政支持力度逐年加大，目前全系統已爭取各級 “新網工程”資金2億多元。近年來省社還爭取中央及地方配套農業綜合開發資金1894萬元、農業產業化資金1740萬元等，省社幫助本級企業爭取項目資金、免交稅費、土地出讓金返還等3億余元。

現在，省社已經擁有了一批有較強實力、有核心競爭力、有較大影響力的企業成為全省乃至全國的明星企業。輝隆集團改制后活力日益迸發，去年銷售額突破100億元， “百億輝隆”愿景成真，在全國農資界占據重要一席；雙贏集團快速成長為全國再生資源回收利用行業的龍頭企業，榮獲安徽省質量大獎；安徽茶葉被列為國家級農業產業化龍頭企業，在全國茶葉百強中穩居前四；德善小貸公司進入中國小貸競爭力百強；永佳集團成為中國工業排頭兵企業，6個產品在全國小行業中排名前三；合肥銀山棉麻與知名造幣企業建立了穩定的棉漿粕供應關系，市場占有率穩居全國第一；桐城新天地農資公司以土地流轉方式發展現代農業，擁有3.2萬畝糧食生產基地、4萬噸優質米生產線。目前全系統擁有5家全國系統百強企業，82家銷售超億元企業，300余家產業化龍頭企業。正是龍頭企業的帶動引領，全系統網絡建設特別是 “新網工程”建設取得了飛快發展，物流配送、連鎖經營、總經銷、總代理等現代經營方式和交易手段逐步采用，農資、日用消費品、再生資源、農副產品、煙花爆竹五大網絡基本成型。

推進社有企業發展的幾點思考

第一，必須把握社有企業的重要地位。社有企業是供銷合作社經濟屬性的靈魂和胎記，是履行宗旨的重要平臺和抓手。近年來省社在 “新網工程”建設、合作經濟組織發展、為農服務體系建設等實踐中，越來越清晰地認識到，社有企業是供銷合作社生存發展的立身之本、服務之基、力量之源，是為農服務的物質和經濟基礎，供銷合作社如果沒有社有企業，就是無源之水、無本之木，就失去了核心依托，就起不到 “綱舉目張”的效果，不僅網絡難以拓展，為農服務難以推動，社會地位難以提升，而且供銷合作社自身的存在都會受到質疑。可以說，抓好社有企業既是經濟組織的題中應有之義，又是加快供銷合作社跨越發展的戰略選擇；既是堅持服務宗旨的客觀需要，更是推進 “新網工程”建設的必然要求。

第二，必須堅持夯實主業、多元發展戰略。農資、棉花、再生資源等傳統主業既是供銷合作社優勢領域，又能體現為農服務宗旨；既關系到國計民生的發展，又能爭取到很多政策性資金，體現供銷合作社存在價值，所以必須牢牢把握控制權，絕對不能輕易放棄。同時，重點向符合政策導向、擁有市場前景、具備發展潛力的現代物流、城鄉金融、房產地產、職業教育、現代農業、社區服務等領域拓展，以項目建設為抓手，大膽涉足節能環保低碳等新興產業，以期優化經濟結構，轉變經濟發展方式。省社將重點推動投資18億元、占地6000畝的 “和合生態農業旅游”項目。

第三，以改革創新為動力，進一步推動企業對接大市場。要清醒地認識到，只有通過不斷改革創新，才能建立起適應市場經濟要求的體制機制；只有建立良好的體制機制，企業的長遠發展才有保障。要切實從實際出發，因企制宜，不能用一個方子包治百病。對有優勢業務和優良資產但債務包袱沉重的企業，要實施聯合重組，重新開拓經營；對沒有競爭優勢、缺乏盈利能力的企業，可適時適當減持；一些資產質量差、債務負擔重且無關主業發展的企業，社有資本也可視情選擇退出，從而集中財力和資本，進軍新興戰略產業和領域。

第四，以骨干企業為依托，進一步培養打造大集團。一是增強行業主導權。農資、棉花、茶業、再生資源、煙花爆竹等傳統產業要加強對業務流程的管理，不斷創新商業模式和盈利模式，打通產業鏈，實現對資源基地、產品加工、物流配送、終端銷售等環節的覆蓋，占據行業價值鏈高端，保持供銷合作社在傳統領域的話語權和主導權。二是加快集團化發展步伐。圍繞產業整合、資源掌控、品牌提升、管理創新和制度建設等目標，加快傳統領域集團化、品牌化、網絡化、股份化步伐，省社將積極創造條件，舉系統之力適時組建安徽供銷商業集團，力爭明年底前完成省棉花集團、安徽茶葉進出口集團、新力投資集團的組建工作。各市要結合實際，力爭在優勢領域至少打造一個經濟實力強、經營機制活、區域影響力大的企業集團，合肥市社等要進一步加快供銷集團組建速度。三是要善于利用資本市場。提高資本運作水平，要學會綜合運用股票、債券、產業基金等多種投融資工具推進企業擴張。輝隆集團要繼續推動戰略性并購重組，鞏固全國農資行業領先地位，打造“中國輝隆”。進一步加快雙贏集團、銀山棉麻等企業的上市工作。為鼓勵上市融資，實現跨越發展，對市、縣社企業成功上市的，省社將給予適當獎勵。

存在的問題

從省社自身來看，社有企業在長期計劃經濟體制下形成的思想觀念、管理體制、經營機制還沒有從根本上轉變，產業結構單一，核心競爭力不強，可持續發展能力不足，發展極不平衡。突出表現在：

第一，改革發展意識不夠強。有些地方思想僵化，怕冒風險，不敢闖不敢試，滿足于守攤子、收租子，“等、靠、要”的思想依然存在。市、縣聯社機關進財政后，個別地方安于現狀，忽視經營業務的恢復和開拓，忽視社有企業的重組和發展，喪失了服務“三農”的載體和手段。

第二，改革改制總體滯后。全省供銷合作社系統企業和基層社改制面不到70%，多數未改制的企業和基層社，人員負擔重，資產負債率高，改制資金籌措困難。一些地方改制不徹底，改革遺留問題較多，穿新鞋走老路，企業效益不佳，甚至僅靠物業收入勉強生存。

第三，企業實力弱小。多數企業自身積累不多，外部投入不足，資產單薄，規模不大，在資產規模、經營總量、盈利能力、產業拓展等方面可持續發展能力不強，產業結構和發展方式亟待轉變。

第四，法人治理結構尚未完全建立。決策、經營、分配和用人等機制都沒有轉換到位，產權結構不合理，多元化投資主體不夠，缺乏能夠帶來市場經驗、管理技術的戰略投資者。雖有股東會、董事會、監事會架構，但距離現代企業制度還有很大差距。總社培訓中心在關于“公司的決策機構、經營方案的制定機構、董事長和總經理的產生方式”等問題的調查中，縣級企業負責人的答對率竟然都只有30%左右，說明系統對企業的認識還很有不足。

第五，資金短缺、人才匱乏的 “瓶頸”依然存在。經營資金短缺是社有企業存在的一個普遍問題，多數企業靠自有資金經營，限制了企業的進一步發展。企業人才建設嚴重滯后，優秀企業家匱乏，員工隊伍老化、經營管理層知識結構不合理的問題比較突出。

第六，聯合合作有待進一步突破。系統內的聯合本應是集體所有制的優勢和系統組織的優勢，但這一問題在同一層級或同一地區都始終沒有突破，系統上下尚未形成更大合力，整體優勢沒能有效發揮。