傳統企業如何進行管理轉型與升級？

◎ 本刊記者 于巧稚

當前，作為傳統的行業——建筑企業，正在面臨著新的危機，在越來越開放的市場競爭中，建筑企業如何實現管理轉型與信息化如何有效結合，已然成為企業家應該考慮的問題之一。原中建一局集團董事長兼總經理現中南集團獨立董事兼顧問袁宗旺先生曾從四個方面談到過。 建筑行業發展趨勢

在“十一五”之前我國的建完總產值達9.5萬億元，平均每年增長20.6%，占國內國民生產總值6%。之所以建筑行業是支柱產業，是因為建筑業的從業人員達4千萬人，企業將近4萬家。因為有如此龐大的企業和人群，國家在“十二五”規劃中，明確規定了建筑業要有15%的增長。雖然比在“十一五”時期所做的規定有所下降，但是根據業內人士分析，如果按照15%的速度增長，到“十二五”末，建筑業總產值將會接近20萬億元，所以整個行業前景仍十分看好。

“十二五”時期是我國全面建設小康社會的關鍵時期，是加快轉變經濟發展方式的攻堅時期。隨著我國工業化、信息化、城鎮化、市場化、國際化深入發展，基本建設規模仍將持續增長，經濟全球化繼續深入發展，為建筑業“走出去”帶來了更多的機遇。

建筑企業當前的主要問題

在繁榮的面前，建筑業也面臨著高、大、難、新工程增加，各類業主對設計、建造水平和服務品質的要求不斷提高，節能減排外部約束加大，高素質復合型、技能型人才不足，技術工人短缺。

首先，目前整個建筑行業可持續發展能力不足。建筑業發展很大程度上仍依賴于高速增長的固定資產投資規模，發展模式粗放，工業化、信息化、標準化水平偏低，管理手段落后；多數企業科研研發投入較低，專利和專有技術擁有數量少；高素質的復合型人才缺乏，一線從業人員技術水平不高。

其次，市場主體行為不規范，建設單位違法違規等情況時常發生。

再次，政府監管有待加強。建設市場、質量安全、標準規范和工程增加等法規制度還不完善，建筑業發展相關政策不配套；監管手段有待改進，監管力度有待進一步加強。

袁宗旺在總結建筑業企業總體存在的問題，認為有四大問題亟待解決：管理體制不順，運營機制不暢，激勵機制不強，現代管理手段不夠。

袁忠旺曾講過一個企業的實際的案例。A企業是典型的國有企業，它總部的功能主要體現出公司管理體系呈現分權式管理，項目獨立性較強，總部對項目經理部的直到遇服務能力較差，總部部門人員配置不足，能力經驗不足，尚未形成有效的集約化管理。總部部門之間缺乏整體協調配合，呈現于項目縱向對接的情況，管理職能之后。這也是國有企業存在的典型問題。

如何實現建筑企業管理轉型與升級？

主要重點集中在八個方面：

（1）觀念領先。現在企業，觀念上思維中有沒有超限領先，領導思維需要超前，如果不能與時俱進，很難把企業的管理體制發生變動。（2）商業模式領先。尤其是地產公司更講究商業模式，總公司也應該講究項目管理模式。（3）管理模式的領先。（4）執行力的領先。（5）服務方式的領先。（6）營運效率領先。（7）技術領先。（8）人才素質領先。

企業在重新設計管控模式中一般有三類，一種是以財務管控為主體，第二是戰略管控模式，第三是集中管控模式。

那么，企業一把手要想管理模式領先，在哪些方面能夠實現，如果要實現營運效率優化，從哪些方面能夠實現？

首先，組織構架與職能體系。

第二，企業的業務流程，優化，這是做信息化建設的兩個最基本條件，如果企業的總部的組織架構不固定，很多民營企業，每年一改變，比國有企業要變動多，流程體系基本上不健全，如果這個工作不去完善，想去推信息化是很難的。

第三，權責與內部控制體系。

第四，激勵與約束機制。

第五，項目管理模式創新。

這五個方面是我們管理轉變中最重要的方面，如果這些東西都不具備，貿然實施信息化，也是非常困難的，成功的概率可能不會很大。

現在中建總公司是真正在朝國際發展。首先是專業化，有建筑事業部、海外事業部、房地產事業部、基礎設施事業部以及設計勘察事業部。中建發展的第二特點就是區域化，就避免了同行業競爭，也避免了同一個企業內部殘酷競爭。第三個特點是中建推行標準化，規范了企業總部流程。然后就是信息化和國際化。如果前三化實現，信息化必然實現，國際化，必然走向世界。

某江蘇的企業發展是戰略型+財務型管控模式-產業多元化型。它下面的產業實行產業化，叫建筑產業集團，把所有的建筑都歸到建筑產業集團，有土木集團，有房地產產業集團，有工業產業集團，這類企業在國內有一定的代表性。

還有第三類企業是我們國家將近三萬多家，一個獨立的集中管控型——單一建筑企業型。包括幾個中心：市場營銷中心、戰略企劃中心、行政人事中心、經營管控中心，項目管理中心、技術中心、財務金融中心，內控審計中心。

管理轉型升級成功的關鍵，最核心是建筑企業的戰略，這幾個環節如果企業都能同步發展，企業的管理和轉型是能夠實現的。

首先，加強“集中管控”。企業只有加強集中管控才能做強，但大家已經習慣了放權。這是權利、利益之間的博弈，更是實現管理轉型和升級的關鍵所在。包括：項目策略集中管理、社會資源集中管理、物資采購集中管控、合同集中管理 、資金集中管控、成本集中管理、知識庫集中管理、技術研發集中管理和人力資源集中調配等。

其次，實現兩個“轉變”，適度調整項目經理部權限，調整激勵與約束機制。

如何與我們信息化建設有效的結合

信息化是一個投入較大的工程，開展信息化工作應當具備長遠的眼光，以促進信息化項目充分發揮其效應。

企業現在信息化建設存在的主要問題是什么？與企業管理實際脫節，是當前最主要的問題。企業的管理現狀軟件公司是無法完全摸透的，軟件公司與我們企業管理是其實是脫節的。第二個是缺乏領導。第三個是缺乏有效規劃。最后是缺少資金的有效支撐。袁忠旺認為這是企業在進行信息化工作中存在的主要問題。

管理轉型和信息化建設內在到底是什么關系？企業一定要明確自己的戰略目標，一定有自己管理轉型和管理升級的方法步驟，這是一場變革，不是簡單的說搞一個東西調一調，在這種情況下，當軟件公司了解企業的戰略，了解企業的新時代的規劃，如果軟件廠商能夠和企業的管理成熟度與規范性，有效結合，這是當前非常重要的一件事。信息化要和企業的業務需求更有效的結合。

當前企業管控模式不夠健全，建筑企業管理現狀千差萬別，如果用固定的軟件模式針對有自身管理特點的建筑企業，則不能達到理想的效果。當前部分建筑企業為了特級企業升級的需要，不從企業管理現狀出發，急于通過信息化手段去改變企業管理的現狀，這種急于求成的做法往往是事倍功半。

企業管理轉型其實質是企業內部的變革，這項工作要進行總體規劃、分布實施，經過逐步有序的調整，實現企業運營機制的不斷完善，才能建立有效的管控模式。在當前管理現狀下，信息化建設是不是要等到萬事俱備的時候才去做信息化？袁忠旺認為不是的。

在進行有效地信息化，袁忠旺建議說道：

首先，有條件的企業可以聘請專業的咨詢公司完成管控模式的設計，其中，重點對組織架構和職能體系的調整，及梳理與優化業務流程。

再次，軟件公司應從戰略角度成立管理咨詢不，參與企業的管理咨詢與流程梳理，共同完成企業的信息化規劃和調查企業的業務需求。

最后，在此基礎上，建議企業分階段實施軟件開發，成熟一個系統后再開發下一個系統，這樣企業信息化建設成功概率較大。

成立項目小組可以確保信息化推進與管理轉型相結合，企業管理現狀要做調研，企業現狀要做診斷，業務需求確認，企業要做起草規劃，到底這些工作怎么做，要做到有的放矢。企業的軟件開發，千萬不要一下子全部推進，一定要做到分步立項，然后設計，最后開發。