科學建立教師個性化激勵管理機制

張敏

在學校管理中，管理者的人性觀，往往決定著其激勵策略和管理方法，這些激勵策略與管理方法也常常影響著教師的決策與行為。學校要想達到管理的目標，必須了解學校教師的需求，做出正確的人性假設，在此基礎上，制定出合理的、與教師需求相匹配的個性化激勵機制，使他們的需求及個人奮斗目標與學校的目標趨于一致，從而提高教師的工作滿意度，降低他們的離職率。也只有建構好這樣的激勵機制，切實做好教師個性化激勵管理工作，教師才能受到強烈的吸引和激勵，才會充分調動主觀能動性，發揮好主人翁作用，從而保障學校最大化地開發人力資源，做好教師隊伍建設工作。

筆者曾在一所“四星級”中學做了一次調查(調查報告內容略)，在關于教師個性化激勵的問題的回答上，比例大的選項集中為：1.重視團隊給予自己的指導和交流合作；2.渴望有個有約束力的發展計劃和領導的關心支持；3.正當需求得到滿足；4.學生的考試成績是影響自己制定更高的自我激勵目標的主要因素；5.渴望通過反思而提高自身業務水平和能力。6.獎勵機制運行最大的阻礙是官本位思想和由此而導致的無真正民主現象；7.認為自己獲得上級的信任度一般；8.渴望激勵機制的透明和民主。

從第1、2、7條可以看出，中學教師對團隊的歸屬感要求比較高，渴望得到外界的認同、幫助和指導，從而調動其內心的主動性和積極性。他們比小學教師的自覺追求度更高，比高校教師又少了份淡然，自我感覺付出和獲得的信任度不相匹配。這是否與領導部門長期的不關注教師的具體工作，只一味地重視機械的評比有關？如果這種感覺狀況長期得不到處理的話，勢必使一些教師逐漸由懶散而走向怨天尤人。

從第3、5條可以看出，中學教師個性化激勵意識并不強，他們還是習慣于從自身找原因，進而來提高自己。他們所要求的還是傾向于正當合理的條件。

從第4條可以看出，在應試的模式和高考指揮棒的影響下，中學教師是“帶著腳鐐跳舞”，個性化的發展要建立在考試成績合格的基礎上。在這樣的壓力下，個性化發展或者說個性化激勵往往就成了只能看著但卻摘不到的果子。對某些學校領導來說，考試成績好就一好百好，考試考不好，一切激勵都沒有。

從第6、8條可以看出，一元化的現象在學校中依然存在，行政干預甚至阻礙教學規律的事情嚴重挫傷了教師的積極性，使得他們的要求依然還是停留在要“透明、民主”的程序上這些最基本的保障上。如果“一言堂”在學校盛行，個性化激勵又從何談起呢？行政和學術，行政和教育有不同的管理規律，教師和一般單位和企業的員工也有不同的物質需求和精神需求，所以學校的管理階層應該關注教職工的個性化的內心。

那么，對于學校管理層來說，怎樣才能夠依靠自身的人力物力更好實行個性化激勵呢？筆者認為，實行個性化的激勵，教師、學校領導雙方需具備一定的條件。對此，筆者有以下幾點不甚成熟的思考：

一、對激勵的差異，教師要能坦然面對

由于學校是非盈利性機構，報酬水平相對偏低。教師的工資一部分由政府負責，實行財政撥款，一部分由學校負責，政府財政負責的部分，由國家根據地區、學校、教師職稱、學歷、工齡制定統一的標準，由學校代為發放；學校負責的部分，則由各個學校根據自身發展戰略制定統一的激勵標準，統一發放。這種分配制度導致了對高能者分配的實際不公平。在中國改革開放、市場化進程不斷推進的今天，大多數人已經意識到了這種分配制度的不合理性，人們已經打破了大鍋飯的分配思維，能夠較自覺地接受多勞多得、能者多得的市場化分配理念，對于因能力、業績差異所產生的激勵差異，教師都能坦然面對。

二、學校要進一步提高管理水平，切實在滿足教師個性化需求上做足文章

思想上，學校管理者要越來越重視教師需求上的管理。教師是平均學歷較高的一個群體。學校教師隊伍的穩定與否必然要受到人才市場上相當學歷水平者的平均薪酬高低的影響。同時，作為具有較高學歷的一個群體，其市場競爭力、流動力無可爭議，其在勞動力市場上必然表現出一定的活躍性。因此，為了穩定教師隊伍，留住和吸引到優秀人才，學校管理者必須切實了解、關注教師的需求，加強對學校教師的需求管理，做到有的放矢，使教師安于自己的教學崗位。

實行個性化的激勵方案，必然對學校的管理水平提出了越來越高的要求。學校是否做好了實施個性化激勵管理的準備，會直接關系到個性化激勵方案實施的成敗。定期的市場調查，了解教師的需求變化，根據需求的變化適時的調整激勵方案，并建立激勵的反饋制度。學校的管理水平是否達到的這樣的要求，這是學校是否能實施個性化激勵管理以及是否能取得預期成果的關鍵所在。換個角度講，教師個性化成長環境營造的關鍵就在于學校須了解每一位教師的特點和需求，尊重每一位教師的成長個性和發展特色，并為他們提供個性化選擇的機會。例如，某校根據教師指導全國青少年創意大賽、數理化生的全國中學生聯賽、蘇教國際杯高中生作文大賽的特長，制定相關獎勵機制，給予指導教師一定補貼和獎金等。

實行個性化激勵管理，實質上意味著管理的更加人性化。這里，我們不妨先看一則最近發生在美國的故事：

在紐約一位叫瑪麗的護士，一天她張冠李戴地發錯了藥，幸好被及時發現，沒有釀成事故。

對此事件，此醫院的管理部門是這樣個性化處理的：

首先問責護理部。他們從電腦中調出最近一段時間病歷記錄，發現“瑪麗負責區域病人增加了30%，而護士人手并沒有增加”。調查部門認為護理部沒有適時增加人手，造成瑪麗工作量加大，勞累過度。人員調配失誤。

然后問責人力資源部門的心理咨詢機構。瑪麗的家里最近有什么問題？詢問得知，她的孩子剛兩歲，上幼兒園不適應，整夜哭鬧，影響到瑪麗晚上休息。調查人員詢問后認為“醫院的心理專家沒有對她進行幫助，失職！”

最后問責制藥廠。專家認為“誰也不想發錯藥，這里可能有藥物本身的原因”。他們把瑪麗發錯的藥放在一起進行對比，發現幾種常用藥的外觀、顏色相似，容易混淆。他們向藥廠發函:建議改變常用藥片外包裝，或改變藥的形狀，盡可能減少護士對藥物的誤識。

那幾天瑪麗特別緊張，不知醫院如何處理。醫院心理專家走訪了她，告訴她不用擔心病人賠償事宜，已由保險公司解決。還與瑪麗夫妻探討如何照顧孩子，并向社區申請給予她10小時義工幫助。瑪麗下夜班，義工照顧孩子，以保證她能充分休息。同時醫院特別批準她放幾天假，幫助女兒適應幼兒園生活。

從那以后，瑪麗工作更加認真細致，也沒有人發生類似錯誤。她和同事們都很喜歡自己的工作，想一直做下去。

筆者認為，對瑪麗而言，醫院管理部門的這種人性化、個性化處理，就應該是一種非常規狀態的個性化激勵。同樣的事情，如果發生在中國，會怎樣呢？瑪麗面對的很可能是訓斥、檢討、再培訓甚至下崗。最終沒有人會幫助她，只有自己好好調整，重新面對一切。對于上司和管理部門來說，其實，最重要的不是責罰了事，讓犯錯人背負著無法消除的羞愧和委屈消沉下去，而是在犯錯人知錯的基礎上從各方面幫助她不再重蹈覆轍，并給予她向上的力量，充滿愛心和感激地更加努力工作，這也應該是實施個性化激勵管理的當然義。可見，實行個性化激勵管理，實質上意味著管理的更加人性化。

實行個性化激勵管理，學校管理者必須摒棄動輒“一刀切”的錯誤做法。教師的個性化需求絕不都是無理要求。這一點，作為學校管理者必須要保持頭腦清醒，一定要主動傾聽或了解教師的個性需求，進而針對不同的合理需求，給予關心、幫助和解決，而絕不是動輒“一刀切”。例如，對一些青年教師群體，就要更多些關心和扶持，無論是犯了錯誤還是有了成績，都及時給予“個性化提醒”。這種“個性化提醒”不是為青年教師量身定做的，也不是代替他走一段路，而是一種特殊的、個性化的激勵，對青年教師的成長和發展十分必要。總之，要讓教師說出自己的聲音，讓他們自己詮釋自己的“話語、思想、意圖和意義”以及“追求自己對生活和工作的理解”，自主確定個人成長規劃可以在自己的發展道路上尋求最佳捷徑。學校管理者就是要根據這些個性化的表征來分別實施激勵，不能不耐煩，不可“一刀切”，一定要注意激勵的多樣性，以滿足教師需求的多樣性，尤其是精神需求，以便使激勵更具實效。例如，某校制定《教師自主發展規劃管理機制》，要求教師自擬階段性個性發展規劃，學校提供條件、幫助、管理和獎勵，當屬較好的嘗試。這里，需再補充強調一點，實行個性化激勵管理，對教師而言，精神方面的激勵尤其重要。因為通過自身的努力，獲得與其學術、知識、能力相對應的地位和價值，是每一個教師最看重和期盼的。也正為此，與個人相匹配的成就激勵、榮譽激勵、尊重激勵、目標激勵等則就顯得更為重要了。

總之，實行個性化的激勵管理，對學校的管理者提出了新的要求。學校管理者要不斷提高自身理論修養和管理水平，并以長遠的眼光，真正從立足老師終身發展的角度來建立切實可行的學校個性化激勵管理機制。