“戴爾模式”的興衰

| 文 · 汪新波

比爾·蓋茨、史蒂夫·喬布斯和邁克爾·戴爾是IT界最著名的三大輟學生。戴爾生于1965年2月，比兩位老大哥小了整整十歲。和兩位兄長相比，戴爾的影響力要遜色一些，盡管如此，戴爾還是憑借“戴爾模式”的貢獻而永載史冊，該模式由于其供應鏈管理和電子商務而聞名天下。

不過，作為一種價值發現，商業模式都帶有時代的烙印，時代變了，商業模式也要發生改變。和10年前相比，“戴爾模式”已經不再響亮，有關戴爾的公司新聞也經常與利潤下滑、裁員有關。那么，“戴爾模式”過時了嗎？戴爾公司衰落了嗎？本期我們來講講“戴爾模式”的故事。

“戴爾模式”的貢獻

戴爾電腦公司由19歲的大學生邁克爾·戴爾于1984年創辦，當時正值個人電腦（PC）剛剛興起不久。1981年，IBM開放了源代碼，為個人電腦確立了行業標準，其核心構成是INTEL微處理器和微軟的操作系統。憑借IBM強大的品牌號召力，IBM很快擊敗了蘋果電腦，占據行業龍頭。

然而開放源代碼是把雙刃劍，市場上很快出現了大量IBM“克隆機”。戴爾電腦是IBM克隆機中最成功的，采用INTEL微處理器和微軟的操作系統作為標準制式，模仿IBM的內存、調制解調器、格式化硬盤和驅動盤，但價格比IBM PC便宜40%。憑借價格優勢，靠“山寨”起家的戴爾后來居上，在和IBM、惠普、康柏等大牌明星的競爭中脫穎而出。1999年戴爾超越康柏成為計算機第一制造商。2002年，陷入困境的IBM公司甩掉虧損的PC部門，賣給聯想公司；同一年，惠普康柏合并，成為行業老大。但戴爾不甘示弱，第二年即奪回第一，一直到2006年。

戴爾成功的秘訣在于發明了直銷模式，也就是名震業界的“戴爾模式”。它的特點是省卻中間的批發、分銷和零售渠道，實現與客戶的直接對接。這種直銷的模式使戴爾公司響應客戶訂單時間大大縮短，并大大降低了庫存，節省了運營成本。戴爾的運營成本占銷售收入最低，只有10%，而同時期惠普占21%。

戴爾模式產生的時代背景是一種叫做“模塊化”的生產方式。20世紀70年代末期，PC時代的到來打破了大型計算機時代IBM對計算機產業全產業鏈“垂直一體化”的壟斷。模塊化將個人電腦價值鏈分拆成一個個獨立的節點，在每個節點都有若干專業化企業激烈競爭，英特爾和微軟等企業成為了各自模塊標準的制定者，共同引導著PC系統標準的形成和更新。

模塊化分工將PC產業分解為專業模塊和系統集成兩個互動的層面。這些模塊能夠被任意地混合、組裝，經模塊集成商裝配為完整的電腦，并最終投遞到零售商和消費者手中，戴爾公司就是這個時代的系統集成商。

產業經濟學有個著名的A U模型（1978），將產業創新劃分為兩個基本階段，一個是主導設計（dominant design）的競爭，一個是工藝性創新。許多產業的實證研究表明，在產業發展的早期階段，往往會出現多種技術標準的競爭，但隨著網絡效應的擴散，越來越多的消費者鎖定于某種技術設計，主導設計定型后，創新的重點從產品創新轉移到工藝創新，成本快速下降。

PC產業的發展史無疑也證明了這種規律。1981年，IBM開放源代碼之后，PC標準公開化，戴爾電腦實際上就是在這種主導設計基礎上的工藝創新領導者，是模塊化時代成本領先的規模運營商。著名的Forrester研究公司對IT行業的投資規律進行了研究，結果發現，1976-1984年是PC創新增長期，而1984-1992年是技術精細和消化期，創新投資明顯下降，技術進步主要體現在流程再造上。

戴爾模式的實質是模塊化時代企業價值鏈的重新整合和流程再造?！板X德勒價值鏈”對產業上下游的實物資產進行垂直一體化整合，而在模塊化時代，這些價值鏈環節成為獨立環節之后，系統集成商通過信息資產的“虛擬整合”，協調從供應商到客戶的全部流程，實現規模經濟。

從更一般的意義講，“戴爾模式”是新的“美國式生產方式”的代表，福特主義的“大規模生產”讓位于“大規模定制（Mass Customization）”。模塊化改變了傳統的產業組織，單一中心的金字塔式產業組織讓位于多中心的網絡化組織。

“戴爾模式”的麻煩

2000年后，個人電腦市場進入成熟期，增速明顯放慢。1996-1999年，美國電腦銷售每年增長17%，而2000-2004年只有3.6%，價格也下降17%。2001年，PC行業增長率只有2.2%，但戴爾憑借成本優勢增長21%。

自2002年開始，戴爾的服務飽受詬病，它的部件瑕疵明顯。2001年，戴爾曾因為外包電池生產而召回28萬個鋰電池，更嚴重的是，2006年8月，戴爾耗資4.5億美元收回410萬個鋰電池，創造了IT史上最大的一批召回事件，這部分電池不合格，引起電腦自燃，損害了戴爾的形象。在短短一年的時間里，戴爾PC在美國市場的占有率從50%跌至24%。

成本領先優勢讓戴爾公司在產業擴張期占盡優勢，但好景不長。隨著市場容量的飽和以及競爭程度的加劇，戴爾模式在創新、服務等方面的缺陷也暴露出來。具體表現在：

第一，沒有知識產權，設計創新能力的不足，給人以低端的印象（它的研發成本只占1.3%，而微軟和英特爾占15%）；第二，部分外包部件比如電池出現了嚴重的質量問題；第三，缺少實體商店滿足不了消費者貨比三家的需求；第四，在摩爾定律的作用下，芯片等核心部件成本下降迅速，其庫存成本的相對重要性也隨之降低；第五，惠普、宏基等競爭對手學習“戴爾模式”，運營成本大大降低，戴爾公司的運營成本優勢日漸微小。

2005年，戴爾公司開始走下坡路，銷售放緩，股票下跌25%。2006年，在回收鋰電池等惡性事件的打擊下，公司電腦銷售第一次低于行業速度，第一大品牌也讓位給惠普。

艱難的轉型

PC市場的成熟壓縮了戴爾電腦的市場空間和利潤空間，讓這家電子商務企業不得不向多元化邁步。早在2000年，隨著個人電腦市場的成熟以及互聯網泡沫的破滅，戴爾就已經從單一的電腦業務向多元化轉變。2003年，戴爾電腦公司悄然更名為戴爾公司，并推出了多功能平板電視、音樂播放器、音樂下載、DVD播放器、數碼相機等“媒介PC”?！懊浇镻C”集娛樂與電腦功能于一身，這是一個正在興起的電腦與傳統電子消費品融合的一個中間市場。

在打印機市場，戴爾也向惠普打印機發起了價格戰，在2002-2005三年間，成功地奪取了美國市場20%的市場份額。人們期望，戴爾的高效供應鏈優勢可以在電子消費市場同樣取得成功，但是在這些成熟的電子消費品領域，充斥著壟斷寡頭，利潤率也很薄，在這個市場上的打價格戰的空間有限。事實證明，戴爾沒有取得實質性的進展，在這些多樣化的市場中，它的市場份額通常微不足道，比如液晶電視的市場份額只有2.4%，占第10位，離子顯示屏電視市場份額在3.3%，排第7。在電子消費品市場，沒有分銷和零售渠道是個巨大的缺陷，消費者習慣通過實體商店來比較不同品牌的差異，而戴爾提供的只有目錄和網上展示。

更不幸的是，電子消費品市場不僅有惠普、飛利浦、索尼、三星等老牌強敵，還有像蘋果這樣創新能力超強的新的進入者， 2003年以來，隨著iPod、iPhone、iPad系列數字產品的推出，蘋果在數字化產品消費品市場上所向披靡，跨界擊敗了許多昔日的壟斷寡頭，諾基亞、柯達都成了犧牲品。戴爾呢？失去了成本優勢的戴爾難以抗衡蘋果的差異化優勢，不僅多元化戰略遭到迎頭痛擊，而且賴以發家的PC市場也在丟失地盤。

情急之下，戴爾公司向企業市場進軍。但這里是IBM、惠普、甲骨文和思科等廠商的地盤，競爭同樣慘烈。早期階段，戴爾公司取得了一定的成功，1994年，它的企業服務器市場份額為0，1998年為13%，而2001年占31%，是英特爾服務器的第一大供應商。為什么會選擇戴爾，因為戴爾并不提供整機，而是大批量供應核心部件，這讓一些大企業自己組裝服務器節省成本。

當進入核心數據庫領域時，沒有“標準”可循的時候，戴爾模式不靈了。企業市場不同于消費品市場，每個企業都是一個單獨的系統，需要特殊的編碼，很難標準化，因此建立在開放源代碼基礎上的戴爾模式也就失去了用武之地。

然而，開弓沒有回頭箭，在電子消費品市場遭遇挫折的戴爾公司似乎只有企業市場這一條路。2007年，邁克爾·戴爾從董事局主席位置上重回CEO，試圖重振往日雄風。

依靠高強度的并購，戴爾公司實現了華麗的轉身。戴爾公司的并購戰略也有一個影子，就是IBM。上世紀90年代初期，IBM憑借對蓮花軟件等公司的并購完成了從消費市場到企業市場的轉型，逐漸成為一個硬件為主的企業軟件和服務為核心的企業。靠克隆IBM PC起家的戴爾這次似乎要克隆IBM公司的商業架構。

戴爾的并購似乎效果良好，靠的是一支150人的專業并購評估團隊，以確保被并購企業在技術、流程和文化上與戴爾母公司相容。據統計，1997-2006十年間，公司的并購數量總共不到5起，而2007年以來的5年多，戴爾至少并購了25家企業，多數是10億美元以下的小企業。

戴爾公司正由一個專門生產電腦，以硬件為主的規模運營商轉型為提供差異化解決方案的系統運營商。2007年以來，戴爾計算機業務則受到平板電腦和智能手機的影響下降了5.8%，目前只占銷售收入的20.7%，品牌占有率只占3.9%。2011年，戴爾的PC市場份額已經退居第三，惠普占17.2%的市場份額，聯想13%，戴爾12.1%，宏基11.2%。與此同時，2007年以來，戴爾的非計算機業務以年均30%以上的速度遞增，企業服務和方案部門為戴爾貢獻了50%以上的利潤。2012年一季度的財務報告顯示：大企業的收入44億，毛利率9.1%，政府35億，毛利率7.8%，中小企業也是35億，毛利率11.2%。消費品30億美元，毛利率1.1%。

戴爾未來將重點關注四大業務：PC業務、企業數據中心設備業務、軟件業務、系統安全和服務。應該說，戴爾的轉型之路并不順利，這幾年的利潤一直在下滑，過去的主營業務所占的比重越來越少，利潤越來越薄。但值得慶幸的是，通過并購戰略，公司的轉型效果已經顯現，非計算機業務成長迅速，重點已經從消費品市場轉向企業服務市場，從單一的硬件規模運營商轉變成軟硬兼修、具有差異化服務能力的系統運營商。相對IBM、惠普、甲骨文（因并購太陽微電子勢力大增）、思科，戴爾在規模和能力上都處在下風。能否在這個利潤豐厚的市場站穩腳跟，對戴爾依然是個考驗。

啟示

世界上沒有永不過時的商業模式，“戴爾模式”是“模塊化”時代催生的“新的美國式生產方式”，反映了規模經濟的基本要求。然而，差異化和成本領先是兩個交替使用的競爭戰略，產業階段不同，戰略重點也不同。

戴爾抓住PC標準形成的機遇，根據客戶訂單對PC各個模塊進行系統集成，通過流程再造帶來的運營成本優勢一舉成為該市場最大的規模運營商。產業成熟和激烈的競爭，又逼迫戴爾公司向多樣化轉型。不過，“戴爾模式”也在被其他公司模仿學習，成本優勢不復存在，將它移植到其他電子消費產品中并不成功。企業服務市場“標準化”程度低，“戴爾模式”并不適用，這逼迫戴爾公司從過去的規模運營商轉型為系統運營商，重新塑造差異化優勢。

和諾基亞、柯達不同，戴爾公司始終都是一個IT企業，能夠以一個“業內人士”的眼光，洞察產業發展軌跡和各模塊發展的最新動態，其系統集成和流程再造能力不可小覷。如今，它把PC市場的集成經驗移植到企業服務市場，能夠取得多大的成就有待觀察。但目前的轉型效果還算不錯，它的商業模式正在和IBM、惠普、甲骨文的軟硬兼修的系統運營商模式趨同，我們期待戴爾能夠在這個領域再度創造出一個與眾不同的“戴爾模式”來。