接班人的選拔標準是什么？

企業(yè)家眼中的接班人的標準是什么呢？這仍然是一個“仁者見仁，智者見智”的問題。在判斷接班人的領導力模式上，紅豆集團董事局主席周耀庭曾說：紅豆全體股東的接班人標準就是我的標準。萬向集團董事局主席魯冠球曾向全公司制定了一套關于接班人標準，大致內(nèi)容是：有德有才，大膽起用，大膽聘用，可以三顧茅廬，高薪禮聘；有德無才，可以小用，通過教育培訓，視其發(fā)展而定；無德無才，可以不用；無德有才，絕對不可用，讓其偽裝混入，后患無窮。任正非在其發(fā)表的文章《由必然王國到自由王國》中，對接班人提出了兩項基本要求：“一個企業(yè)能長治久安的關鍵，是它的核心價值觀被接班人確認，接班人又具有自我批判的能力。”

不同的企業(yè)可根據(jù)企業(yè)自身所處的市場環(huán)境、企業(yè)業(yè)態(tài)、發(fā)展階段、地域文化及管理者風格，事先確定本企業(yè)所需要的領導力模型要素。在確定了領導力模型要素后，還必須賦予每一個領導力要素行為化標準，使領導力模型容易被領導者理解，并將模型所提出的行為標準貫徹到日常經(jīng)營管理中去。

一項對22位企業(yè)家關于接班人領導力的相關調(diào)查，給我們提供了大致參考。有49%的人同時選擇強烈的創(chuàng)新意識和政治素養(yǎng)，32%的人同時選擇國際化經(jīng)營能力和政治素養(yǎng)。這說明老的企業(yè)家在選擇接班人時非常注重能力和素養(yǎng)兩個方面。而在能力方面又非常看重企業(yè)繼承人的創(chuàng)新意識，46%的人擔心接任者不具備足夠的變革能力，我們可以看出，在殘酷的市場競爭面前，老的企業(yè)家對接任者的“適應”能力非常注重，它要求接任者能適應國內(nèi)外市場環(huán)境的風云變幻，能隨時應付企業(yè)面臨的各種風險和危機。此外，企業(yè)家對原有企業(yè)文化的延續(xù)也很重視，這也是為什么不能完全否定任人唯親的原因，因為“親”不一定指血緣，還指對文化的認同和秉承、對企業(yè)的忠誠度。總之，不管企業(yè)對接班人制定什么標準，都不能忽略“德”和“能”這兩個要素中的任何一個。

一個接班人計劃要想取得成功，必須和整個企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略、組織發(fā)展等相一致。此外，接班人計劃的存在并不能保證培養(yǎng)對象一定會被提升，但是這點非常容易被曲解，需要讓培養(yǎng)對象明確這一點。再者，接班人的挑選標準既需要有一定的一致性，但又必須因崗位需求而有一定的彈性。

需要特別指出的是，企業(yè)要想成為“百年老店”，除了培養(yǎng)選拔高層管理崗位的接班人，還需要一大批能征善戰(zhàn)的中低層管理人才。企業(yè)管理應是一個金字塔結(jié)構(gòu)，只有從塔底到塔尖，每一層級都有勝任的管理者，企業(yè)才有可能從優(yōu)秀到卓越。后備管理層的斷裂有可能將企業(yè)引向失敗的深淵。在這一點上，藍色巨人IBM的接班人計劃——“長板凳計劃”在交接班問題和人才梯隊培養(yǎng)上積累了很多有價值的經(jīng)驗，對我國企業(yè)是非常有益的借鑒。IBM把接班人計劃納入其完善的培訓體系中,從員工一進公司就開始考察其作為接班人的潛力。IBM的接班人計劃包括主管級以上的所有重要職位，選的是一個接班群，而不是針對少數(shù)崗位。正因為有足夠大的接班人備選池，IBM才能確保公司后備管理層不斷裂，也才能不斷培養(yǎng)出優(yōu)秀的高層管理人才。

所以說，企業(yè)接班人計劃的成功，不僅僅取決于高層管理人才的培養(yǎng)和選拔，而是要真正形成有效的接班人制度。把接班人計劃作為一項持之以恒的長線作業(yè)，源源不斷地再造管理者，然后，從好中選優(yōu)，優(yōu)中選杰出，才能真正培養(yǎng)選拔出優(yōu)秀的接班人，形成從底層到高層連續(xù)不斷的后備管理鏈，實現(xiàn)各層次人員更替的平穩(wěn)過渡，確保企業(yè)基業(yè)常青。