大企業集團財務一級集中核算中的問題與對策

□文/王 勇

（廊坊經濟技術開發區社會保險管理所 河北·廊坊）

大企業集團財務一級集中核算中的問題與對策

□文/王 勇

（廊坊經濟技術開發區社會保險管理所 河北·廊坊）

大企業集團財務一級集中核算對于提升企業經濟效益具有重要的意義，但在應用過程中卻存在諸多問題。本文探討大企業在財務一級集中核算中存在的問題，并提出相關建議。

大企業集團；一級集中核算；財務管理

原標題：大企業集團財務一級集中核算存在的問題及對策研究

收錄日期：2011年11月5日

在全球嚴重的經濟危機沖擊下，在現代生活步入全球化、網絡化的時代背景下，不斷地改革創新才能使企業適應新形勢的變化，才能贏得在錯綜復雜環境下的競爭優勢，大企業集團財務一級集中核算管理無疑是從戰略高度來規劃企業的發展，全面提升競爭力，增加企業經濟效益的重要手段，也是企業走向國際化、現代化管理，成為國際化大公司的必然選擇。

一、大企業集團財務一級集中核算概述

財務一級集中核算是將各單位的資金核算和資金的收付均集中到會計核算中心辦理。主要包括對輔助核算系統、關聯交易核算、憑證財務輸入輸出查詢系統、基建核算系統、預算控制系統、報表管理系統和客戶管理系統等一些系統的統一核算。

大企業集團財務一級集中核算管理，有利于推進預算全面管理。全面預算管理是針對企業完成預算指標而實施的一種管理方式，是確保戰略目標有效實施的重要保障，通過一級核算可以了解各地區公司各種資金收支。成本費用情況，通過預算管理軟件平臺對各地分公司進行全面綜合分析，對比同類國際國內大公司的各項經濟技術指標，使集團公司下達更加科學、全面、高效的預算指標，充分發揮預算管理在生產經營中的預測、控制、信息反饋、激勵約束等作用。

通過財務一級核算管理中的各項指標的分析，根據不同業務的發展戰略和特點，合理調整關鍵的業績預算指標，突出投入有效性的考核，突出增收節支、節能減排和安全環保，提高重點工作考核力度。強化預算對生產經營的指導作用。促進財務工作與生產經營的有機結合，實現預算管理的科學編制和有效控制具有十分重要的意義。

大企業集團財務一級集中核算管理，有利于加快集團公司信息化建設步伐。大企業集團財務一級集中核算對信息系統要求高，要求信息系統集成統一，要求總體設計，分步實施，按統一的模板和統一的標準建設信息系統。要求盡量減少個性化和客戶化服務。這一信息平臺的建立要充分認識到信息化建設是一個循環往復、波浪推進、螺旋上升的持續過程。在建立一級核算體系時還要落實信息系統的配套投入，如企業內部網絡、機房、辦公計算機及各類自動化控制系統接口等配套設施，這些都是保證全面及時完成財務一級集中核算的必要條件，這有利于加快企業集團的信息化建設。

大企業集團財務一級集中核算管理有利于集團內部控制體系的建立。大企業集團財務一級集中核算管理符合內部控制體系要求的統一流程管理制度、統一規范和架構。一級集中核算對于完成企業重要業務流程梳理，形成完整的專業管理流程規范，在重點領域如物資管理、工程項目管理、投資業務流程規范等，識別特殊風險，細化控制措施等都有著十分重要的意義。

二、大企業集團財務一級集中核算存在的問題

目前，從個別集團公司推行財務一級集中核算的運行情況來看，其積極效應已十分明顯，但在實際運用中仍存在一些問題。

（一）會計監督工作存在盲點。財務一級集中核算形式下，會計人員脫離了各委派單位的實際業務工作，很難詳細了解情況；一個核算人員又同時負責多個單位賬務，無力全局掌握每個單位業務細節，行使會計監督的職能有一定難度。具體說，核算中心實行大廳式作業和核算中心辦公的工作模式，單位計劃買什么，花多少錢，是否真正產生這項經濟業務，單位在沒有去核算中心報賬前，會計人員一無所知。會計人員對單位資金的使用，只能在單位來核算中心報賬時進行監督。這種監督只能稱作事后監督。目前，核算中心已經實行了會計電算化，要做到賬證、賬賬和賬表三個一致很容易。如果三者不一致，微機就不執行下一個程序，并且電腦還會自動給操作者以提示。而要做到賬實相符，則相當困難。單位報賬時，會計人員只能根據單位報來的單據是否合法來判斷。只要單據合法有效，不管單據上反映的經濟業務是否真實，會計必須辦理報銷業務。所以說，財務一級集中核算后會計信息的質量得不到制度上的充分保證。

（二）核算中心人員少，工作量大。集團公司財務管理信息系統用戶眾多，目前用戶管理也是分層次進行的，總部和地區公司分別管理本地用戶，總部沒有整個公司的統一的用戶信息。實行會計集中核算后，由財政部門在銀行開設統一核算賬戶，集中辦理資金收付，各單位的財務工作都主要集中在會計核算中心。從目前各地會計核算中心的運行情況來看，都普遍存在著核算中心人員少、工作量過大，報賬員在核算中心報賬等候時間較長，部分單位領導不夠理解，從而使單位與委派會計之間造成一些矛盾，特別是核算業務量較大的核算中心，這些矛盾更加突出。

（三）不能完全堵塞經費支出漏洞。由于大企業集團公司是上下游一體化的公司，業務單元內部、業務單元之間以及股份公司總部和地區公司之間有大量的內部交易存在，節約財政支出，從源頭上預防和治理腐敗，是實行會計集中核算的出發點。核算中心由于對單位的經濟業務缺乏必要的了解，對單位報來的票據只能從兩個方面進行監督審核：一是看有沒有單位領導的簽字，是否與預留核算中心的印鑒相符；二是看單位拿來的票據是否合格。這種監督審核，實質上只能做到以單據論單據。如果上面兩點都符合要求，即使單位用合法的票據套取現金，核算中心也無法控制，導致不合理支出不會減少，漏洞不能完全堵塞，腐敗行為照樣發生。另外，核算中心設備購置費、正常運轉費和業務單位各種憑證資料的購置費，也是一筆不小的開支。

（四）核算中心制度建設滯后于業務發展。會計核算中心成立時間較短，各項規章制度還不能完全適應不斷發展的業務要求，所有內部交易只表現為企業內部資源的流動或再分配，某些方面已經制約了會計業務的發展，主要表現有：一是核算中心職能定位與會計人員職責定位銜接不緊。核算與監督、管理與服務是會計核算中心的基本職能，究竟誰是第一位、誰是第二位，實踐過程中，會計人員履行職責時常處于左右為難的尷尬境地。二是會計人員的思想政治工作缺乏針對性和實效性，會計人員堅持制度和原則的底氣不足。三是控制會計人員的崗位風險缺乏長效機制。

三、大企業集團財務一級集中核算改善措施

通過對以上財務一級集中核算存在的問題進行分析，對這些問題進行如下改善：

（一）標準化管理流程的建立是財務一級核算的基礎。目前，財務報告的層次為兩級，地區公司既已經實現集中核算，實現了一個會計實體、一套賬的標準化管理流程，地區公司總部可依據財務直接編制各業務單元及地區公司財務會計報告，上報集團公司財務部，總部依據地區公司上報的財務會計報告，通過合并形成大企業公司各業務板塊及整個公司的合并財務會計報告。

為了滿足集團公司總部直接生成財務報告的要求，必須制定嚴格規范的標準化體系，對生成財務所需要的全部內容進行標準化要求和設置，標準化管理流程的內容涵蓋了業務板塊、責任中心、會計科目、輔助核算等諸多內容。集團公司總部建立標準管理平臺進行標準化體系的發布以及日常管理。標準化流程是首先制定標準化范圍，制定形成標準化編碼的規則，在標準化管理信息平臺中建立自己的標準化編碼庫，經過審批后，地區公司可根據自己的需求進行申請使用，嚴格執行統一的標準化體系，若有變動需求，須提出申請，按流程進行審批。

但標準化體系的內容僅限于科目及部分輔助核算，各地區公司按要求在系統中進行設置時，可根據自己的需求，進行其他輔助核算的個性化設置，股份公司總部對標準化體系的執行情況缺乏有效的監督和控制。地區公司只要能按股份公司要求出具財務會計報告，對關聯交易等業務的核算方案可以不盡相同。

（二）復合性人才是完成一級核算的必要條件。龐大的財務一級核算系統建立，需要既懂計算機又要懂財務的復合性人才，才能保障這項工作的順利完成。

在工作人員知識結構上，需要由“單純型”向“復合型”轉變。目前，會計中心財務人員知識水平具有較大的局限性：一是知識面偏窄，較少了解本專業之外的相鄰知識和各類新型的邊緣知識；二是有系統專業知識的人才比較少，有不少人尚未掌握系統工程、電子計算機應用技術、網絡信息技術等現代科學的管理方法。這就迫切要求會計核算中心工作人員努力拓寬知識面，既要懂得財會還要懂管理，既要能操作會計電算系統還要懂“金財”網絡運作，隨著對外交流的擴大，還需掌握一定程度的外語知識，使其成為縱橫均衡的“廣深型”財務管理人才。

在財務管理人才中，首要的是一級財務核算系統管理員，系統的日常使用、維護、權限分配、初始化設定、地區標準化平臺的建立等等都需要他們去管理、去操作，所以這部分人的培養對一級核算的成敗起到了關鍵作用，對這部分人可集中強化進行幾個月的培訓。其次，是一般財務人員，這些人員是最初的操作者，也是業務領域的骨干，這些人員的培養，是完成一級核算不可或缺的。對于這部分人應進行分批系統培訓，使其熟知信息系統的專業知識，同時可吸納他們在操作中提出的實際問題，對原系統進行必要的修改，以保證整個系統正常穩定運行。

（三）建立健全預算體系，推行全面預算。全面預算是一種管理工具，也是一套系統的管理方法和管理機制。有效的預算管理必然建立在三個流程有效運行的基礎之上，即預算編制流程、預算評審流程和預算執行控制流程。計劃和預算的價值與作用不在于計劃和預算本身的結果，而在于計劃和預算形成的過程。因此，預算管理的實質不在于預算書的編制，而在于預算流程的有效運行。

首先，必須制定明確可行的具體預算目標，建立科學的預算控制定額，如銷售收入、利潤、資金占用額等。目標要先進科學，符合整個集團發展戰略規劃、年度經營行動規劃和各預算單位的實際。財務一級集中核算后，預算的編制更要提前、細化、精準，科學全面的預算體系便于管理當局、集團公司等準確了解、掌握成本費用的預計發生情況，及時采取措施控制成本。

其次，建立預算控制臺賬。在賬務設計和改造中，要以預算管理為核心設置賬務，要服從預算管理，每月要提供預算執行完成情況的數據，作為考核和分析的依據，要求各下屬單位建立預算臺賬，進行自我控制，月末要與財務對賬。

最后，建立分析和預算例會制度。財務一級集中核算后，各下屬單位不再提前編制報表，成本預算的對比分析得以弱化。因此，各下屬單位每月要對預算執行情況及差異進行認真分析，找出原因，提出解決方案。預算分析要逐層進行，分析結果逐級上報。同時，建立預算例會制度，定期召開預算例會，形成一種規范的調節機制，對預算及時調整，包括預算追加（減）的動因、時間、權限、原則、程序、方法等。

（四）全面掌控，做好資金的集中與分散。企業管理應以財務管理為中心，財務管理應以資金管理為重心。財務一級集中核算后，在各單位財務自主權、資金所有權不變的情況下，采取“集中管理、統一開戶、分戶核算”的辦法，有利于資金的合理調度，提高資金使用效益，加強資金的統一調度和管理，使資金調度更加靈活，同時也改變了資金管理分散，各單位多頭開戶、重復開戶的混亂局面，有效地提高了資金使用效益。

財務一級集中核算后，資金、債權與債務高度集中，內部銀行不再存在，取消了通過內部銀行控制各下屬單位資金這一環節，對管理當局管理資金也提出了更高的要求。一是需要更精細、準確的資金預算，既要保障工資等固定性支出，又要確保施工單位的急需資金；二是面對債權與債務的高度集中，管理局要制定更為詳細的資金回收及還款計劃，既要加大資金回收的力度，又不能因資金不足無法償還賬款而延誤施工生產，以此降低居高不下的資產負債率；三是做好獎懲措施。

[1]楊育龍.談企業集團會計一級集中核算體系的構建和實施 [J].會計之友，2011.1.

[2]徐廣金.企業集團會計一級集中核算體系的構建和實施[J].中國新技術新產品，2011.8.

[3]王岳.關于集團公司財務一級集中核算的探討[J].會計師，2009.10.

[4]王明東.會計一級集中核算體系的建立與應用[J].財務與會計，2008.6.

[5]張魯菁.如何解決推行會計一級集中核算體制后出現的新問題[J].會計之友，2011.1.

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