基于價值鏈提升企業競爭力

□文/高志偉

（石家莊經濟學院研究生院 河北·石家莊）

基于價值鏈提升企業競爭力

□文/高志偉

（石家莊經濟學院研究生院 河北·石家莊）

價值鏈是分析企業內部條件的工具之一。通過分析價值鏈，可以尋找到企業重要的增值環節。企業競爭力就來源于價值鏈中的重要環節。企業要保持競爭優勢，實際上就是企業在價值鏈某些特定的戰略環節上競爭力的外在表現。通過研究這些環節，可以進一步提煉出代表競爭力的指標。

價值鏈；競爭力；競爭力提升方式

收錄日期：2011年11月18日

一、價值鏈與競爭力的關系

（一）價值鏈的內涵。邁克爾·波特認為，企業的每項生產經營活動都是其創造價值的經濟活動，企業所有的互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了創造價值的一個動態過程，即價值鏈。他認為每一個企業都是由設計、生產、營銷、交貨以及對生產品起輔助作用的各種活動的集合，而所有這些活動都可以用價值鏈表示出來。

在此基礎上發展出了很多價值鏈的定義，如價值鏈是由一系列能夠滿足顧客需求的價值創造活動組成的，這些價值創造活動通過信息流、物流或資金流聯系在一起，又如價值鏈是由一系列價值創造活動組成的，它是分析組織活動方式的一種方法。通過一系列滿足客戶需求的價值增值活動，來創造股東財富。

我們認為，價值鏈分析是從企業內部條件出發，把企業經營活動的價值創造、成本構成同企業自身競爭能力相結合，與競爭對手經營活動相比較，從而發現企業目前及潛在優勢與劣勢的分析方法。

企業的價值活動可分為兩類：基本活動和輔助活動，基本活動包括產品的物理構造、產品銷售、貨物運送以及售后服務。輔助活動即是對基本活動的支持，它們是依靠提供外購投入品、技術、人力資源和各種企業范圍內的功能來進行的。

對價值鏈分析的基礎是對內部資源與能力的分析和對外部經營條件的分析，內部資源的結構、規模，各種資源在社會中的用途、價值。

（二）價值鏈與競爭力的關系

1、與競爭力相近的幾個概念。競爭優勢是在競爭中表現出的強于對手的方面。競爭力包括市場界面能力（如銷售、廣告、客戶服務等）、基礎設施能力、技術能力、人力資源管理能力、財務管理能力等組織內分散的活動、技巧；它涵蓋了企業整個價值鏈。

所有企業都具有競爭力，其差別僅在于強弱不同。核心競爭力是競爭力整合的結果，是可持續性擊敗對手的力量，能為企業帶來超額利潤。它是對企業價值鏈中關鍵環節或價值要素的整合和控制。

三者之間的關系：有競爭優勢不一定有競爭力，有些優勢在一定條件下可以轉換為競爭力。而競爭力經過整合提升可以轉化為核心競爭力。

2、價值鏈與競爭力及核心競爭力的關系。價值活動是構筑競爭優勢的基礎之一，而價值鏈就是由一些獨立的價值活動構成的一個系統。在一個行業里，企業的價值鏈總是千差萬別的，企業的價值鏈與競爭對手的價值鏈比較可以發現競爭優勢，也就是價值鏈中強于競爭對手的價值要素或者環節。通過對競爭對手的價值鏈的分析，還可以測算出競爭對手的成本，企業以此為依據，客觀評價自己在競爭中與競爭對手相比的優勢與劣勢，從而揚長避短，科學制定取得競爭優勢的競爭戰略。

不是每個環節都創造價值，實際上只有某些特定的價值活動才真正創造價值。這些真正創造價值的經營活動，就是價值鏈上的“戰略環節”，企業要保持的競爭優勢，實際上就是企業在價值鏈某些特定的戰略環節上的優勢。運用價值鏈的分析方法來確定核心競爭力，就是要求企業密切關注組織的資源狀態，要求企業特別要培養在價值鏈的關鍵環節上獲得重要的核心能力，以形成和鞏固企業在行業內的競爭優勢。

只有核心競爭力才能讓企業保持可持續性的競爭優勢，價值鏈則是尋找企業核心競爭力的工具之一。

二、基于價值鏈的企業競爭力提升

（一）企業價值鏈中影響競爭力的環節分析。對企業價值鏈分解并和競爭對手對比可以找到自己可以形成差異的關鍵、占有優勢的環節、可以降低成本的環節。所以，可以利用波特的價值鏈理論對企業整體層次和細分層次的核心競爭力進行評價，即將企業的核心競爭力解構并體現為各價值鏈環節的貢獻。通過企業價值鏈的分析來解剖企業每一個生產環節在市場競爭中與競爭者相關環節的地位以及它們對利潤貢獻的影響，從而得出了企業競爭力的來源。

1、基本活動。企業價值鏈的基本活動分為五個活動：

（1）內部后勤：采購與接收原材料、儲存、供應品和其他生產過程中使用的物品以及諸如機器設備、試驗設備、辦公設備和建筑物之類的資產及和分配相關聯的活動。如，原材料搬運、倉儲、庫存控制、車輛調度和向供應商退貨、供應商管理。如果原材料價格的波動有較大幅度，訂貨的時機和數量主要由廠長配合財務部決定。貨源尋找的能力、議價能力、采購商品質量都影響內部后勤的作業水平。

（2）生產經營：是與將投入轉化為最終產品形式相關的各種活動。例如，機械加工、裝配、設備維修和員工調動。技術水平、材料和設設備質量、管理人員的業務能力和職業道德影響生產水平。

（3）采購成品：店面銷售的產品可以從自己廠子里進，也可以從其他供貨商處進貨。能夠找到物美價廉的貨源成為一項重要能力。

（4）店面營銷管理：成品的倉儲、搬運、交貨工具的使用、訂貨的進程和進度安排、廣告、促銷、對銷售渠道的選擇和定價、宣傳、搞活動、店面裝修、顧客行為分析。具體體現在利潤情況、客戶開發、國內新市場開發、國際市場開拓。銷售額、銷售凈利率是評價銷售管理的重要指標；了解顧客的需求、行為特征、價值模式是必需的活動；從顧客的角度發掘企業的競爭力與優勢來源。企業定位于目標顧客價值的管理創新、溝通模式和傳遞手段都是服務于最優價值的競爭策略，即使組織持有特異資源和能力，但若非顧客所需且相對于競爭對手并不是最好的，則仍無法形成競爭優勢。

（5）售后服務：與通過提供售后服務來加強或維護產品的價值相聯系的活動。例如，送貨、修理、產品調整、安撫客戶情緒。保修和維修的能力，具體體現為維修人員的能力。

2、輔助活動。每項輔助活動對基本活動高效率的運行都有重要的作用。

（1）人力資源管理：由招聘、雇傭、培訓、開發和對各種人員的補償等活動組成。在任何一個企業中，均可以通過人力資源管理在決定雇員的技能和動力方面以及聘用和培訓成才方面的作用來影響競爭優勢。例如，崗位設置的合理與否，是否因崗設人。

（2）技術開發：包括技術訣竅、技術方式、技術方法或體現在工藝設備中的技術。生產技術的開發主要是研究如何讓生產效率、效益更高。還包括員工的培訓、根據客戶需求研發新產品。

（3）財務部：分析原材料價格波動的規律，尋找取得成本與庫存成本最佳結合點。例如，推行作業成本管理。

（二）基于價值鏈的企業競爭力提升方式

1、提升競爭力的原則。企業想要維持一定的競爭能力，則必須持續地集中注意力于四個一般性原則，并且在這些原則下發展出較佳業績的特異能力。而當一家公司能維持高利潤達數年之久時，則稱之為持久性競爭優勢（即是本文的核心競爭力）。提升競爭力的四個一般性原則：

第一，較佳的效益。就是成本低，產出多，效率高。在價值鏈上根本的是要產生更多顧客讓渡價值，顧客在購買商品時，實質上是在購買商品或服務所帶來的價值。企業的生產過程，從材料采購、產品制造到產品分銷，就是一個不斷增加其市場價值或附加值的增值過程。因此，企業的價值鏈的本質就是增值鏈。價值鏈上每一環節增值與否，增值的大小都會成為影響企業競爭力的關鍵。

要增加企業競爭力，要求企業從顧客角度定義價值，盡可能消除一切無效勞動和非增值作業，在價值鏈上每一環節做到價值增值。

第二，較佳的品質。指產品及服務感覺上是值得信賴的，所設計的功能可達成工作任務，并且做得非常好。質量聲譽的提升，可使企業對其產品收取額外的價格，且因制造過程中不良品的排除，提高了效率而降低成本。

第三，較佳的創新。企業在運營上或產品上使用任何新的或無前例的方法；創新可以說是創造競爭優勢提升競爭力的最重要基石。

第四，較佳的顧客響應。達成較佳的顧客響應，通常需要企業具備較佳的效率、質量及創新能力，企業若能在顧客需要時，比競爭者更能提供及滿足他們真正想要的，顧客就會給產品更高價值，并形成差異化的競爭優勢。

2、提升競爭力的方式。價值鏈分析方法將企業的經營過程分解為既分離又與戰略相關的許多活動，并在此基礎上對這些活動及影響這些活動的動因進行深入的分析，并根據分析結果，從顧客讓渡價值出發考慮盡量消除不增值的作業，加強能夠增強企業差異化的作業，從而達到降低成本，提高企業競爭力的目的。

第一，作業管理。企業的各項價值活動可以看作是最終為滿足顧客需要而設定的“一系列作業活動”，這些作業活動形成作業鏈。

通過對這個作業鏈的全面質量管理和實施適時制造制度來提高傳遞給顧客的價值。全面質量管理可以保證產品質量、節約資源消耗，實現價值鏈的優化。實行適時制造制消除生產過程中不增加價值的存儲等待等作業，使產品的生產周期等于對產品進行直接加工和處理的必要時間。適時制造制是一種拉動式的生產組織方式，要求企業按客戶訂單需要由最后生產工序自后向前推進安排生產；通過作業成本管理和標準成本管理來降低和控制成本。所以，作業管理優化了價值鏈，使價值增值。

第二，價值鏈分解。企業經營管理模式也隨之發生了變化，由“縱向一體化”向“橫向一體化”轉變，要求實現企業價值鏈再造，其表現形式是價值鏈的分解與整合。通過價值鏈的分解，保留其核心業務，將非核心的業務外包，從而保持和強化企業的核心競爭力。通過價值鏈的整合，在雙贏和多贏的原則下，實現企業間的戰略聯盟，綜合提升企業的競爭實力，形成企業的競爭優勢。

應根據市場要求和競爭對手的發展，重新審視自己所參與的價值鏈過程，從功能與成本的比較中，研究在哪些環節上自己具有“核心競爭力—核心技術（核心能力）—核心產品—最終產品”的延展能力。也就是說，通過企業的核心競爭力，形成某項或幾項核心技術（核心能力），再將核心技術或能力滲透到核心產品中，核心產品又衍生出某個或多個最終產品。按照普拉哈默教授的“樹型”理論，核心競爭力的延展性就像是“樹根”出枝葉一樣。

第三，占據行業價值鏈中關鍵位置。企業應應該尋找行業價值鏈中的有利位置。分析行業總利潤在行業價值鏈的分布情況，以占據較大的利潤份額。例如，Intel憑借芯片技術這一核心競爭力在行業中具有很強的獲利能力。

行業利潤在價值鏈的不同環節分布不均，微笑曲線理論指出：在產業鏈中，研發、生產、流通諸環節呈兩頭高中間低的形態，大體呈“V”字型，即研發、設計、流通環節處在附加值高的兩端，收益豐厚，而加工環節則處在附加值底部。企業價值鏈應從附加值低的生產制造到附加值高的研發營銷移動，要向微笑曲線的兩端移動。

在某一具體行業，企業不能擁有在該行業成功的關鍵因素，就很難獲取核心競爭力。關鍵因素就是產業鏈中制約其他環節的環節或資源。尋找成功關鍵因素的目的是：如果公司的管理者能深刻地洞察出行業的關鍵因素，就可以把公司的戰略建立在關鍵成功因素上，強化這些因素來獲得持久的競爭優勢。

第四，優化供應鏈。傳統的企業管理僅實現了本企業的增值，而價值鏈管理將上、下游企業整合成整個產業鏈，組成了一個動態的、虛擬的網絡，真正做到了降低企業的采購成本、物流成本和經營成本，在整個網絡的每一個過程中實現最合理的增值。

第五，利用協同效應提升核心能力。所謂協同效應，是指企業整體協調后所產生的整體功能的增強。企業在戰略管理的支配下，企業內部實現整體性協調后，企業內部各活動的功能耦合而成的企業整體性功能，它遠遠超出企業各戰略活動的功能之和，可以簡單地表示為1+1>2，即公司的整體價值大于各部分的價值之和。正是這種隱性的不易被識別的價值增值，為企業帶來了競爭優勢。企業核心能力來源于企業價值鏈管理的協同效應及企業價值系統（供給鏈）的整合協調管理。如企業文化、品牌等都可以看作企業的核心競爭能力。而它們的培養絕不是企業內部價值鏈的某項戰略活動管理的結果，而應來自企業內部整體資源的協同，來自與企業利益相關的各個要素（供應商、批發商、零售商、顧客等）。

三、小結

以上給出的提升競爭力的方式只是一般的方式。要想通過價值鏈分析提高某個具體企業的競爭力還得具體分析這個企業的業務流程，然后識別它的價值鏈。根據提升競爭力的一般原則和方式找出影響某企業競爭力的關鍵的環節和要素。這些環節和要素的能力與資源就是評價企業競爭力的指標。根據這些指標來改進企業價值活動。經過實踐，看企業業績是否改善，然后再矯正指標體系，從而逐步得出反映企業核心競爭力的指標。

[1]東宇.基于價值鏈的公路施工企業核心競爭力研究.東北林業大學碩士論文，2007.

[2]宋劍奇.基于價值鏈分析的企業競爭力研究.長春理工大學碩士論文，2003.

[3]王迎軍，劉茂平.企業戰略管理[M].天津：南開大學出版社，2003.

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