山西煤炭資源整合后企業財務問題分析

崔慧敏

（山西華澳商貿職業學院，山西 太原 030031）

一、煤炭資源整合現狀

山西煤炭資源在全國占有舉足輕重的地位，隨著資源不斷開發利用及亂采濫挖的屢禁不止，各種問題層出不窮。為科學采煤，合理開發煤炭資源，2006年3月山西省政府公布了《山西省煤炭資源整合和有償使用辦法》，2008年山西省煤炭資源廳下發了《關于加快推進煤礦企業兼并重組的實施意見》的文件，2009年山西省政府下發了《關于進一步加快推進煤礦企業兼并重組整合有關問題的通知》的文件，至此，在全省乃至全國范圍內掀起資源整合“運動”。截至2011年底，該次資源整合工作圓滿結束。

煤炭資源整合是指以現有合法煤礦為基礎，對兩座以上的井田合并和對已關閉煤礦的資源、儲量及其他零星邊角的空白資源、儲量合并，實現統一規劃，提升礦井生產、安全、技術保障等綜合能力，并對布局不合理和經整改仍不具備安全生產條件的煤礦實施關閉。本著“優進劣退、強進弱退、大進小退”的整合原則，整合后的礦井數由2600座壓縮到了1053座，辦礦主體由2200個壓縮到了130個，平均單井產量由30萬噸提高到了100萬噸以上，保留礦井全部實現了機械化開采。形成了國有、民營、混合所有制企業比例為2：3：5的多元辦礦格局，資源回收率由平均不足20%提高到80%以上。該次整合全面完成煤炭資源合理配置、煤炭企業兼并重組，將山西多年來存在的煤礦“多小散亂”的產業格局轉變為“大礦時代”，實現從煤炭大省向煤炭強省的跨越。

二、資源整合后企業存在的財務問題

整合后煤炭企業規模擴大，產能上升。同時，多元化的所有制格局使得整合后的企業面臨不少財務問題。

（一）舊財務目標不能適應整合后企業發展需要

整合前的煤炭企業數量眾多，但產能高、規模大的企業不多。大部分企業采取直線組織機構，以“利潤最大化”為目標。生產過程不注重可持續發展，以獲取短期最大效益為主。整合后，隨著公司規模的擴大，組織結構也變得復雜，原先的財務目標不再適用于新企業投入與產出之間的平衡調整，不利于對經營風險、生產效率、環境保護等方面的控制，也不能滿足整合后企業的財務目標需求。

（二）舊財務體系不明確阻礙整合后企業發展

我省煤炭企業長期沿用計劃經濟時期的運作模式，沒有形成有效的財務核算體系和風險管理體系，致使企業內部財務監控機制不健全。無視財務工作的重要性，沒有從財務工作中總結與生產相關的信息，常常出現資金閑置、資金使用率低下或者資金使用不當、資產規模盲目擴大等不注重資金時間成本和機會成本的現象，嚴重阻礙企業正常發展。

（三）舊企業財務專業人員不足，難以滿足當前需要

資源整合之前的煤炭企業將較多的關注放在生產方面，這一點從企業較多的生產技術型管理決策人員可以看出。這使得企業在日常生產過程中忽視財務工作甚至選用生產人員從事財務工作，忽視財務人員培養和繼續教育，導致真正懂財務工作的專業人員不足，不能對整合后企業的發展決策提出正確的專業指導意見，不利于企業長久發展。

三、提高整合后企業財務水平的建議

（一）確立符合企業發展的財務目標

企業財務目標的確定直接影響財務管理的方向，是企業管理工作的出發點。資源整合后的企業規模更大，不少企業主體由原來的私人“煤老板”轉變成公、私結合。新財務目標的構建將統一原先不同企業的目標，結合集團企業的整體利益，以最大程度地服務集團企業及各相關人員。在此情況下，企業適合采用“相關者利益最大化”目標。該目標著重關注企業經營對相關者利益也就是股東、債權人、經營者、職工及政府利益的最大化，有利于企業長期穩定發展，有利于協調各相關人員利益矛盾。

（二）建立符合工作要求的財務體系

整合后，企業在財務體系上需要重新構建，包括會計核算體系和風險管理體系

1.構建科學的會計核算體系

會計核算體系的構建包括會計機構設置、會計人員配置及崗位工作內容、會計核算內容和方法、重要會計政策及會計估計選用、會計科目設置、資產流轉程序、憑證傳遞程序、產品成本核算程序等方面。建立高效的會計核算體系，就是要與企業管理掛鉤，將財務管理上升至企業管理的戰略核心地位，充分發揮其作用。良好的會計核算體系有利于財務部門對企業其他部門相關信息的統計、監督以及考核評價，準確獲取被并購企業的相關及統一績效評價口徑。

2.建立完善的風險管理體系

資源整合使得并購主體企業在規模擴大的同時負債也急速上升。融資成本大、資金成本高、還債風險大成為當前不少煤企面臨的財務問題，因此做好風險管理控制尤為重要。要建立完善的風險管理體系，首先要從降低成本、費用著手，收集企業日常經營方面涉及的風險內容，形成風險信息數據庫，進行風險評估。其次，通過風險評估，描述風險發生的可能性，及發生后對企業經營目標的影響，確定對該風險的管理順序和策略。將企業生產經營全流程進行風險監控，避免發生經營風險。

（三）培養勝任的從業人員

資源整合對于整合企業或者被整合企業都是一項新工作，整合過程中及整合后遺留下來的問題急需專業人員處理。而具有專業的從業人員可以憑借其扎實的理論基礎、熟練的實務操作能力和突出的專業學習能力快速掌握工作情況，具有較強的應變能力，能夠在實際工作中將專業知識正確運用并快速處理突發狀況。因此，整合后的企業應摒除之前任用的生產型財務人員，留用適應性更強的專業人員。同時，在高校選聘一些專業能力突出的人才加以吸收、培養。更為重要的是，要重視人才培養，強化執業人員的繼續教育，使從業人員可以長期勝任本職工作，為企業發展提供更有利的條件。

（四）搭建有效的籌資平臺

資源整合只是市場經濟優勝劣汰的一種形式，要真正實現“1+1>2”的效果，就要將各項資源合理配置，使企業能夠最終獲益。在此過程中，企業是否能夠獲得所需資金直接影響整合后企業的經營成果。一般企業常用的籌資方式有股權籌資和債券籌資兩種。但目前實施的《證券法》對公司上市融資和發行債券具有較高要求，煤炭企業現階段只能按照要求積極籌備，并不能在短期內獲得所需資金。

風險投資則是在這種情況下煤企可選的一條籌資途徑。引入風險投資使企業在獲得發展所需資金的同時與風險投資公司共擔風險，從而降低企業自身風險，有效盤活企業自身資金，實現相關者利益最大化。整合后的煤企如何操作才能吸取風險投資呢？主要是對自身企業的技術水平進行革新，首先，要做到行業領先；其次是商業模式創新，讓風險投資企業相信本企業具有長期盈利的能力；最后是企業未來發展要上市，不能有不利于上市的因素，要方便投資企業順利退出。

而融資租賃的應用主要是滿足有開辟礦山需要的大型煤炭企業。煤企可以通過設備租賃保留原本用于礦山開辟的資金流，增強企業營運資金的使用率，有效解決企業資金不足的問題。同時，融資租賃還可以幫助企業擴大投資、促進銷售、節稅、盤活存量、推動技術改造、緩解債務負擔、強化資產管理等等。綜合而言，相對于尋找風險投資企業并與其達成投資共識的周期與難度，融資租賃明顯是更快速且易實現的融資方式，可以成為整合后煤炭企業創新型籌資的一種途徑。

（五）建立高效的現金流管理體系

對資金量緊張的煤炭企業而言，怎樣使一分錢花出兩分錢的效果是當前首要解決的問題。因此，建立高效的現金流量管理體系勢在必行。

首先，強化企業現金預算管理。通過預算管理科學調控企業所需現金，注重資金細化管理。及時掌握企業現金流入、流出水平，及時補足余額。避免資金閑置，提高資金使用率。同時，預算管理可以使企業總體目標得以分解落實，有關部門按照預算完成任務指標，保障企業目標得以實現。

其次，借助信息化手段加強現金流動性、安全性管理。企業運用信息化手段可以使管理做到事半功倍的效果。借鑒先進的ERP管理體系，強化企業現金流入、流出量管理，存貨管理、應收賬款管理等效率，縮短現金流轉過程，加大現金使用率。同時還可以建立現金流風險預警機制，以相關財務指標為載體考量現金流使用情況，當偏離正常水平時發出相應預警，監督企業現金正常管理。

最后，建立資金集中管控制度。通過集中控制使得集團本部加強對企業內部包括分公司、子公司的重大資金流和大額銀行授信額度申請使用情況的監控，及時了解各級公司的運營情況，滿足集團經營管理所需資金需要，協調整個集團經營發展，提高集團競爭力。同時，集中管控也對集團內部各級公司的資金進行調控，提高資金周轉率和使用率，促進集團整體目標的順利實現。此外，還可以使得集團本部規范各級單位之間內部拆借行為，有效防范相互擔保風險，避免集團整體信用下降。幫助集團本部及時掌握各級公司對外融資、對內資金結算等資金流情況，有效控制考核各級公司資金使用情況和重要營運情況，防止資金賬外循環，確保資金使用規范，保障集團整體目標實現，維護集團整體形象。

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