我國服務外包聯盟及其特征分析①

中國民航大學安全科學與工程學院 王霞

中國民航大學空中交通管理學院 孫石磊

軟件外包聯盟是指出于確保合作方的市場優勢，尋求新的規模、標準、機能或定位，應對共同的競爭者或將業務推向新領域等目的，企業間結成的互助協作和資源整合的一種合作模式。各個軟件外包企業建立起來的軟件外包聯盟模式是介于市場和層級結構之間的一種混合經濟結構，它不僅擴大組織邊界，同時增大了管理的復雜性與多樣性。不同的軟件外包企業構建軟件外包聯盟的價值驅動不同，由此出現不同類型的軟件外包聯盟模式。基于此，本文將對不同類型的軟件外包聯盟模式進行歸納，并基于學習能力角度討論三種聯盟模式的特征。

1 我國服務外包聯盟案例

根據我國軟件外包市場現狀及現有軟件外包聯盟具體實踐，本文選擇三種典型的軟件外包聯盟案例進行分析與闡述。

1.1 案例1：惠普在渝建全球IT應用分包中心

2009年7月19日，惠普公司與重慶市政府簽署《關于建立惠普重慶全球IT應用服務分包管理研究中心的諒解備忘錄》。該中心一旦啟動，將成為“永不落幕的軟交會”，因為每天都有全球IT應用服務業務通過重慶再分包到世界各地。 惠普把全球范圍內接單的IT應用服務業務放到重慶分包，意味著重慶將成為亞洲地區軟件中心，聚集全球外包企業來渝注冊或設立分支機構，成為軟件企業高地。

1.2 案例2：天津成立首家軟件與服務外包產業聯盟

2009年4月21日，濱海軟件與服務外包產業聯盟(簡稱BSSOCA)在天津濱海開發區正式成立。該聯盟由天津泰達國際創業中心指導、依托濱海軟件與服務外包公共服務平臺、34家濱海新區的軟件和服務外包企業聯合發起。濱海軟件與服務外包產業聯盟成立，通過共享平臺的服務及聯盟內的資源，將形成覆蓋濱海新區的軟件公共服務支撐體系，以此促進天津軟件與信息服務外包產業資源共享與應用，促進軟件出口、擴大國際市場份額，促進產業結構優化，促進濱海新區軟件和服務外包產業的發展。

1.3 案例3：中國軟件外包八強組建全球服務聯盟

2009年10月27日，中國軟件外包的龍頭企業日前在美國硅谷宣布成立全球服務聯盟(GSA)，旨在為中國軟件外包企業提供更為廣闊的合作平臺。全球服務聯盟由硅谷華源科技協會牽頭，創立成員包括東軟集團、海輝集團、文思、軟通動力、Symbio、大展集團、博彥科技和福瑞博德。

2 案例分析

惠普在渝建全球IT應用分包中心，本文將它看作一種“一次性”的軟件外包聯盟模式，即惠普公司根據承接外包業務的不同類型選擇接包企業進行業務分包。惠普的軟件外包聯盟驅動因素是低成本驅動。作為中西部軟件外包第一城，重慶軟件外包發展規模突出，擁有堅實的外包人才儲備，作為中西部唯一的直轄市在管理上具有更多的行政效率，擁有更多的國家政策傾斜。因此惠普選擇重慶建立全球IT分包中心，與之構建軟件外包聯盟。

天津濱海軟件與服務外包產業聯盟建立的原因在于：在國家大力發展天津濱海新區的政策指導下，濱海新區憑借區位、基礎設施、人才、金融四大優勢，迅速吸引國內外多家知名軟件與服務外包企業投資，并帶動了濱海新區軟件與服務外包中小型企業的崛起。43家中小型軟件外包企業及服務結構建立軟件外包聯盟，以此為依托共享平臺的服務及聯盟內的資源，提升聯盟成員企業自身能力，提高承接高端軟件外包業務的成功率，促進天津軟件與信息服務外包產業資源共享與應用，實現區域軟件外包產業結構優化。

全球服務聯盟建立的原因在于：中國IT服務產業即使在全球經濟衰退的2009年，仍然保持了20%以上的增長速度，其中絕大多數軟件外包業務來源于國內。全球服務聯盟的成立標志著華源和中國軟件外包業合作的里程碑，聯盟將致力于提升中國軟件外包業在國際上的整體品牌，實施中國軟件外包企業的全球發展戰略，建立對中國軟件外包業更友善的國際貿易環境。

3 我國軟件外包聯盟模式

上述三個案例中的軟件外包企業由于實施軟件外包聯盟的價值驅動不同，選擇不同類型的軟件外包聯盟模式。下面本文將從理論基礎、價值驅動以及對聯盟成員需求三方面對以上軟件外包聯盟模式進行具體討論。

3.1 成本型模式

成本型模式要求軟件外包聯盟以低成本提供質量標準的服務。成本的節約來自于聯盟在專業領域的經濟規模，較高的管理水平及生產效率(Yang and Huang，2000)，同時也得益于聯盟成員所在地區與承接業務所在地之間的工資差異(Gonzalez et al.，2006)。發包方所在地區缺少低成本勞動力，但聯盟所在地能夠提供大量低成本勞動力。例如在印度，專業軟件外包技術人員的工資比美國同行的報酬低20%～70%(Pfannenstein and Tsai，2004)。在中國，同樣水平的技術人員有更低的人工成本，同時地方政府提供的土地、稅收等一系列優惠政策，使得中國成為大多數跨國公司公認的軟件外包目標市場。

3.2 能力型模式

能力型模式體現軟件外包聯盟模式的決策從低成本驅動向能力驅動的根本轉變，成本固然重要，但已經不是聯盟決策的決定性因素。能力型模式是通過與軟件外包行業中最佳的企業建立聯盟來實現，依賴于聯盟成員的知識積累和學習范圍(Feendy et al.，2005)，加入聯盟的企業可以集中自身的優勢資源，獲取行業中最佳資源，彌補自身資源的不足，提升企業能力，獲取競爭優勢。

能力型模式可以承接較為復雜的軟件外包業務，為聯盟成員提供核心知識，幫助提高外包服務質量及盈利水平。軟件外包聯盟盡管最初僅提供了相對的低成本優勢，但隨著聯盟承接軟件外包業務不斷深化、客戶需求不斷增加，在復雜業務的執行中，聯盟成員之間通過多次交互、協作對外包業務流程有更加深入的理解，開發行業最佳的能力與知識(Ethiraj et.al.,2005)，更可能獲取關鍵流程的知識(Tanriverdi，Konana and Ge，2007)。聯盟成員在積累技術與經驗后，承接外包能力與企業能力均獲得提升，能夠提供較為復雜、高端和知識密集型的軟件外包服務。在這種模式下，聯盟成員獲取更高的附加值、更寬闊的增長空間與企業利潤。

3.3 戰略型模式

戰略型模式是發包方不斷增加的風險分擔、運作柔性及業務改革需求驅動的結果(Doh，2005)。隨著全球軟件外包行業競爭的加劇，軟件外包產品及服務引入的周期時間變得越來越短，產品及服務的復雜性更高，甚至對產品和服務的需求也會不斷變化。這些變化要求企業采取的軟件外包聯盟模式不但能提供高效運營，而且能為產業及服務增加戰略價值。與成本型模式和能力型模式相比較，戰略型模式能夠給聯盟成員帶來更大和更長期的競爭優勢。戰略型模式實現聯盟成員之間重新分配核心業務流程和價值鏈活動，依據企業戰略緊密協調軟件外包業務活動，整合聯盟各個成員的創新行為及創新成果，以實現戰略更新和成員企業改革(Linder，2004)。面對動態、不確定性的外部環境，軟件外包企業依賴于聯盟的關鍵資源提供形成全球最優的外包交付模式和創新解決方法。通過構建戰略型模式，聯盟成員縮短了外包產品和服務從開發、設計、完成到交付的周期，減低了在長時間內由于技術或者市場變化所帶來的風險，使得成員能夠更加靈活地面對迅速變化的全球軟件外包市場及發包方需求。

4 結語

本文采用案例分析方法歸納了軟件外包聯盟模式的類型，闡述了不同聯盟模式的理論基礎、客戶價值驅動及發包方要求。基于轉移知識及學習模式的特征為維度，分析了成本型模式、能力型模式及戰略型模式的重要特征，為我國服務外包產業選擇聯盟模式選擇決策做準備。

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