建立民營企業科學薪酬管理制度探究

浙江東方職業技術學院 林麗卿

如今民營經濟已成為國民經濟的重要組成部分，是推動社會經濟發展的重要力量。而與此不相稱的是，民營企業壽命普遍不長、人員流動性較大，對高素質人才資源的需求難以得到滿足，究其原因，缺乏科學有效的薪酬管理制度則是一個至關重要的因素。薪酬管理作為人力資源管理中的重要組成部分，是企業挖掘人才、留住人才的關鍵武器，是企業持續穩定發展的有力保障。但目前我國民營企業在薪酬管理方面尚存在諸多不科學、不規范的地方，而員工最關注的無疑又是薪酬制度，因此建立科學合理的薪酬管理制度，有效地培養、激勵員工，通過人力資源競爭獲取競爭優勢，已成為民營企業一個亟待解決的重要問題。

1 薪酬管理的內涵

薪酬是指員工從企業獲得的貨幣、實物以及各種形式的勞動補償和回報，是對勞動者付出技能、時間和知識而給予相應的勞動報酬。薪酬管理包含薪酬體系設計和薪酬日常管理兩方面的內容，是指企業在自身的經營發展戰略和國家宏觀調控的工資政策的綜合指導下，全面考慮內外因素的作用，靈活運用各種手段和方式，本著公平、效率、合法的原則，確定企業的薪酬水平、薪酬形式及薪酬構成，制定各種激勵措施和規章制度，在員工中實施按勞分配差別薪酬制，并依據實際情況適時調整、控制薪酬，最終目的在于有效吸引、留住和激勵符合企業發展需要的人才，進而增強企業的核心競爭力，促進企業經營目標的快速實現。

對薪酬管理實質的理解需把握以下幾點：首先，薪酬管理必須以企業的發展規劃及經營戰略為導向，并與其他管理工作相協調配合，促進企業發展戰略目標的實現。其次，薪酬管理的直接目的即吸引關鍵人才、獎勵優秀人才，最大限度地挖掘員工潛能來提高企業的競爭優勢，因此在設計薪酬體系時，既要保證企業內部的分配公平、機會公平以及激勵的有效性，也要保證外部的競爭性。最后，薪酬管理并不局限在對勞分配上，還應配合科學合理的預算、計劃、組織、控制等日常管理，及時調整薪酬策略，為企業薪酬管理提供強有力的支撐。

2 民營企業薪酬管理存在的問題

當前，越來越多的民營企業已意識到人才的重要性，并有意識地將薪酬管理作為一種吸納、留住并激勵人才的最直接、最有效的手段，但縱觀民營企業的薪酬管理整體現狀，還是存在諸多問題。

2.1 對薪酬管理的認識存在偏差

民營企業在薪酬管理方面突顯的不足，根本來源于民營企業經營者的認識偏差以及現代薪酬管理理念的欠缺。目前，我國部分民營企業的管理者們仍錯誤地認為企業發展的決定因素是物質資本，尚未意識到作為企業競爭優勢源泉和發展動力的人力資本的重要性，因而對通過薪酬管理來開發人力資源更是缺乏深刻的認識。企業管理者仍堅持傳統陳舊的邊際生產力工資論，缺乏現代薪酬管理理念、方式和技術，認為支付給員工與勞動力價值或所做貢獻相當的報酬即可吸引留住人才，過少關注薪酬管理的激勵性、動態性及競爭性，使得薪酬管理的作用沒能得到充分發揮。

2.2 不重視薪酬體系中的內在薪酬

薪酬具有外在薪酬與內在薪酬之分，外在薪酬是企業按一定標準向員工支付的工資、獎金、福利等物質性的回報，可以直接以貨幣衡量；內在報酬則是員工從工作本身獲得的滿足感，包括工作成就感、社會地位、個人價值實現、舒適工作環境、歸屬感等優越感覺，無需付出經濟代價。當企業的外在薪酬較低、競爭力較差時，可以給予員工內在薪酬方面的相應補償。然而，大多數民營企業經營管理者對薪酬的理解僅局限于外在薪酬，往往忽視內在薪酬。例如，一些民營企業對員工人格不夠尊重，為員工安排的工作缺乏挑戰性，忽視員工實現自我價值的內在需求，很少為員工提供拓展培訓的機會等，導致員工的成長空間狹窄及晉升發展渠道單一，員工滿意度降低，進而加重勞資關系的緊張。

2.3 薪酬計量方法陳舊

多數民營企業使用的薪酬計量方法為薪酬等級制。等級制薪酬即企業基于員工的工作崗位、能力素質、教育背景、工作經驗及工齡等因素，將全體員工劃分為不同的等級，以等級為依據地薪酬水平加以定位，并制定級差工資。該薪酬計量方法只是基于員工的過去或歷史條件，采用靜態指標進行“定性”考核，缺乏與個人業績相對應的“定量”績效考核，薪酬水平與員工績效考核沒有接口，計量方法單一陳舊、缺乏彈性，難以激發員工的工作熱情。

2.4 薪酬設計缺乏整體性、戰略性

目前，大多數民營企業在薪酬設計上僅僅注重公開性、公平性、補償性原則，而沒有切實堅持企業經營戰略導向原則，沒有思考何種薪酬制度會更利于企業戰略目標的實現，往往單純地以企業當期經營績效為標準，不能及時依據企業不同時期的經營戰略來動態、適當地調整薪酬設計策略，整體而言，薪酬制度與企業總體的經營戰略脫鉤。這樣的薪酬體系必然會在很大程度上限制企業戰略目標的實現，不利于企業的持續發展。

3 民營企業薪酬管理問題產生的原因

首先，相當一部分民營企業家族裙帶關系重，中高層管理者常由家族人員擔當，作為大股東的家族人員未必能勝任，但卻掌控著剩余索取權和控制權，憑借家族關系享有高于其他一般管理者的薪酬待遇和各種福利、津貼，從而形成職務和收入的不對等和嚴重錯位。家族式管理方式使得企業領導者在建立各種企業管理機制方面存在很大的自主性和隨意性，從而使得某些薪酬策略難免帶有濃厚的主觀色彩，薪酬管理制度缺乏公開性、公平性、公正性。

其次，許多民營企業忽視了薪酬與考核之間的緊密聯系，缺乏一個有效的和薪酬制度相匹配的考核制度。現行的考核體制存在簡單化、非程序化及獨裁化的弊端，主要在于其未能有效結合基于員工能力、業績的定性與定量考核，從而使得薪酬體系的設計缺少公平合理的考核結果作為薪酬參照標準。此外，許多民營企業對引進現代薪酬管理和績效考核技術尤顯匱乏，往往表現出獎少罰多并且不能及時兌現獎勵，從而不利于激勵員工能力和技能的發揮。

最后，民營企業領導者缺乏現代薪酬管理意識和理論知識，把薪酬看作企業的純費用支出，缺乏人力資本的投資意識。對民企而言，人力資本存量的比重呈上升趨勢，企業主把對員工勞動力的薪酬補償看作費用而非投資，沒有認識到提高員工薪酬水平與提升企業效益實際上是一種良性的互動循環，加大薪酬投資力度勢必會加大員工自我潛能的開發力度，進而為企業帶來更多的經濟效益。

4 構建科學薪酬管理制度的策略

4.1 管理層高度重視企業薪酬管理

現代企業的競爭實質上是人才的競爭，吸納并留住關鍵人才已成為民營企業強化核心競爭力的重要舉措，而有效的薪酬管理是吸引、激勵優秀人才最為直接的手段。因此，民營企業要高度重視薪酬管理，積極導入現代的薪酬管理理念，變傳統的收入分配觀念為人力資本投資觀念，利用各種薪酬手段優化、整合、協調人力資本，從而實現人力資本保值增值、企業效益最大化目標；同時，民營企業經營者還需準確、全面掌握現代薪酬管理的理論知識、操作技能及政策規定，為設計適合本企業的薪酬體系并確立日常管理策略奠定基礎。

4.2 以戰略為導向設計薪酬管理制度

民營企業的薪酬管理制度必須以企業總體經營戰略為導向，并隨企業戰略目標的調整而變化，薪酬管理制度與企業戰略的統一程度越高，員工就越能理解和評價公司的戰略，就越能充分發揮人力資本這一核心競爭優勢，從而越有利于提升企業競爭優勢及實現戰略目標。首先，企業要正確判斷所處的特定發展階段，依據不同階段企業戰略目標的調整進行階段性、周期性的薪酬設計和調整，從而使得不同發展階段薪酬策略與戰略目標相吻合。其次，在關注為所有員工提供一般意義薪酬激勵的同時，企業應采取有重點、有區別的薪酬政策。此外，企業還應積極引入薪點制、年薪制以及分紅制等更為柔性的薪酬計量方法，建立靈活性和穩定性有機結合的多元化薪酬設計體系，從而使得企業的薪酬體系真正成為實現企業發展戰略的重要杠桿。

4.3 將“內在薪酬”作為創新薪酬管理的重要領域

民營企業制度改革的一項重要內容即為充分重視內在薪酬并將其作為薪酬管理的新領域。隨著企業對關鍵人才的需求急增，員工逐漸呈現多元化的薪酬需求，單純的貨幣形式薪酬已不能滿足員工的發展需求，企業應注重員工的職業生涯規劃及高層次需求，以人為本，在創造過程中激發員工“內在薪酬”需求，以物質激勵為核心，注重精神激勵。例如，積極建立學習型組織并定期培訓員工，不斷提升員工素質及強化崗位職能；適當增強工作挑戰性使員工充分發揮工作專長，實現其自我價值；提供舒適的工作及社交環境，營造良好企業文化為員工提供廣闊的發展空間；對員工的工作能力及人品充分信任、肯定和尊重，給予情感關注等，充分發揮 “內在薪酬”的精神激勵與優化協調作用。

4.4 建立科學有效的績效薪酬體系

民營企業應當將薪酬管理與績效管理有機結合起來，建立以績效為導向的薪酬體系，根據員工個人績效來確定薪酬分配，更好地發揮薪酬管理的激勵作用。首先合理評估崗位價值，確定出不同崗位績效工資應占據的比例；然后制定出公平合理的績效工資的階梯級差，績效工資的比例隨著崗位級別、崗位責任的增加而增加；再者要建立并完善定性與定量相結合的績效考核體系，通過選取關鍵績效考核指標實現對員工績效的綜合考評，從而準確地確定績效工資。與此同時，民營企業還應公示個人業績評級結果，體現出、公平及公正性，并依據績效評估結果合理確定獎金福利分配計劃，一方面有助于企業實現薪酬內部公平和提高效率的目標，鼓勵多勞多得，營造公平競爭的氛圍；另一方面則可以讓優秀人才脫穎而出，使其長期服務于企業，實現員工和企業的共同發展。

4.5 弱化家族式管理

民營企業要建立科學薪酬管理制度，必須要弱化家族式管理，引入人才選拔機制。家族式管理曾經在資本原始積累和創業初期確實起到非常大的作用，但隨著企業規模的擴大，家族式管理模式越來越成為企業發展的障礙，企業要想做大做強，就必須弱化家族式管理，為構建科學薪酬管理制度奠定良好基礎。唯有如此，才能真正削弱家族成員憑借剩余索取權和控制權領取高額的薪酬待遇，削弱民營企業薪酬管理濃厚的主觀色彩。

5 結語

在人才競爭激烈的今天，薪酬管理作為企業激勵機制中最直接、最有效的一種手段，已成為企業吸引、激勵、留住人才的殺手锏，并被企業普遍采用。越來越多的實踐證明，民營企業要想健康穩定的生存和持續發展，必須引入現代薪酬管理理念、方法及策略，建立并完善科學的薪酬管理制度，惟有如此，企業才能立于不敗之地。

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