中小啤酒企業戰略導向型績效考核體系的構建

中山職業技術學院 蔣明霞

啤酒行業日趨集中化，外資啤酒企業紛紛搶占中國市場。中小啤酒企業產品大多集中在中低檔，產品競爭手段同質化嚴重，利潤不斷虧損，面對行業巨頭的資本、規模和品牌效應，它們生存和發展難度加大。但中國啤酒消費結構、口味、價格、品牌偏好區域特征明顯，與其它啤酒消費大國相比，個性化品類開發不足，有些細分市場由于規模較小，啤酒巨頭難以兼顧，因此，中小啤酒企業應該在SWOT分析的基礎上，制定適合自身特點的差異化發展策略，并通過建立以戰略為導向的績效考核體系來保障戰略的落實與實施。

1 績效考核對于企業實現發展戰略的重要意義

1.1 績效與績效考核

在Bernardin(1995)提出的績效產出評價法中，認為績效是員工最終行為的結果，與組織的戰略目標、顧客滿意度及投入資金的關系最為密切。Murphy (1991)指出“績效是與一個人所在組織或小組的目標有關的一組行為”。付亞和、許玉林(2009)則把績效的定義歸納成結果與過程(行為)的統一體，不同的企業和崗位績效認定對結果與過程的側重點不同。

績效考核是人力資源系統中的重要組成部分，通過系統的、制度性的程序和方法，對員工的任務完成狀況、崗位職責履行情況以及員工能力的優劣進行考核，并把考核結果反饋給員工，幫助員工提高工作績效，同時把考核結果作為各種人事決策制定的依據，推動企業發展戰略和經營目標的實現。

1.2 績效考核對于實現企業戰略的意義

(1)績效考核在選取考核指標與設定考核目標值時，可以把企業戰略和經營目標通過分解，把責任落實到具體部門和個人。

(2)績效考核可以讓部門和員工了解公司對他們的績效期待，從而引導員工做出與企業發展戰略相一致的行為。

(3)績效考核可以幫助管理層掌握員工工作態度、能力以及行為的相關信息，并以此為依據，做出各種有利于提高部門和個人績效的人事決策，推動企業戰略目標的實現。

(4)績效考核結果通過面談反饋給員工，可以幫助員工發現自身的優劣勢，制定適合自身，個人目標與企業目標相一致的職業生涯規劃，通過目標的可實現性來激勵員工績效的提高。

(5)績效考核結果可以幫助管理層發現組織結構、生產管理、戰略規劃等方面的不足，從而做出戰略調整、工藝改進、人才引進以及組織變革等方面的決策。

2 中小啤酒企業戰略導向型績效考核方法理論綜述

KPI是以企業戰略和目標為導向的績效管理方法。KPI的理論基礎是二八法則，即企業80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。KPI是對企業在明確戰略與經營目標實現的關鍵過程領域(KPA)和關鍵結果領域(KRA)之后，梳理統計出來的關鍵績效指標。KPI的設計要遵循以下原則：(1)目標導向原則；(2)SMART原則；(3)執行原則；(4)客戶導向原則。KPI指標的選取要以企業戰略為導向，同時還應考慮各部門和崗位的工作流程與職責。技術含量較高的員工一般以結果性指標考核為主，而技術含量較低的一般以過程性指標為主。

BSC適用于對部門的團隊考核。Kaplan & Norton(1992)在《哈佛商業評論》公開發表的論文《平衡記分卡——驅動績效指標》中詳細地闡述了1990年采用平衡記分卡進行公司績效考核所獲得的益處。1993年Kaplan和Norton在《在實踐中運用平衡記分卡》明確指出“平衡計分卡的核心思想就是通過財務、客戶、內部流程及學習與發展四個方面的指標之間的相互驅動的因果關系展現組織的戰略軌跡，是實現績效考核——績效改進以及戰略實施——戰略修正的戰略目標過程”。

3 中小啤酒企業戰略性績效考核體系的構建分析

3.1 公司KPI績效考核的合理定位

中小啤酒企業的績效考核包括部門考核和員工考核，員工的考核工資不僅與自己的考核結果掛鉤，還要根據所在部門績效以及他人績效水平進行修正。在績效考核流程中還應引入績效跟蹤和績效反饋環節。通過跟蹤和反饋，及時發現下屬的業績偏差，并對其中的問題進行溝通和指導，幫助下屬及時改進，保證預定業績目標的達成績效考核體系設計的目的在于通過對員工工作績效、工作能力等進行客觀評價，為員工薪資調整、職位變動、培訓與發展等人力資源管理工作提供有效的依據，最終將部門和員工個人的工作表現與公司戰略目標緊密地結合起來，確保公司戰略快速平穩地實現。

3.2 公司基于戰略導向型績效考核指標體系的構建

3.2.1 公司具有明確的價值取向和發展目標

無論是哪種績效考核都只是工具而非目的。在戰略不清晰、目標不明確的前提下導入的績效考核不可能取得成功。企業建立績效考核體系的根本目的在于實現發展戰略和經營生產目標。考核部門和員工工作績效的KPI衡量內容應該取決于企業的發展戰略。目前中國中小啤酒企業產品主要以中低檔為主，產品和服務日益同質化，各企業為爭奪市場份額、控制終端而導致價格戰、促銷戰不斷升級，導致企業利潤大幅度下降。來自中國釀酒工業協會的數據顯示，我國啤酒業中45%的企業處在虧損的邊緣，32%左右的企業保本，只有不到20%的企業發展良好。面對行業巨頭兼并收購、壟斷市場的激烈態勢和市場低價傾銷、競爭殘酷的行業整合大背景，中小啤酒企業生存和發展的唯一途徑是利用自己規模小，轉產靈活的特點進入利基市場，通過產品概念創新、技術創新以及渠道改革來提高附加值產品而快速成長，確立以保證品質為核心的“節省能耗、利潤增長、不斷創新、品牌營銷、差異競爭、精耕細作”的發展戰略。并據此建立公司的戰略目標，通過關鍵績效指標分解成可操作的工作目標，落實到各個部門中去。

3.2.2 公司戰略性績效考核體系架構

中小啤酒企業首先應該依據企業的戰略目標，結合企業的長短期發展的需要建立財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面的具體目標。然后把這些具體目標分解到生產、銷售、行政、財務等職能部門去，結合這些部門的工作職責、流程為各部門四類具體的指標找出其最具有意義的績效衡量指標，保證企業戰略和短期經營目標在具體工作中的落實。以生產部門為例，財務指標主要體現在綜合成本的控制上，而客戶指標可以分解為產銷協調率、對外關系協調以及保障質量完成率三個KPI要素，并根據這些要素在實現部門績效目標和企業戰略的重要性設定權重。其次是將KPI指標進一步分解，形成由常規KPI、改進KPI以及管理要項三項指標的下屬部門考核體系。例如生產部門設定的KPI目標可以在釀造、包裝、設備、動力、品控等下屬部門逐層進行分解，編制成部門、班組績效考核表。第三是在設定班組的KPI時，綜合考慮這個崗位的績效目標、崗位職責和工作流程，列成關鍵考核指標表。以釀造部糖化操作崗位為例，關鍵考核指標是生產合格冷麥汁量和主要消耗量(糧食、蒸汽、水電)。每班產量目標按年度生產計劃設置，消耗指標由車間指標根據職責分解。每班產量與設備能力、設備利用效率、投料量有關，而主要消耗量與操作水平和責任心有關。綜合以上分析，選取績效考核指標以及權重，并根據生產月度計劃設定目標值，形成班組績效考核表。四是主要從所在班組績效以及個員工人行為要項或標準履行情況兩方面來進行員工績效考核。

4 戰略型績效考核運用保障體系的建設

4.1 建立與考核結果相掛鉤的激勵制度

與考核結果相掛鉤的激勵機制具有反復強化、不斷增強員工符合組織期望的行為的作用，從而使組織不斷發展壯大。激勵機制與考核結果的一致性可以從以下三個方面得以體現：

(1)薪酬與考核結果掛鉤。員工的工資應包括出勤工資和考核工資兩部分?？己斯べY、績效獎金以及薪酬調整應取決于個人考核結果。

部門考核工資=標準考核工資*部門人數*部門考核分/100

個人考核工資= 【部門考核工資/∑(標準考核工資*個人考核分)】*(標準考核工資*個人考核分)

在年度總結時，公司以員工考核分總分(或平均分)排名為依據，進行薪酬調整。

(2)培訓的提供與考核結果掛鉤。公司管理層從考核中掌握員工優劣勢的信息，并據此提供必要的培訓來加強員工的學習和開發，幫助員工識別如何在現有的崗位上提高其工作業績，以及為員工的職業生涯設計提供建議等，使員工與企業的發展保持同步。

(3)崗位調整與考核結果掛鉤。根據考核掌握的信息可以判斷員工是否適合現有崗位。并據次對員工職位進行適當調整(晉升、調崗、下調或辭退)，不斷為企業提供更加良好的管理環境和人力資源支持。

4.2 在企業內部建立共同愿景

馬斯洛通過對杰出團體的研究，發現它們最顯著的特征是具有共同愿景與目的。啤酒企業要通過共同愿景的建立讓企業所有員工了解、接受和認同關于企業的意象與景象，即他們要創造什么樣的啤酒企業。由于激勵機制與考核結果相掛鉤，而KPI績效考核選取的只是關鍵行為指標，這樣往往會引導整個團隊往那幾個指標上去做文章。當企業的價值觀和發展目標被員工共同認可之后，從而產生一種巨大的凝聚力和推動力，激勵員工朝著企業目標共同努力，即使是KPI考核體系沒有覆蓋到，但對公司發展有利的工作。根據彼得圣吉，企業的共同愿景應建立在鼓勵成員個人愿景發展和相互溝通的基礎上。通過公司各種溝通渠道展開對共同愿景的宣傳與討論，尋找出整合個人愿景的有效途徑和方法。

4.3 建立有效的績效溝通機制

KPI指標是由上級、同級、客戶以及員工等參與制定的，是企業相關人員對職位工作績效要求達成的共同認識。而績效監督與跟蹤、績效考核的實施、績效面談是通過上級的監督和面談來幫助員工了解自己工作的優勢和不足，確立個人今后的努力方向，從而達到提高個人和部門績效的目的?？冃Э己梭w系只有在消除員工的抵觸心理，得到員工的認同，才能有效地起到激勵作用，因此通過聽取員工的反饋意見，不斷完善考核體系是加強考核執行力的有效保障。由此可見，建立順暢、有效的溝通渠道對于加強考核的執行力具有決定意義。

4.4 進行考核主體和被考核者的培訓

人力資源部和管理層應該開展關于考核指標體系以及考核方法的專題培訓，讓全體員工了解考核的定位以及所處職位的考核指標目標對于實現公司戰略和績效目標的重要意義，幫助員工消除對考核的排斥心理，同時確保各層各類人員努力方向的一致性以及加強考核過程的公正和透明性。對中層干部和班組長進行考核原則和考核技巧的講解，促進考核主體的權威公正性。通過培訓提高干部考核主體的個人談話能力、調查水平、檔案審查能力等等，以提高考核主體成員的個人考核能力，進而提高整個干部考核工作的水平。

[1]付亞和,許玉林.績效考核與績效管理[M].北京:電子工業出版社,2009.

[2]趙淑芳.20大部門績效考核指標設計全案[M].北京:人民郵電出版社,2009.

[3]李劍.員工績效管理與薪酬激勵實務[M].北京:經濟科學出版社,2008.

[4]Geary A.Rummer& AlanP.Brache,朱美琴,彭雅瑞等譯.績效改進：消除管理組織圖中的空白地帶[M].北京:機械工業出版社,2005.

[5]魏清予.中國啤酒制造業市場結構及績效研究[D].南京農業大學碩士論文,2008.