淺談企業人力資源管理的職能發展和對策

任慧琴

（山西人才市場，山西 太原 030001）

20世紀80年代初期，人力資源管理領域在美國興起，我國此時對“人力資源”一詞非常陌生，對人員的管理仍屬于計劃經濟體制中的行政命令式管理。20世紀以來，中國開始探索人力資源管理在實踐中的運用，并開始應用到企業的人事管理工作中。

目前，我國經濟體制還處于計劃經濟向市場經濟的轉型時期，由于經濟社會的轉型，使得人力資源管理無論在理論研究還是管理實踐中，都還存在著許多值得進一步思考和探討的課題。企業必須根據轉型經濟的需要，與日俱進，重視和解決若干現實的人力資源管理問題，尤其需明確人力管理的職能，并了解人力資源管理的發展，以根據其發展現狀，作出相應的對策。

高績效企業根據人力資源管理的發展，采取最明顯的對策，使人力資源戰略和企業戰略有效地結合在一起，人力資源管理若僅限于強調人的主導地位和調動人的積極性已遠遠不能適應時代的飛速發展，還需在“以人為本”管理的基礎上，逐步形成一種以人的知識、智力、技能和實踐創新能力為重要內容的管理思路，即“以能為本”。

隨著經濟全球化、社會知識化的趨勢日益顯現，就對人力資源管理的職能建設、發展提出了更新更高的要求，我們必須根據其發展的走向，增強、完善相應的對策。

企業競爭的核心在于創新，而創新和變革的原動力在于人?，F代管理科學普遍認為，人的因素第一，一切物的因素只有通過人的因素才能得以開發利用?？梢姡肆Y源管理的重要性。

近些年來，一些發達國家的企業中發生了一系列的變化，預示著人事管理性質的變化。我國隨著市場經濟的建立以及現代企業制度的逐步確立，逐漸認識到科學和人力資源管理能為企業戰略目標提供強有力的保證。人力資源管理作為企業的基本管理職能之一，是為實現企業的基本目標，即向社會提供所需要的產品與服務，并使企業在市場競爭中得以生存和發展服務的。因此，它本身的目的便是吸收、保留、激勵與開發企業所需的人力資源，即把企業所需的人力資源吸收到企業中來，將他們保留在企業之內，調動他們的工作積極性，并開發他們的潛能，以便充分發揮他們的積極作用，來為企業服務。

人力資源影響社會生產力發展水平，人力資源管理直接關系到企業的興衰、存亡，一個企業的經濟發展水平到底怎樣，關鍵是人才開發與使用的問題。下面筆者就企業人力資源管理的職能、重要性、發展方向及發展中應采取的對策談一些淺見。

1 人力資源管理模式的確立

傳統的人事管理把精力放在員工的考勤、檔案、合同管理等事務性工作上，隨著單位基礎管理模式的深刻變革，在管理中，人作為一項資源，而且又是重要的戰略資源，人們所強調的“科技以人為本”的思想得到了越來越多的認同。在這一管理思想的指導下，以人才測評、績效評估和薪資激勵為核心的人力資源模式得以確立。

人事管理之所以演變成人力資源管理，其根本原因是因為人力資源管理事實上存在著兩種職能，分別是行政職能和戰略職能。從行政職能的角度上看，日常人力資源管理工作多屬于戰術性和行政性的工作，如組織招聘員工、新員工培訓、基本技能的培訓、工資的計算與發放、考勤管理、組織文體活動、人事檔案管理等，這些大量的日常工作通常被稱之為人事工作。由于這部分工作幾乎無法從本質上對企業的核心價值產生影響，在一些發達國家，有些單位已經將這部分職能轉交給社會上的專業服務合同。

2 人力資源管理的職能及重要性

2.1 傳統人事管理的內容及地位

早期的人事管理只限于人員的招聘、選擇、委派、工資發放、檔案保管等較瑣碎的具體工作，后來逐漸涉及到職務分析、職務描述的編寫、績效考評制度與方法的擬定、獎酬制度的設計與管理、其他人事規章制度的制定、職工培訓活動的規劃與組織等。其性質基本都屬于行政事務性的工作，活動范圍有限。短期導向，主要由人事部門職員執行，很少涉及到企業高層的戰略決策。

由于人事活動被視為是換檔的、技術含量低的、無需特殊專長，誰去都能掌握，所以人事部門被看做是安置其他部門不能勝任人員的場所，甚至被認為是無足輕重的工作，連人事工作本身也被貶低輕視了。

2.2 人力資源管理部門的價值

人力資源管理部門的職能，應是通過提升員工的效率和組織的效率來實現的。所謂員工個人的優化，是指通過吸引、保留、激勵、發展員工，提升其工作熱情和工作效率，使其始終處于最佳狀態，業績不斷提高。這被視為人力資源部門的日常行政職能，主要包括以下方面：選擇（人員招聘和調配）、使用（績效管理、個人能力分析、職位分析與評估）、培育（培訓與職業發展）、保留、行為管理及企業文化建設。

2.3 人力資源管理需與企業戰略目標相結合

人力資源管理工作，只有與企業的戰略目標相結合，并將日常工作融合到業務中去，才能創造出自身工作的價值。人力資源管理人員必須為企業的增值服務，為直接創造價值的部門努力創造達成目標的條件，才能贏得相應的尊敬。但是企業要實現動態式、軸心式的資源管理戰略，在企業層次上還必須得到領導層的親自參與，尤其對于人力資源規劃與人力資源開發，并積極倡導活力、互動的靈感激發式的企業文化。在整個企業中，人力資源部門與其他部門相比應處于中心的地位，像一部機器的軸心。人力資源管理工作不僅僅是人力資源部門的工作，它應該是每個部門經理工作的組成部分，他們必須了解到人力資源管理的內涵：人力資源管理決不單單是人力資源部門的事，而是每一個管理者的事，一線經理也是人力資源管理者的執行者，并應當主動承擔更多的人員管理責任。

企業要真正有效地運行，必須使人、流程、技術這三者有最佳、最合理的組合，并使整個企業的經營從技術驅動變為業務驅動。人力資源管理模式只有建立在人、流程和技術這三者有最佳的組合及商務驅動的企業基礎管理平臺之上，才有可能真正實現“科技以人為本”。

3 人力資源管理的發展方向

3.1 新一輪國際分工前提下，人力資源配置更趨靈活

國際社會鑒于對國際分工概念的再認識，不少國家的政府開始逐步廢除種種帶有歧視性色彩的人力資源管理政策，廣泛突出人的價值大于成本的新人力資源管理理念，積極鼓勵任意就業、倡導人力資源的自由流動，跨國界、跨地域的人力資源流動進一步呈現高流動性。企業組織與勞動者個人在相關法律、法規范疇內，本著合作的態度進行充分的自由選擇。人力資源配置的社會合作屬性，在市場信號作用以及政府相關宏觀政策引導下，得以進一步發揮并更加主動地調節與外部的關系。人力資源的數量、質量得以有新的提升，初步實現了全社會范圍內的個人、崗位最優配置和人力資源結構再平均過程。在微觀經濟范疇內，企業組織的人力資源規劃、招聘和配置、培訓與開發、績效管理和薪酬福利制度，以及勞動關系管理等諸多方面也從固態中釋放出來，顯得更趨靈活性和個性化動作。

3.2 內部分工為基礎的制度化管理，將替代單一的目標管理

成功企業管理經驗的共同之處，就是其組織內部職務分工極為細膩。不僅有效提高了管理效率，降低了管理成本，而且最大限度避免了崗位交叉帶來的管理鏈不暢及信息流梗阻等管理交叉問題，成為現代企業經營邁向成功的基礎，也為企業組織能高度專業化動作奠定了穩固基石，尤其對員工的錄用、評估、考核、薪酬的制定，以及職務提升等方面提供了有力的科學依據和可量化指標，加速了企業管理組織行為由“人治向法治”的根本轉變。同時，其專業化、人性化的管理手段，對組織內各級人員評估也起到監控作用，并為不同人力資源群體再開發鋪平道路。

3.3 良好的員工培訓體系，成為提升企業競爭力和吸引人才、留住人才的重要手段

現代人力資源管理中蘊含豐富多彩的知識智力內容，尤其在當前有形資本轉向無形經濟之際，知識的地位被空前地提高，知識不再是資本生產的附庸。由于知識倍增時間加速，一方面勞動者的知識更新周期大縮短，其迫切需要通過繼續學習不斷充實自己，提升人的核心競爭力；另一方面，不少企業已意識到企業的競爭將基于核心能力的競爭，而企業核心能力的培育將把員工的技能和組織能力再開發，放在人力資源管理的重要位置。為此，企業組織也迫切需要通過組織內部短期培訓、外送培訓等形式，進一步挖掘員工，尤其是中、高級別管理人員的潛能，對相對稀缺的人力資源數次進行再開發。不少發達國家中的企業，每年花費在人力資源開發及培訓項目上的直接投入比例都較高。當然，這種投入也帶來了豐厚的回報，現在不僅鞏固密切了企業組織與內部員工間進一步的合作關系，而且成為提升企業競爭力和吸引人才、留住人才的重要手段。在強化了企業核心競爭力的同時，由于人員技能的提升，使得企業從市場中得到現實、直接的利潤回報。

3.4 物質刺激為基礎的多元薪酬制度，表現出人力資源管理柔性之外的剛性

現代人力資源管理更加強調組織內部以崗位分工的新型組織關系，不同的崗位要素、級別工作、專業工種、職業資格要求，體現出不同的薪酬水準，同位不同酬的現象不再是個案，表現出十分剛性的差別。多元薪酬制度取代一元薪酬模式。這種剛性又折射出兩層內容：一是更加偏重以人為中心、強調個人的價值（如個人的薪酬可以由組織與勞動者雙方協商確定，而非單一的一刀切），體現出以個人為激勵對象，即企業在制定相關政策時，關注的重點是勞動者的工作內涵及對組織的貢獻。對中、高級管理人員而言，偏重激勵其自我價值的充分體現。另一方面，新模式更加強調激勵與組織目標的相一致性，與決策的一致性。也就是說，每一個決策背后都有一個相應的激勵措施相支撐，在先心后智的激勵行為作用下，使組織內成員的潛能變為顯能，進而將顯能轉變為推動企業創新、社會進步的巨大動能。

4 人力資源管理的發展對策

實現“以能為本”的途徑：

4.1 建立相應的制度

在用工制度上，要求憑人的能力用工。盡力排除身份界限、特權門第和人情關系對用工的干擾，確立正確的才能觀，不拘一格選人才、用人才。在用人制度上的要求：切勿在少數人圈內根據人情關系、領導印象和主觀好惡用人、選人，要切實根據德才兼備和工作政績用人，把有能力、有業績的人推到重要的、適合的崗位上，真正做到各盡其能、各盡其才、各盡其用。即給每個員工提供合適的發揮其才能的舞臺、機會和條件。在分配機制上體現人的才能價值，選拔出類拔萃、獨當一面的能人，以能人帶動眾人，以拔尖人才帶動一切有用之才。也就是選才不拘格，用人不求全，求才不嫌多，育才不惜金，力圖充分利用和發揮每個人的興趣、愛好、特長和個性，重視每個人與眾不同的地方。在工資分配制度上，實行按能績分配的原則。在獎懲上，實行各盡所能、按勞分配的原則，根據貢獻大小實行不同層次、不同程度的獎勵，以達到激勵人們去充分發揮其才能的目的。在管理方法上，通過員工的優化配置、優勢互補、動態管理、責權利相結合、獎懲激勵、協調溝通、關心培養等方法，充分調動全體員工的工作積極性和主動性。

4.2 開發員工的創新能力

企業有創新才會有發展，要有創新，首先應有創新型人才。創新型人才應既具有強烈的創造意識和創造激情，又有知識創新和技術創新的能力。同時要求企業的經營人員從解決問題型轉變為發現問題型，任何創新能力首先表現為發現問題的能力。管理者要抓住多種機會，利用多種形式，從多個方面去培養、訓練員工發現問題的能力，使每位員工具有進取精神，具備問題意識。有自信、有信心使任何人都有新想法，從而開發創新能力，發揮自己的創造力。

企業要想擁有創新人才，應該全面推行創建學習型組織，提升各級的管理水平，提高員工的整體素質，使這個組織中的每一個成員都具有鍥而不舍的學習勁頭、學無止境的學習精神、博學多用的學習興趣、一專多能的學習目標。通過采用各種適合員工個人素質提高的培訓手段，使員工素質全面提高，創新能力全面提升。

4.3 培育企業文化

企業價值觀是指導企業有意識、有目的地選擇某種行為，去實現經濟效益和社會效益雙贏的思想觀念體系。一個企業價值觀念的確立，可使得每位員工盡心盡力、盡職盡責去工作，從而決定企業的發展方向，規范了全體員工的行為，激勵員工強烈的事業心、高度責任感，與企業共生存、共榮辱、共發展。職業道德是從業人員職業思想、職業責任、職業紀律和職業技能的綜合反映，應該通過職業道德的培養，使每位員工具有敬業意識、樂業意識和服務意識。只有這樣，員工才會自覺地奉獻、主動地工作、創造性地努力。

企業是一個小社會，員工之間既有嚴密細致地分工，又是思想緊密聯系的群體，許多工作需要大家協調一致去完成。團隊精神的建設有助于增強民主氣氛，提高員工的參與意識、整體意識，這樣才能有利于創造性人才發揮作用。