企業是渾然一體的生命

■寧高寧

企業是渾然一體的生命

■寧高寧

企業是一個生命體。每一個企業都有不同的思想體系，而且每個邏輯步驟之中都有一個小的體系，都是非常豐滿的。比如說定位，它成熟之后就能夠自成體系，它會通過客戶分析、競爭力分析、資源分析，來達成戰略的定位。

一個整體的企業才是一個大企業

企業這種組織形式往往會隨著不斷變大、變復雜而難以駕馭，并不總是按照人們的美好意愿而行。大企業交易成本不一定低，效率不一定高，大企業的內部很容易形成單元和部門之間的分割、保護，甚至互相之間的摩擦和矛盾。因為角度不同，利益不同，業務環節不同，甚至因為不同層面員工的認識水平不同、年齡不同，大企業在貌似強大的外表下，可以變成許多各自為政的小組織，在資產負債表上看起來規模很大，但在整體競爭力上會很弱。如果再加上公司的多元化、并購、國際化和不同地域的業務，企業就更要面臨著在龐雜組織架構下形成一體的競爭力的問題。

一個整體的企業才是一個大企業。許多遭到分割的小單元、小公司組成的企業，資產再大，也稱不上真正的大企業。現在企業一說要改善管理水平，習慣性的做法就是開個會，發個文件，制定個規章制度，甚至成立新的部門，所以企業的事就越做越繁瑣。在解決問題中又制造了新問題出來，新的問題其實很嚴重，因為它降低了企業運營的效率，抑制了人們的創造性，更重要的是它并不能真正提高組織的整體水平和決策質量，可能連最初想達到的規范流程的目的也落空了。我們在認識水平上、文件水平上的提高并不能輕易地實現在經營中提高決策水平，在多層次多部門的組織架構中往往沒有讓組織成為一個有機協同、沒有功能遺漏的整體，所以企業里常說這事要協調、要溝通。

我們認為，一個能夠在不追加投資、不增加流動資金、占有資源不變的前提下不斷提升競爭能力和回報率的企業，才是最健康的企業。強調資產自身增長的有機性，就是要提升我們的思維，要用內涵的、有機的競爭力來看自己，要更多地看自身的管理能力、競爭力，而不單單是規模和戰略布局。當然這并不意味著就不再去做并購和投資，我們只是在強調和平衡外延成長與內涵成長之間、有機成長和無機成長之間的關系。

小到一個人，大到一個國家，隨著時間的推移，能不能不斷進步，進步的速度和質量如何，最終會決定競爭中的勝負，進步的能力比起點重要。企業持續進步需要的條件很多，是要根植在企業組織中的。某一筆業務做得好，某一項投資成功，某一年業績突出，都不能說明企業是進步型的企業。企業的進步可能得益于整體經濟環境、行業環境、新技術、新產品、管理效率層面的改進，或戰略方向的創新，但這些因素都可能很快發生變化。進步型企業的核心是要有一個根植在組織深處的動力，一個開放、反思的學習系統，一個包容、理解、鼓勵創新的企業文化。

戰略在根本上應該是一種思維方式

企業戰略在學術上流派很多，僅僅是從什么角度出發、應包含什么內容就爭論不休。但從企業戰略對企業經營的全過程的作用來看，戰略在根本上應該是一種思維方式，是對商業過程的團隊的思維方式。戰略過程是開啟團隊思考的過程，無論花多少錢請咨詢公司來做，還是花多少時間自己來研究，其實都是形式。戰略制定過程中寫成的厚厚的書只是階段思考的結果，更關鍵的是團隊是否由此進入了不斷地系統地思考戰略的狀態。只有這樣，戰略才能與組織架構、執行形成有機的整體。

戰略思維作為團隊的一種思維方式應該是全面的，而不是局部的，應該在思維上建立戰略單元有機協同的觀念；戰略思維應該是行業的、產業的，是積累成長的過程，是建立在適應市場的商業模式上的，可增長、可復制、可以形成產業、行業地位和競爭能力的，而不是投機性的、一次性的隨機生意；戰略思維應該是前瞻性的，對行業、趨勢、經濟環境有深刻認識的，是主動調整的過程，而不是僅看到眼前的、被動的應付；戰略思維應該是創新、創造的過程，是跳出老圈子，創造新的商業模式，創新產品，組織別人資源達成自身戰略目標的過程，而不是憑習慣和傳統做法工作的態度；戰略思維的過程應該是一切從需求、從客戶出發的過程，滿足需求，創造需求，市場是最后的裁判，而不是僅僅考慮自己想做什么的供給方思維；戰略思維也是充分認識到風險和困難的過程，是艱苦卓絕的奮斗和不斷調整優化的過程，而不是盲目樂觀和容易動搖的；戰略思維更是審視自身能力、提升自身能力、發揮自身能力，特別是團隊能力的過程，是團隊共同進步的過程。建立了這樣一些思維方式，才能使戰略變成活的、血液中的，而不是寫在紙上、擺在書架上的。

核心競爭力非常具體、生動，是看得見、摸得著的概念

核心競爭力非常具體、生動，是看得見、摸得著的概念。邁克·波特對競爭戰略的論述，講的是成本領先、差異化和聚焦集中。在中國目前的發展水平下，百分之六七十甚至更多的企業把成本作為最主要的競爭手段。大家對核心競爭力的認識還不十分清晰：團隊、文化、渠道、組織能力都被認為是核心競爭力。然而確切地說，這些只是創造核心競爭力的基本條件，因為任何一個企業如果沒有一個好的組織、團隊、企業文化、內部管理理念或者使命，它的整個系統就會有問題。

核心競爭力有很多表現。首先，核心競爭力是客戶能夠從企業的服務和產品當中感受到的東西。客戶和我們是從兩個不同的角度看待問題的：我們往往是從門里面往外看客戶，而他們是從外面走進來，這是完全不同的兩個概念。如果企業因為自身系統出了問題而影響到產品，客戶是不會原諒的，他們會馬上選擇別的產品。其次，大家說戰略、行業、規模、地域、未來洞察力是我們的核心競爭能力。德魯克認為洞察力就像賭博，靠的不是自身的能力。但是沒有洞察力也是不行的，GDP的增長、消費品的趨勢、產品的成長等等都需要一定的預測，其中的關鍵是在預測之后能夠不斷建立和完善自身內部的核心能力，不管行業環境怎么變化，我們都能夠應對。再次，產品能力。產品能力包含成本、差異化能力和創新能力。如果在成長性的行業中，增長比對手快一些、毛利高一些，通過成本、差異化和創新進行內涵式的成長，幾年后的生意就肯定能勝出競爭對手，這才是真正的核心競爭力所在。

另外，不少人認為核心競爭力是集成的，這是對的。但是我們的思路僅僅停留在集成上還不夠，因為一旦這樣，我們的思維就會像集成電路一樣被壓在里面。若要往前走，就必須把集成解開，一項一項地分開，按行業列出五項或是十項核心競爭力的表現并設定權數，以此順序配置資源和管理架構。這樣核心競爭力才能提升，再去擴張就很容易。因為品牌后面有一群做這樣的事的人。

商業是民主的過程，是投票的過程，不買你的產品就是不投你的票，投票就等于承認你，這就是我們怎么看待核心競爭力。中國大部分企業遇到的問題，都是只把規模擴張起來，而把核心的競爭力做漏了。核心競爭力應該主要來自企業自身的有機成長，應該是戰略推動的，而不是機會吸引的。

把不斷創新和進步的精神根植于企業組織之中

不論是企業之間還是一個企業內部，對管理者的評價一直在不同角度、不同標準和不同時間上產生不同的認識。雖然這方面的理論和實踐都在努力，但到今天也沒有真正跳出以短期輸贏論英雄的圈子。所以在企業里，管理業務規模大的人、盈利多的人更會受到重視，他們的自我感覺也更好一些。其實這也沒有什么不對，因為短期對企業也很重要，對企業貢獻大，管理難度通常也更高，管理者在企業的地位高也是應該的。但我們的思維如果停留在這個層面上，特別是停留在短期的，甚至是靜態的層面上，企業的進步就有了問題。大企業中還能不能產生“創業者”？相對成熟的業務中還能不能孕育創新？這在很大程度上取決于我們對什么樣的經理人是好經理人的認識及由此引發的態度。

對經理人作評價的難點在于，好像一切正常的表象之下，企業和它的管理者已經拉開了很大的距離。

第一類是維持型的經理人。他基本上能保持企業經營的穩定，去年怎樣，今年還怎樣，上一任經理怎樣，這一任還怎樣，業務看來一切如常。如果這項業務是規模較大的業務，這位經理還可能被認為是很好的。其實在市場競爭環境下，這項業務可能已經落后了，這樣的經理人并沒有給企業創造更多的價值，反而埋藏下了長遠的風險，因為企業僅僅靠維持是撐不住的。

第二類是職責型的經理人。他不僅保持了業務的穩定，還有許多改善，可能降低了成本，提升了產品質量，也可能調整了業務流程，提升了運營效率。企業的市場地位和盈利可以隨著行業的成長一起成長，企業的運營水平也與競爭對手同步提高，這樣的經理人盡到了他作為管理者的基本職責。

第三類更有能動性，是發展型的經理人。他分析了市場環境，分析了產品和客戶，研究了對手，在改善基本管理的同時，適時調整了企業的產品和盈利構成，引入新的產品和服務，走在了競爭對手前面，企業的核心競爭力得到提升，市場份額提高，盈利成長好過行業水平，這樣的經理為企業創造了新的價值。

第四類經理人是戰略型的。他不僅在產品競爭層面上使企業成長快過競爭對手，同時也重視企業的戰略布局，優化企業在本行業及相關行業上的資源分配，開創了新的商業模式，有改變競爭格局的創造性，培育了更多的增長點，使企業有了長遠發展的平臺，企業戰略的前瞻性和執行力得到很好的結合。這樣的經理人使企業價值提升——這個提升不僅是運營性的，而且是長遠的、資產和資本升值性的，這樣的企業往往能甩開對手。

第五類經理人則更成熟、更全面，是持續成長型的。他不僅做好了企業在業務上的戰略和執行，更重要的，他把不斷創新和進步的精神根植于企業組織之中——優化了組織架構，培育了團隊，使企業的成長不僅僅是少數人的推動，更是整個組織的推動；不僅僅是競爭壓力的推動，更是企業自身理念和文化的推動。這樣的企業更有生命力，進步是持久的。

企業管理的實踐在不斷進步，對經理人的看法可能還有更多的分類，但把經理人放在歷史的、動態的背景下看，看他們能否把一個不好的企業做好，把一個戰略定位受到挑戰的企業創造性地轉型，把一個原本成規模的業務做得更有創新和發展，把一個企業組織的潛力全面激發出來推動持續的進步，就把經理人逐步分開了層次。而這也是企業經理人這個職業的本質要求。

能從歷史來看自身的企業才有長遠感，自己才有平實和渺小感

很多時候，好的醫生照料不好自己的身體，好的教師教育不好自己的孩子，好的哲學家可以把人生意義給別人講得頭頭是道，可自己遇到點煩心事也同樣想不開。因為這些職業的知識在大多數人是身外之物，是工具式的學問，自己并沒有活在里邊，真用起來就很生硬，不自如。

真正能進入心里的道理一般都是自己經歷過的，自己悟出來的，這時候所謂學問就變成了身內之物，可以應付萬變而自如。所以經歷和歷史就對我們很重要。學校里學歷史的時候也是把歷史當成講給別人聽的故事來學，但慢慢想想，才明白歷史的過程不是一種故事式的知識，歷史是一種態度，是一種方法。歷史學家都可以把歷史細節探究得很清楚，但有多少人能讓自己自覺地活在歷史之中呢？

企業的競爭環境往往使企業普遍的思維方式是向前看、發展型的，歷史往往被忽視，特別是中國的企業，本來歷史就短，變化就快，更顧不上回味歷史。但現在看來，對自身歷史的回顧、批判和提升是企業進步中最有力的方法，因為是自身的，不是別人加工過的，是最有體驗的過程，一定最有心得，最刻骨銘心。這對于企業管理者作為個體，特別是企業作為一個組織都是最好的營養。企業不斷在轉變、進步，每一段歷史都包含著自身的經驗，也形成了組織文化的一部分，好的企業一定是活在自覺的歷史過程之中的。

企業在回顧自身歷史時，往往強調在過去多短的時間，企業得到了多大的發展。不過，盡管企業的健康發展當然是令人高興的，但企業在成長中的波折也是不可避免的，有波折的歷史才是完整的，是每個企業學習進步中最寶貴的案例。如果企業歷史被有意地修飾，用來證明管理者的成就，歷史的意義就消失了，在某種程度上，一個企業對其歷史的態度與一個民族對自身歷史的態度所產生的作用是一樣的。

能從歷史來看自身的企業才有長遠感，自己才有平實和渺小感，遇到困難才會有更多的堅毅。歷史感會改變我們看問題的角度。

全產業鏈并不是一個封閉的循環，它是一個開放的系統

全產業鏈是一種很豪氣的提法，因為沒有長期歷史的積累，沒有資產規模和布局的基礎，一般的企業難以建立全產業鏈的業務模式。

全產業鏈會把一個企業變得更整體，使企業資產在產業鏈不同環節的布置更有效率，把企業的價值實現在產業鏈的不同環節上，而且資源一定會自然地向價值高的環節上集中。全產業鏈在設計上能提升經營效率，減少交易成本和風險，使企業更有競爭力，而且這種核心能力是一般企業不能復制的。

全產業鏈中的鏈條也不是完全相同的，不同的行業有不同的重要環節，你不一定全部擁有這些環節，但要能控制這些環節。全產業鏈的商業模式把企業內部原來上下游的買賣協同關系由合作和交易角度提升到了戰略的高度、整體生存發展的高度。全產業鏈不是一件獨立的事情，它是一個系統、一個過程，而且最終也會形成一種企業文化。這需要系統的思考，對系統作用的認識，靠系統來取勝。

產業鏈越長，管理難度越大，這就像一個很多工序的車間，也像一個很多個性不同的人組成的團體，其內涵豐富了，但協調管理的難度也增大了，對管理團隊的要求也提高了。如何掌握產業鏈的銜接和邊界是一個很關鍵的事，把內部關系不大的上下游強加在一起并不能提升效率，造飛機的不搞旅游，搞地產的不搞建材。但從現在的實踐看，糧食、食品的上下游全產業鏈的組合是適合的。

全產業鏈是資產布局的鏈，是運營協同的鏈，更是組織架構和人的鏈，它要求人在組織中位置正確，要求人心相通，要求團隊目標統一，齊心合力。全產業鏈最終還要受到市場的檢驗，所有的組合最終都是為了更好地服務市場，從這一點上說，只有能更好地服務市場的產業鏈才是好的產業鏈。

全產業鏈并不是一個封閉的循環，它是一個開放的系統，對于產業鏈的循環，可以是大循環，也可以是小循環，而每個循環都會對整體有刺激進步的作用，所以全產業鏈的模式是一個新的增長方式，為企業提供了增長空間。

（作者系中糧集團董事長）