迎戰寒潮新脈動

本刊記者 殷 毅

技術是一個看不見摸不著的東西，國內企業并購海外企業謀求提升技術實力，風險不容疏忽。人在技術在，人不在技術就無從談起。

兔尾龍首，繼中散集團掛牌后，中外運一場大規模資產重組計劃也正式啟動。隨后，中海也開始了干散貨業務的整合之路。企業內部的“重組整合”如一股春潮，在海運業這個寒冷的冬天里悄然涌動。極度深寒的市場條件下，國內企業內部重組整合、并購海外公司、國際航運巨頭互結盟友……2012年，企業自救的腳步更加急促。

業務整合打造集團優勢

臨近新春佳節，中遠散貨運輸（集團）有限公司（下稱中散）在北京掛牌成立。中散麾下包括2008年以來一直在散貨陣營各自作戰的3家散貨公司——原中遠（天津）散貨運輸有限公司、中遠（香港）航運有限公司（包括深圳遠洋運輸股份有限公司）、青島遠洋運輸有限公司。

如今，新組建的“三位一體”中散自有各類大型散裝船舶達230余艘、1800多萬載重噸，年平均控制船舶約400艘，運力規模超過3500萬載重噸，“散貨巨人”之號更是名副其實。

借新春的喜氣，節日剛過，中外運集團也正式宣布拉開業務整合的大幕，整合直指物流業務。據稱，集團內從事物流業務的存續公司、未上市公司、專業子公司、海外公司及合資合營企業，將注入上市公司或者由上市公司托管。整合資源將涉及近30個地區、共200多家企業、資產規模近50億元。日前，“物流資源整合領導小組”及“總部工作小組”已經成立，調查工作已經啟動。

日前，又有消息曝出，中國另一大散貨運輸企業中國海運集團總公司（下稱中海集團）對下屬干散貨資產進行重組。中海集團旗下的中海發展股份有限公司擬在廣州南沙、上海洋山設立兩家全資子公司，經營干散貨和油品運輸業務。廣州南沙新設全資子公司“中海散貨運輸有限公司”，定位為中國海運集團內惟一干散貨業務經營管理平臺，中海發展原設在廣州的貨輪分公司人員、機構、管理體系并入該全資子公司；在上海洋山設立“中海散貨運輸上海有限公司”全資子公司。未來的適當時機，中海發展將下屬干散貨合營公司股權、境外散貨資產注入“中海散貨運輸有限公司”。

顯然，幾大集團業務整合的方向和特點各異，但殊途同歸——實現內部資源重新配置，將優良資產通過整合重組發揮出來，降低企業運營成本，培育競爭力，提高專業化。

“資源的優化和重新配置是一個企業長期不斷進行的任務，經濟危機使得企業優化資源的任務顯得更為急迫。新的市場形勢下，這種重組和整合是大勢所趨。”大連海事大學港口與航運研究所所長孫光圻說。

當前的航運市場需要企業更好地發揮規模優勢和協調作用，這是由市場決定的。據業界人士介紹，當前市場低迷，改革的成本較低，各家公司容易對整合方案達成共識，其對經營造成的影響也相對較小。

企業的資產重組和業務整合涉及方方面面，整合之路面臨溝溝坎坎。孫光圻表示，整合中一定調整和布局好節余的資源，及時處理好干部和員工的安排問題，以免干部員工有意見，對企業的整合起到負作用。

對此，中國船東協會副會長張守國表示，整合的目的不是做大，是為做強，企業整合后實力要有明顯提高；另外，整合前，要做好充分的準備工作，各方面都要協調好。在組織管理、運力結構、人員結構、經營模式等方面都要做好磨合，且磨合期相對要長一些。另外，整合時間不宜拖得太長，牽扯過多的人力物力和精力會影響正常的經營生產。

“超級聯盟”抱團取暖

歲末，在班輪業，突發一場由于班輪大鱷馬士基在亞歐集裝箱運輸線改革制度、投巨資開辦日班運輸服務引發的“超級聯盟”革命。

先是達飛與地中海航運在亞歐航線上結盟，東方海外、日本郵船、赫伯羅特與新世界聯盟四位成員緊隨其后，組成G6超級聯盟；同時，由中遠作為領頭羊的CKYHS聯營體也宣布今年將與長榮海運在亞歐線上合作。

本輪“超級聯盟”行動基本上在全球排名前13的班輪公司之間進行。較以往大小班輪公司之間的“聯盟”不同的是，此次聯盟特點為強強聯合。其結果是，班輪巨頭馬士基憑借其龐大的規模以及準班率取得了更大的市場份額，其船隊運力占全球比重從2001年初的9%上升到目前的13%，穩坐全球班輪業“領頭羊”地位；達飛輪船和地中海航運共有全球最多的超巴拿馬型集裝箱船，共同經營5條亞洲至北歐航線；而G6聯盟擁有超過90艘船，停靠亞洲、歐洲、地中海的逾40個港口。從2012年二季度起，CKYHS綠色聯盟和長榮海運也在亞洲至西北歐、亞洲至地中海航線合作，將擴大其直航覆蓋面。

“超級聯盟”使班輪業集中度越來越高，強者更強。全球前二十大班輪公司出現了明顯的分化，形成了“三個梯隊”格局。馬士基航運、地中海航運、達飛輪船為第一梯隊，有壟斷化之勢；規模為40萬至70萬TEU的班輪公司為第二梯隊，快追急趕；排名在前十之后的班輪公司為第三梯隊。據專家預測，越來越高的集中度，很可能使處于第三梯隊的班輪公司在東西干線上被邊緣化。至于排名20名后的中小公司則有被迫退出市場的危險。

以往，國際班輪運輸業結構過度分散，中小型船公司數量太多，造成利潤水平常年低下。尤其在當今市場條件下的亞歐航線，非足夠大的船舶和船公司更是無法生存。班輪公司間的聯盟合作解決了企業規模經營問題，使資源共享，班輪公司的成本降低，防止了運力浪費，提高了運輸效率；對客戶來說，準班率等服務舉措更是提高了服務質量。上海海事大學城市現代物流規劃研究所徐劍華教授認為，目前班輪業的集中度還遠遠不夠。

由于聯盟能夠提高船舶利用率，從而提高運輸效率，無助于解決當前運力過剩的問題；相反，同樣的貨運量可以用更少的船舶來完成，反而加劇了運力過剩。但徐劍華教授認為，在當前的市場條件下，聯盟避免了企業間的兩敗俱傷，達到了雙贏，從這一點上講，合作聯盟好于價格戰。至于最終是否形成行業壟斷，需要政府的行業監管。

并購為企業注入活力

面對低迷的海運市場，并購重組一直是企業應對危機壯大實力的一種戰略選擇。2011上半年始，中國造船業開始掀起了一股并購重組潮。揚子江船業全資收購了江蘇中舟海洋工程有限公司和江蘇鑫福船廠40%的股權,中集集團收購了京魯船業51%的股權,浙江歐華全資收購了德興船舶公司，中航技收購了山東威海船廠70%的股權，熔盛重工收購了安徽全柴集團，中國南車與廣西玉柴“聯姻”成立南車玉柴四川發動機股份有限公司，江南造船與長興重工整合。

優化產品結構，調整延伸企業產業鏈，是上述諸多收購案的共同特點。如揚子江船業收購中舟海洋工程，目的是讓后者為前者的全資子公司江蘇揚子船廠提供分段加工服務；浙江歐華購德興船舶，目的是緩解其造船船塢、碼頭以及生產場地資源不足；中航技收購山東威海船廠，是利用其新船重工水域深達18米的天然優勢，重點開發建造鉆井平臺、鉆井船、平臺供應船PSV、海洋工程船AHTS及FPSO（浮式生產儲存卸貨裝置）等高附加值的海洋工程產品。

對于這些具實力的企業來說，此時收購成本低，恰逢其時。彌補自身不足的同時延伸產業鏈，不把雞蛋放一個籃子里，既壯大了自己，提升了企業自身應對危機的軟實力，也有效控制了危機當前的風險。

優勝劣汰是任何事物成長的法則。在市場低迷的情況下，一部分狀態不佳的企業退出是正常現象。中國船舶工業市場研究中心韓笑妍說，企業并購重組也是一項系統工程。企業想要做什么，產品能否有訂單，結構如何調整，如何才能做到更加合理，都要做好嚴密規劃。

對此，中國船舶工業綜合技術經濟研究院副院長張新龍表示，企業并購目標一定要明確。所謂缺啥補啥，不要因為一時貪大而導致資金鏈斷裂；要明確債權債務，被并的企業也要明確自身需求能否得到滿足，使之互補。他說，企業間的兼并重組在2012下半年到2013年上半年可能會更多。

危機襲來，中國造船企業高端能力嚴重不足的問題更加凸顯。而通過收購海外品牌企業、設計公司，提高自身的創新能力和研發水平無疑是一種不錯的選擇。濰柴集團收購歐洲最大的豪華游艇制造企業法拉帝，揚子江船業收購并控股新加坡船舶及海工設計公司CSMT，中交股份收購海工設計公司F&G，韓通重工收購德國設計公司，惠生重工收購休敦頓海工設計公司。近日，又傳出揚子江造船公司完成了對在鉆機制造商PPL造船公司中擁有15%股份的新加坡PPL控股公司的收購。正如中船集團公司總經理譚作鈞在媒體采訪時坦言：未來2～3年淘汰落后船企，提高研發能力將成為行業發展趨勢。

縱觀這些海外并購案的特點，有的是為了購買海外公司的核心技術，有的是看中其技術產品市場成熟的銷售網絡，能快速拓展國際客戶。以中交股份收購海工設計公司F&G為例，裝備制造業為其核心業務，也是其產品結構調整的關鍵領域。但作為該業務板塊的主要子公司，振華重工在海工領域的研發設計能力距離國際先進水平尚有很大差距。當急需突破自己的中交股份邂逅了全球首屈一指的海上鉆井平臺設計公司，尤其是半潛式鉆井平臺的設計占據世界第一市場份額的F&G時，可謂一見鐘情。中交股份清楚，F&G的設計能力及技術資源，一旦與振華重工強大的制造能力有效結合，中交股份開拓海工市場的能力將實現跨越。

中國企業高端產能不足，比如動力產品，船東很難接受，所以走并購合資之路是聰明快捷之舉。中國船舶工業行業協會秘書長王錦連指出，目前引進技術要絕對避免低水平的重復建設，國內企業間兼并和海外并購都應如此。

對此，張新龍表示，國內企業并購海外企業的風險遠遠大于國內企業間的并購，體現在技術是一個看不見摸不著的東西。人在技術在，人不在技術就無從談起，企業花巨資收購一個空殼的例子也有。另外，對企業的熟知程度和對勞動力的熟知程度都是企業要重視的問題。在當前的市場條件下，中國企業對高端產能的擴充未來一段時間內還會更多。