標(biāo)桿管理提升企業(yè)核心競爭力

□文/湯民強

標(biāo)桿管理又稱標(biāo)桿瞄準(zhǔn)、基準(zhǔn)管理、參照管理，其實質(zhì)是參考并學(xué)習(xí)同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位的企業(yè)的先進管理方法和手段，并將本企業(yè)與之對比，在全面分析之后發(fā)現(xiàn)差距，制定改進措施和追趕目標(biāo)，從而盡量縮小與先進企業(yè)之間的差距，甚至超越先進企業(yè)，不斷提升綜合競爭優(yōu)勢。在20世紀(jì)90年代中期，世界500強企業(yè)中90%以上都采用了標(biāo)桿管理。在當(dāng)前極為嚴(yán)峻的市場形勢下，標(biāo)桿管理已成為我國企業(yè)降低生產(chǎn)成本、提升經(jīng)濟效益，實現(xiàn)跨越式發(fā)展的有效途徑和重要手段。

實施標(biāo)桿管理是一項長期性的系統(tǒng)工程，應(yīng)樹立“指標(biāo)對標(biāo)為先導(dǎo)、管理對標(biāo)為核心、績效提升為目標(biāo)”的工作思路，遵循以下四個原則:一是堅持與基礎(chǔ)管理相結(jié)合的原則。標(biāo)桿管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，必須與基礎(chǔ)管理相結(jié)合，始終緊盯行業(yè)先進指標(biāo)，通過對標(biāo)、追標(biāo)、達(dá)標(biāo)的過程，不斷提升企業(yè)管理水平，為創(chuàng)標(biāo)打好基礎(chǔ)。二是堅持動態(tài)比較的原則。根據(jù)行業(yè)不斷更新的對標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，以及本企業(yè)自身對標(biāo)工作的進展情況，不斷確立新的標(biāo)桿，始終保持標(biāo)桿的先進性，持續(xù)尋找差距和不足，努力創(chuàng)造新的業(yè)績和水平。三是堅持不斷創(chuàng)新的原則。堅持“在對標(biāo)中學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)中改進，在改進中提升”的理念，不斷推進工作創(chuàng)新，提升指標(biāo)水平和企業(yè)綜合競爭力。四是堅持持續(xù)改進的原則。標(biāo)桿管理之所以能產(chǎn)生改進提高的功效，在于不斷循環(huán)、反復(fù)開展、持續(xù)改進。要把對標(biāo)工作納入企業(yè)的日常管理中，做到常態(tài)化、經(jīng)常化、制度化，實現(xiàn)持續(xù)改善。

分析差距、確定標(biāo)桿。差距就是潛力。對標(biāo)是一個不斷地和競爭對手及行業(yè)中最優(yōu)秀的公司比較實力、衡量差距的過程。企業(yè)要實行有效的對標(biāo)管理，就要有承認(rèn)差距和追求卓越、趕超一流的勇氣，就必須把自己的產(chǎn)品、服務(wù)和經(jīng)營方式與同行業(yè)的先進企業(yè)進行系統(tǒng)地、持續(xù)地比較和衡量，深入查擺問題、尋找差距，著重從財務(wù)指標(biāo)、技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)、綜合管理等方面分析存在的“短板”，對本企業(yè)在同行業(yè)中的差距作一個清醒的認(rèn)識，只有正確認(rèn)識到本企業(yè)的優(yōu)缺點，才能正確界定標(biāo)桿學(xué)習(xí)主題，確定學(xué)習(xí)目標(biāo)，制定針對性措施，以不斷改進、完善和提高，增強企業(yè)核心競爭力。而在實際工作中，往往有些企業(yè)缺乏承認(rèn)差距的勇氣，認(rèn)為自己企業(yè)在各方面都做得比較好，當(dāng)指標(biāo)不理想時，卻歸結(jié)于外部因素。這樣的做法在對標(biāo)管理中必須克服，否則就看不到自己與先進企業(yè)的差距，就無法改進、無法提高。所以在標(biāo)桿管理中，不但要與企業(yè)自己最好效益水平作縱向比較，還要放下架子虛心求教，與行業(yè)先進企業(yè)全方位、全過程作橫向比較，通過對照分析、緊盯先進、查錯糾弊、持續(xù)改善，才能不斷進步、不斷提升。韓國浦項公司為爭得國際鋼鐵業(yè)頂級公司皇冠，在與日本、澳大利亞等國的鋼鐵公司對標(biāo)后，大力實施趕超計劃，實現(xiàn)了跨越式發(fā)展。海爾集團通過與GE、西門子等國際著名企業(yè)實施指標(biāo)對標(biāo)后，不斷找出差距改進提高，使海爾的家電質(zhì)量精度明顯提高，家電產(chǎn)品已進入歐、亞、美等國際市場。

抓住關(guān)鍵、重點突破。有的放矢才能抓住關(guān)鍵問題和問題的關(guān)鍵。對標(biāo)企業(yè)與先進企業(yè)的差距，既有生產(chǎn)能力、經(jīng)營效益、技術(shù)裝備、地理環(huán)境等“硬件”上的，也有經(jīng)營理念、企業(yè)管理、員工素質(zhì)、企業(yè)文化等“軟件”上的。如果不分輕重、不注重取舍，想“一口吃成胖子”，企圖一下子全部彌補企業(yè)發(fā)展的短板，顯然是不現(xiàn)實的，必須尋找一個突破口，抓住關(guān)鍵，以點帶面，逐步擴大對標(biāo)范圍，從而帶動企業(yè)整體競爭力的提高。所以，企業(yè)在標(biāo)桿管理中找出自己與先進企業(yè)的差距后，還需要進行全面、系統(tǒng)、深入細(xì)致地分析比較，選擇對企業(yè)當(dāng)期效益影響最大而且?guī)幼饔脧姷谋∪醐h(huán)節(jié)率先開展標(biāo)桿管理。標(biāo)桿管理也是一個循序漸進、持續(xù)改善的過程，對標(biāo)初始階段，標(biāo)桿值不宜定得太高，不能企圖畢其功于一役，否則還會因為難度太大而挫傷員工的積極性。確定標(biāo)桿值時一定要充分考慮企業(yè)的現(xiàn)實基礎(chǔ)，從企業(yè)的實際出發(fā)，由易到難、由低到高，逐步提高標(biāo)準(zhǔn)，持續(xù)改進、不斷提高完善，最終達(dá)到先進水平。標(biāo)桿管理實際上是一種模仿和創(chuàng)新的過程。企業(yè)在模仿先進企業(yè)的先進模式和理念的同時，由于企業(yè)所處的環(huán)境不同，還需要結(jié)合企業(yè)自身實際進行本土化改造，創(chuàng)造出適合自己的全新的最佳經(jīng)營模式。寶鋼集團為了躋身于世界一流鋼鐵企業(yè)之林，在2000年引入實施了標(biāo)桿管理作為技術(shù)創(chuàng)新管理工具，選擇了45家世界先進鋼鐵企業(yè)作為標(biāo)桿企業(yè)，選定了164項生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)作為進行標(biāo)桿定位的具體內(nèi)容。標(biāo)桿管理的引入和實施，為寶鋼的技術(shù)創(chuàng)新提供了一種可信、可行的奮斗目標(biāo)，極大增強了寶鋼的技術(shù)創(chuàng)新體系。

激勵約束、狠抓落實。標(biāo)桿管理的目的是為了提升企業(yè)競爭力。任何對標(biāo)措施都需要不折不扣地加以落實，才能真正實現(xiàn)持續(xù)改進、全面提升。一是領(lǐng)導(dǎo)要重視、機構(gòu)要健全。標(biāo)桿管理是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的，涉及到企業(yè)改革與生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面，甚至涉及到利益分配、職權(quán)重新劃分等深層次的問題，如果沒有企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的參與，標(biāo)桿管理的推行將會不暢，企業(yè)內(nèi)部部門間的配合就會出現(xiàn)問題，員工的配合和參與將會大打折扣。這就需要企業(yè)以及企業(yè)所屬二級單位都要建立一個由主要領(lǐng)導(dǎo)掛帥的對標(biāo)工作領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和具體負(fù)責(zé)標(biāo)桿管理的工作小組，落實對標(biāo)計劃、日常監(jiān)督指導(dǎo)、業(yè)績評價與考核等工作。二是建立科學(xué)合理的獎懲制度，充分調(diào)動干部員工的積極性。標(biāo)桿管理最終的落腳點是員工，高層領(lǐng)導(dǎo)的管理意志最終要經(jīng)過員工的辛勤勞動轉(zhuǎn)化為企業(yè)的競爭力、轉(zhuǎn)化為企業(yè)的效益。因此，標(biāo)桿管理如果離開了員工的配合與支持，將會困難重重，這就需要企業(yè)建立一套職權(quán)利緊密結(jié)合的考核激勵機制，充分調(diào)動干部員工參與標(biāo)桿管理的積極性，激發(fā)員工積極主動參與到標(biāo)桿管理中來，最終形成人人主動找目標(biāo)、每個崗位有標(biāo)桿、凡事有標(biāo)、處處對標(biāo)、積極創(chuàng)標(biāo)的濃厚氛圍。杭鋼集團針對鐵水成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于全國58家大中型鋼鐵企業(yè)的平均水平，先后以新興鑄管、日照鋼鐵為標(biāo)桿企業(yè)，通過消化吸收、不斷創(chuàng)新，引入模擬法人考核制度，每月訂指標(biāo)，及時兌現(xiàn)考核結(jié)果，大力實施操作適應(yīng)原料的操作模式，鐵水成本逐年降低。

持續(xù)改善、總結(jié)提升。對標(biāo)管理是一個永無止境的過程，當(dāng)對標(biāo)企業(yè)通過標(biāo)桿管理實現(xiàn)競爭力提升的同時，被對標(biāo)的企業(yè)競爭力也在提升，也會有更多的先進企業(yè)冒出來，并且隨著時間的推移，企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略方向可能也會有所不同。所以，要根據(jù)不同時期的環(huán)境確定不同的標(biāo)桿管理策略和標(biāo)桿管理企業(yè)，持續(xù)推進標(biāo)桿管理，推動企業(yè)核心競爭力得到持續(xù)提升。萬科最初10年為了解決生存問題，嘗試多元化發(fā)展；第二個10年，實現(xiàn)了由多元化向?qū)I(yè)化的轉(zhuǎn)變，并在國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)中確立了重要地位。在不斷的市場變化環(huán)境中，萬科又確立了以美國最優(yōu)秀的房地產(chǎn)開發(fā)商之一—PulteHomes作為新的標(biāo)桿企業(yè)，為萬科的第三個10年提供了一個有助于在提高企業(yè)效益的基礎(chǔ)上實現(xiàn)規(guī)模增長的更為理想的參照系。同時，也需要對已經(jīng)實施的標(biāo)桿管理作經(jīng)常性的回顧總結(jié)，維護好標(biāo)桿管理各類數(shù)據(jù)，總結(jié)好各種經(jīng)驗，剖析存在的問題，當(dāng)部分和全部指標(biāo)達(dá)到或超越對標(biāo)企業(yè)后，主動調(diào)整對標(biāo)指標(biāo)、調(diào)整標(biāo)桿企業(yè)，積極與更先進、更優(yōu)秀、更高層次的企業(yè)對標(biāo)，并制定下一階段對標(biāo)計劃，使對標(biāo)挖潛工作持續(xù)深入、不斷改進、不斷完善，真正做到上去的臺階不下來，上去的指標(biāo)不下滑，確保技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)始終處于全行業(yè)先進水平。

近年來，標(biāo)桿管理已被越來越多的企業(yè)作為應(yīng)對嚴(yán)峻形勢、實現(xiàn)趕超發(fā)展、提升綜合實力的有效手段。如杭鋼集團專門設(shè)立標(biāo)桿管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組和工作機制，持續(xù)推進標(biāo)桿管理工作，堅持主要領(lǐng)導(dǎo)親自抓、分管領(lǐng)導(dǎo)具體抓的工作機制，把日常對標(biāo)、專題對標(biāo)和整體對標(biāo)有機結(jié)合起來，定期召開經(jīng)驗交流會，專題研究對標(biāo)挖潛重點、難點問題，形成不同層面、全面覆蓋、協(xié)同推進的標(biāo)桿管理管理體系。同時，每年堅持由公司主要領(lǐng)導(dǎo)帶隊，奔赴標(biāo)桿企業(yè)考察學(xué)習(xí)，有力地推動了標(biāo)桿管理各項工作深入持續(xù)開展，各項經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)明顯改善，市場競爭力顯著提升。在新的發(fā)展形勢下，杭鋼將繼續(xù)運用標(biāo)桿管理手段，不斷優(yōu)化產(chǎn)業(yè)和品種結(jié)構(gòu)，強化內(nèi)部管理，努力提高企業(yè)核心競爭力。