誰將是接班人？

世界范圍內(nèi)，子承父業(yè)一直是家族企業(yè)的主流傳承模式。就目前情況來說，子承父業(yè)更是國內(nèi)家族企業(yè)代際傳承的必由之路。只不過，國外現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展的比較成熟，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，企業(yè)的繼承人不一定插手企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)。而在中國，由于法律、職業(yè)經(jīng)理人市場、現(xiàn)代企業(yè)制度等各方面都不成熟，子承父業(yè)后既繼承了所有權(quán)，又繼承了經(jīng)營權(quán)。

但是，并不是所有的民營企業(yè)主的子女都樂于接班，甚至有人對接班持明顯反感和拒絕的態(tài)度。尤其在民營經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的廣東、浙江、江蘇、四川等地，子女不愿意接班的現(xiàn)象已經(jīng)呈普遍趨勢。如何破解這一難題已經(jīng)成為一個(gè)全新的課題。

除了子承父業(yè)之外，家族餐飲企業(yè)還有哪些人可以選定為接班人？答案不外乎兩個(gè)：一個(gè)是內(nèi)部培養(yǎng)，一個(gè)是外部搜尋。

內(nèi)部培養(yǎng)，即培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部的有能力、值得信賴的人士接班。吉姆?柯林斯在其經(jīng)典著作《從優(yōu)秀到卓越》一書中指出，大多數(shù)成功的繼承計(jì)劃都是由公司內(nèi)部人接班。內(nèi)部培養(yǎng)有很多的好處：第一，企業(yè)自己培養(yǎng)的接班人對企業(yè)忠誠度相對較高。一般來講，能夠成為接班人候選者的管理者，大部分是在企業(yè)工作了相當(dāng)長一段時(shí)間、表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，其忠誠度是較高的。相對而言，一個(gè)引進(jìn)的接班人，一旦由于文化認(rèn)同或者其他各方面的原因，如果不能在企業(yè)扎下根，則選擇離開的機(jī)率較大。第二，內(nèi)部培養(yǎng)的接班人對所在行業(yè)和企業(yè)有深刻的理解和運(yùn)作能力。現(xiàn)代市場競爭比較激烈，專業(yè)分工非常細(xì)致。隔行如隔山，外行指揮內(nèi)行還是有很大難度的。企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)的接班人，一般都是從企業(yè)基層一步一步走上來的。他深諳行業(yè)運(yùn)行之道，在行業(yè)內(nèi)有足夠的資源。例如，他會和與企業(yè)業(yè)務(wù)聯(lián)系非常緊密的供應(yīng)商、客戶、金融機(jī)構(gòu)都有密切的人際關(guān)系。因此，他能夠充分調(diào)動資源，相對容易地帶領(lǐng)企業(yè)發(fā)展，塑造企業(yè)競爭力。第三，內(nèi)部培養(yǎng)的接班人能夠保持企業(yè)戰(zhàn)略的連續(xù)性。很多企業(yè)老板在退任之前，已經(jīng)高瞻遠(yuǎn)矚，制訂了企業(yè)的發(fā)展方向和目標(biāo)，只是由于健康、年齡等原因，不能繼續(xù)貫徹實(shí)施。他也非常希望下一接班人能夠延續(xù)現(xiàn)有的路線，不要輕易改變企業(yè)的發(fā)展方向。在這方面，內(nèi)部培養(yǎng)的接班人更容易理解和執(zhí)行前任者的意圖。第四，內(nèi)部培養(yǎng)的接班人由于具備得天獨(dú)厚的內(nèi)部人際網(wǎng)絡(luò)，有一定的威望，熟悉企業(yè)文化和內(nèi)部規(guī)則，更容易在企業(yè)內(nèi)部開展工作。而引進(jìn)的接班人也許能力比內(nèi)部接班人更強(qiáng)，但他的行事作風(fēng)存在著可能遭到企業(yè)內(nèi)部抵抗的風(fēng)險(xiǎn)。

外部搜尋，即從企業(yè)外部尋找職業(yè)經(jīng)理人，也就是“空降兵”。內(nèi)部培養(yǎng)盡管具有很多優(yōu)點(diǎn)，但并非盡善盡美。首先，與外部廣闊的人才市場相比，公司內(nèi)部的人才實(shí)在是滄海一粟；其次，在同一個(gè)企業(yè)呆久了，可能對公司的一些弊端習(xí)以為常，視而不見，長此以往，也會造成管理機(jī)制的僵化。外部搜尋也有很多的好處：第一，由于引進(jìn)的外部接班人多為本行業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富的企業(yè)家，引進(jìn)式的接班人的綜合能力、經(jīng)驗(yàn)可能比內(nèi)部培養(yǎng)的接班人更強(qiáng)。一般情況下，引進(jìn)的接班人有過多年在大型企業(yè)擔(dān)任一把手的經(jīng)驗(yàn)，有過非常輝煌的業(yè)績。而內(nèi)部培養(yǎng)的接班人可能是企業(yè)的第二甚至第三負(fù)責(zé)人。位置不同，考慮問題的角度和綜合能力不一樣，這是內(nèi)部培養(yǎng)的接班人的弱項(xiàng)。第二，引進(jìn)的接班人可能會具備內(nèi)部培養(yǎng)的接班人所不具備的特殊能力。當(dāng)企業(yè)面臨重大變革時(shí)，比如說規(guī)模迅速擴(kuò)大、運(yùn)作方式發(fā)生變化、經(jīng)營區(qū)域發(fā)生變化、市場需求發(fā)生重大轉(zhuǎn)變等，企業(yè)就會對接班人的素質(zhì)和能力有特殊要求，需要具有處理此類變化的能力和經(jīng)驗(yàn)的外部企業(yè)家。第三，引進(jìn)的接班人會帶來全新的視角，受企業(yè)內(nèi)部各種錯綜復(fù)雜人際關(guān)系的束縛更少，當(dāng)企業(yè)處于危難之時(shí)具備更大的勇氣和魄力進(jìn)行改革。

兩種方式各有其優(yōu)缺點(diǎn)和適用條件，并無截然的優(yōu)劣之分。一般來講，內(nèi)部培養(yǎng)方式適合于以下特征的企業(yè)：所在行業(yè)變化較為緩慢，且本企業(yè)已經(jīng)在行業(yè)中樹立了較為領(lǐng)先的地位；企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略非常明確，內(nèi)部各層面對于戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)行動計(jì)劃都有較深刻的了解和認(rèn)同；企業(yè)具備較為成熟的人才儲備、培養(yǎng)機(jī)制，內(nèi)部人才資源較為豐富。外部搜尋方式適合于以下特征的企業(yè)：企業(yè)經(jīng)營活動發(fā)生巨大變化時(shí)、出現(xiàn)行業(yè)性整合時(shí)、企業(yè)出現(xiàn)重大危機(jī)時(shí)，企業(yè)可能面臨著從未經(jīng)歷過的局面，這時(shí)就需要從外部引進(jìn)具有豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和良好業(yè)績的接班人，幫助企業(yè)應(yīng)付混亂和危機(jī)。

但是，外部搜尋來的空降兵面臨著“水土不服”的問題，而內(nèi)部提拔的接班人又會有“近親繁殖”的擔(dān)憂。事實(shí)上，許多世界卓越的大企業(yè)一直秉持接班人內(nèi)部培養(yǎng)的傳統(tǒng)，但同時(shí)也不拒絕優(yōu)秀的外援。所以說，在接班人的問題上并沒有絕對的模式。無論內(nèi)部培養(yǎng)的接班人，還是從外部引進(jìn)的接班人，都有可能使企業(yè)平穩(wěn)前進(jìn)或者絕處逢生，也可能將企業(yè)引向深淵。而正如一位管理大師說的那樣：“選擇什么樣的人不重要，重要的是用什么樣的制度來選。”管理者不是天生的，需要不斷地訓(xùn)練。GE等“百年老店”之所以基業(yè)常青，在于他們有一套完善的接班人培養(yǎng)計(jì)劃，不僅是培養(yǎng)總裁，也包括各個(gè)管理崗接班人，這樣也就為高層管理崗位的接班人儲存了大量的人力資源。可喜的是，目前越來越多的餐飲企業(yè)開始提前制定接班人計(jì)劃，一方面選拔好苗子內(nèi)部培養(yǎng)，另一方面也不斷嘗試從外部引進(jìn)合適的職業(yè)經(jīng)理人。

被譽(yù)為“京城美食頭等艙”的凈雅集團(tuán)在接班人的選擇上已經(jīng)納入員工的日常實(shí)時(shí)職業(yè)發(fā)展管理體系中。他們的具體做法是，對每位新入職員工都配置固定的培養(yǎng)師或輔導(dǎo)師，做到以一帶一，實(shí)時(shí)培養(yǎng)，一方面使企業(yè)文化得到良好的傳承，另一方面讓員工隨時(shí)都有發(fā)展的方向性及動力。公司定期組織員工崗位技能測評和管理崗位競聘選拔，對合格人員，納入公司的接班人管理計(jì)劃，為員工提供了良好的職業(yè)生涯發(fā)展通道。同時(shí)，凈雅將員工實(shí)踐期培養(yǎng)、技能測評結(jié)果、競聘選拔管理、接班人管理等業(yè)務(wù)納入了公司的HR信息管理平臺，幫助企業(yè)實(shí)時(shí)、全面掌握員工的成長動態(tài)，從而選拔出最優(yōu)秀的接班人。