誰將是接班人？

世界范圍內，子承父業一直是家族企業的主流傳承模式。就目前情況來說，子承父業更是國內家族企業代際傳承的必由之路。只不過，國外現代企業制度發展的比較成熟，所有權和經營權分離，企業的繼承人不一定插手企業的經營業務。而在中國，由于法律、職業經理人市場、現代企業制度等各方面都不成熟，子承父業后既繼承了所有權，又繼承了經營權。

但是，并不是所有的民營企業主的子女都樂于接班，甚至有人對接班持明顯反感和拒絕的態度。尤其在民營經濟發達的廣東、浙江、江蘇、四川等地，子女不愿意接班的現象已經呈普遍趨勢。如何破解這一難題已經成為一個全新的課題。

除了子承父業之外，家族餐飲企業還有哪些人可以選定為接班人？答案不外乎兩個：一個是內部培養，一個是外部搜尋。

內部培養，即培養企業內部的有能力、值得信賴的人士接班。吉姆?柯林斯在其經典著作《從優秀到卓越》一書中指出，大多數成功的繼承計劃都是由公司內部人接班。內部培養有很多的好處：第一，企業自己培養的接班人對企業忠誠度相對較高。一般來講，能夠成為接班人候選者的管理者，大部分是在企業工作了相當長一段時間、表現優秀的員工，其忠誠度是較高的。相對而言，一個引進的接班人，一旦由于文化認同或者其他各方面的原因，如果不能在企業扎下根，則選擇離開的機率較大。第二，內部培養的接班人對所在行業和企業有深刻的理解和運作能力。現代市場競爭比較激烈，專業分工非常細致。隔行如隔山，外行指揮內行還是有很大難度的。企業內部培養的接班人，一般都是從企業基層一步一步走上來的。他深諳行業運行之道，在行業內有足夠的資源。例如，他會和與企業業務聯系非常緊密的供應商、客戶、金融機構都有密切的人際關系。因此，他能夠充分調動資源，相對容易地帶領企業發展，塑造企業競爭力。第三，內部培養的接班人能夠保持企業戰略的連續性。很多企業老板在退任之前，已經高瞻遠矚，制訂了企業的發展方向和目標，只是由于健康、年齡等原因，不能繼續貫徹實施。他也非常希望下一接班人能夠延續現有的路線，不要輕易改變企業的發展方向。在這方面，內部培養的接班人更容易理解和執行前任者的意圖。第四，內部培養的接班人由于具備得天獨厚的內部人際網絡，有一定的威望，熟悉企業文化和內部規則，更容易在企業內部開展工作。而引進的接班人也許能力比內部接班人更強，但他的行事作風存在著可能遭到企業內部抵抗的風險。

外部搜尋，即從企業外部尋找職業經理人，也就是“空降兵”。內部培養盡管具有很多優點，但并非盡善盡美。首先，與外部廣闊的人才市場相比，公司內部的人才實在是滄海一粟；其次，在同一個企業呆久了，可能對公司的一些弊端習以為常，視而不見，長此以往，也會造成管理機制的僵化。外部搜尋也有很多的好處：第一，由于引進的外部接班人多為本行業經驗豐富的企業家，引進式的接班人的綜合能力、經驗可能比內部培養的接班人更強。一般情況下，引進的接班人有過多年在大型企業擔任一把手的經驗，有過非常輝煌的業績。而內部培養的接班人可能是企業的第二甚至第三負責人。位置不同，考慮問題的角度和綜合能力不一樣，這是內部培養的接班人的弱項。第二，引進的接班人可能會具備內部培養的接班人所不具備的特殊能力。當企業面臨重大變革時，比如說規模迅速擴大、運作方式發生變化、經營區域發生變化、市場需求發生重大轉變等，企業就會對接班人的素質和能力有特殊要求，需要具有處理此類變化的能力和經驗的外部企業家。第三，引進的接班人會帶來全新的視角，受企業內部各種錯綜復雜人際關系的束縛更少，當企業處于危難之時具備更大的勇氣和魄力進行改革。

兩種方式各有其優缺點和適用條件，并無截然的優劣之分。一般來講，內部培養方式適合于以下特征的企業：所在行業變化較為緩慢，且本企業已經在行業中樹立了較為領先的地位；企業發展戰略非常明確，內部各層面對于戰略目標及相應行動計劃都有較深刻的了解和認同；企業具備較為成熟的人才儲備、培養機制，內部人才資源較為豐富。外部搜尋方式適合于以下特征的企業：企業經營活動發生巨大變化時、出現行業性整合時、企業出現重大危機時，企業可能面臨著從未經歷過的局面，這時就需要從外部引進具有豐富的實戰經驗和良好業績的接班人，幫助企業應付混亂和危機。

但是，外部搜尋來的空降兵面臨著“水土不服”的問題，而內部提拔的接班人又會有“近親繁殖”的擔憂。事實上，許多世界卓越的大企業一直秉持接班人內部培養的傳統，但同時也不拒絕優秀的外援。所以說，在接班人的問題上并沒有絕對的模式。無論內部培養的接班人，還是從外部引進的接班人，都有可能使企業平穩前進或者絕處逢生，也可能將企業引向深淵。而正如一位管理大師說的那樣：“選擇什么樣的人不重要，重要的是用什么樣的制度來選。”管理者不是天生的，需要不斷地訓練。GE等“百年老店”之所以基業常青，在于他們有一套完善的接班人培養計劃，不僅是培養總裁，也包括各個管理崗接班人，這樣也就為高層管理崗位的接班人儲存了大量的人力資源。可喜的是，目前越來越多的餐飲企業開始提前制定接班人計劃，一方面選拔好苗子內部培養，另一方面也不斷嘗試從外部引進合適的職業經理人。

被譽為“京城美食頭等艙”的凈雅集團在接班人的選擇上已經納入員工的日常實時職業發展管理體系中。他們的具體做法是，對每位新入職員工都配置固定的培養師或輔導師，做到以一帶一，實時培養，一方面使企業文化得到良好的傳承，另一方面讓員工隨時都有發展的方向性及動力。公司定期組織員工崗位技能測評和管理崗位競聘選拔，對合格人員，納入公司的接班人管理計劃，為員工提供了良好的職業生涯發展通道。同時，凈雅將員工實踐期培養、技能測評結果、競聘選拔管理、接班人管理等業務納入了公司的HR信息管理平臺，幫助企業實時、全面掌握員工的成長動態，從而選拔出最優秀的接班人。