王品集團，分享出王者

撰文_詩雨 編輯_張玲玉

臺灣

TAIWAN

全臺灣數十萬家餐廳，只有幾十家能突破10億（臺幣，下同）營業額的“中小企業天險”，王品用20年達到近百億營業額，近些年連續蟬聯臺灣第一大餐飲集團寶座。讓人好奇這個以牛排起家的公司，是如何能在20年內、建立11個品牌、打造兩岸上百家店，成為臺灣本土最大的餐飲集團？

2001年，臺灣出現30年來首度經濟負成長，不少餐廳業者關門、裁員；但這一年，王品集團卻快速發展，該年7月新創的西提牛排，和2002年5月成形的陶板屋如同兩支生力軍，讓王品集團在經濟倒退的洪流中，逆流而上，創造了兩位數的增長奇跡。

“海豚領導學”越分享越賺錢

1992年，王品集團董事長戴勝益坐在香港海洋公園劇場高高的看臺上，凝神欣賞海豚跳火圈特技表演，看著幾只海豚一次又一次跳躍過燃燒中的火圈，現場的觀眾發出贊嘆的驚呼，每次海豚跳過火圈，馴獸師立刻喂給海豚一條魚作為獎勵。他想，如果海豚跳玩火圈后，馴獸師跟它說，每個月底結算給你二十條魚，保證海豚不會繼續跳，它會罷工。這是“魚性”，“人性”也一樣！這一年，是戴勝益創辦王品牛排館的前一年，他從海豚跳火圈領悟到的“實時獎勵、立即分享”道理，改變了王品集團的發展。

戴勝益，一個傳統制帽廠的第二代，半路出家進餐飲服務業，何以能稱霸臺灣餐飲連鎖企業？又為何能讓他旗下的專業經理人成為餐飲新貴？一切發展的源頭和復制的力量，來自戴勝益一套抓住人性、立即分享的制度。

年過五十的戴勝益，喜歡旅游、登高山、吃美食，他懂得用利潤分享創造他的餐飲王國。戴勝益自創的入股分紅的精神是，每開一家分店，店長、主廚以上的主管，包括區經理、總公司的協理、總經理、副董事長都依比率認股，于是，員工也是股東，門市一旦開始賺錢，所有出資者依持股比率分紅。以2003年為例，整個集團盈余3億9千余萬元，扣除儲備門市安全基金、所得稅之后，分紅金額達到2億7千萬元。每位主廚、店長以上的主管平均可以領到20-70萬元，一般員工也有數萬元的本薪外收入。

西堤牛排總經理李森斌說，只有努力工作，才能在本薪之外獲得豐厚的分紅，因此，不夠努力的人也會受到同事間的激勵，而門店之間也會有營業收入、利潤和考核的排名競賽，在這種團隊競爭氛圍下，自然營造出每家店員工不分級別共同奮斗的凝聚力。

今年王品集團股票上市，便造就了200多位千萬富翁，平均起來，王品集團每一家店，都有一位千萬富翁為客戶服務；更有幾十位的高階主管、資深店長或主廚，成為億萬富翁。正是這個堅強有力的“利益共同體”成就了王品餐飲的業績，也將會奠定王品牛排這個品牌的未來。

效仿麥當勞 強打王品牛排

“即時獎勵、立即分享”使王品的所有員工永遠保持創業初期的那種斗志，王品牛排經營第3年，已開出7家店。不過，就在那時，王品開店速度卻開始緩慢起來。1996年加入王品集團、曾在麥當勞訓練發展系統任職8年的訓練部門總監張勝鄉形容，他剛加入王品時的第一印象是工作意愿很強，但組織能力不足，缺乏上軌道的管理制度。

當時的王品集團共有5個不同形態的餐廳，到底要聚焦還是繼續分別經營？幾個創業股東有不同意見。此時，王品的集體決策中心由協理以上高階主管組成的中常會（模仿臺灣政府組織設制，即中央常務委員會）發揮力量，經過不斷討論后，王品集團決定聚焦在王品牛排，隨后王品直接聘請了麥當勞的訓練部經理作為訓練部主管，各個部門幾乎都用了最為專業的人士，王品集團開始進行一連串的標準化作業，全面導入麥當勞的經營架構和組織，全面移植麥當勞的管理和制度，例如，店面分為排班、訓練、維修、訂貨、接待5組，這就好似打仗。

為何沒有水土不服的問題？張勝鄉認為，這是因為從戴勝益到中常會14位高層主管都認同只有建立完善的管理制度，未來才能走得長遠。戴勝益更是帶頭身體力行，例如工作站標準化，他親自跟著張勝鄉到每一家店為柜臺評分。過去，王品對所有店面的評分，完全是依評分者個人感覺，認為該店的優點、缺點是什么，但是，新的評分標準很清楚描述每一個細節，例如，顧客上門，接待人員是不是比顧客早一步把門打開？評分者依此打分數就顯得客觀。

從開始實施標準化至今，王品集團從過去只有2本工作手冊，發展出如今的38本手冊和營運規則，這足以看到了王品集團為全面實現標準化的信心和準備。

魔鬼訓練營 打造堅韌團隊

車水馬龍的臺北中山北路四段旁，一群人站在人行道的柱子上，高舉雙手、面目猙獰地對著六線道的另一邊咆哮，每個人都淚流滿面。這不是軍隊訓練，而是餐飲集團王品在訓練員工，這種訓練方式被稱作魔鬼訓練。

這種看似不符愛的教育訓練模式，出自董事長戴勝益的堅持：“只要有人，就有摧毀再造的必要；因為人性傾向避免挫折，因此不能發揮原有的潛能，就像十分之九的冰山藏在水中一樣。”而魔鬼訓練的目的，就是要員工在艱苦中把潛藏的能力都挖出來，認識自己的潛力其實遠遠超過預期。好比臺灣原住民青年必須參加狩獵以證明自己的勇氣一樣，魔鬼訓練營被視為王品集團所有員工的成年禮，通過后才能成為王品的核心干部，或是得到進一步的升遷。

三天兩夜的營隊中，所有參加訓練的同仁，不論職位、性別、年紀，都必須接受軍事化的管理，完全與外界隔絕。原本是團隊塑造的體驗式游戲，成為鐵血訓練的一環。第三天早上的個人震撼教育，更是魔鬼訓練的高峰，不論天氣晴朗或傾盆大雨，只要規定時間一到，學員必須站在大馬路旁的石柱上，大聲背出王品的六大工作守則。舉凡忘詞、音量過小等失誤，都會被督導員叫下來痛罵、懲罰，再重新站上石柱喊一次。

負責營隊訓練的張勝鄉解釋說，之所以要給學員這么多看似不合理的磨練，是因為工作中有太多無法控制的困難和挑戰，如果心態上認為這個太難，一定做不到，那就無法把工作執行到最好；尤其是連鎖店的服務員，雖然外表祥和，但其實背后必須遵循許多紀律和規則，一有差錯，影響所及不只是該家分店，整個品牌形象都會被消費者扣分。

魔鬼訓練營自舉辦以來，10年內只有2個人受不了而辭職離開；完整通過營隊考驗的學員，向心力反而比普通成員強烈許多，他們的離職率是沒參加過訓練營的員工的1/10，張勝鄉滿意地表示“100萬的團隊打造成本，相當劃算。”

黃金十年

2011年王品集團合并營收折合約20億元人民幣，其中大陸事業營收折合約4.09億元人民幣，年增率45.8%。為了趁勝追擊，王品集團董事長戴勝益喊出2012年“直營店250店，營收100億（臺幣）”、2020年“直營店1000店、營收400億（臺幣）”的遠大目標，對戴勝益來說，從現在算起至2020年，就是王品爭奪兩岸連鎖餐飲第一品牌，甚至往海外市場攻城略地的“黃金十年”。