創建以能力為導向的績效管理系統:關于績效評價工具的開發應用

祁士闖、楊建、劉秀麗/文

組織管理要做到以人為本，充分調動廣大教職工的積極性、主動性，充分發揮其創造性，就要不斷完善和健全績效管理系統，建立起激勵機制，大力開發和調動職工的潛能。創建以能力為導向的績效管理系統，開發和應用以能力為導向的績效評價工具，是管理工作的重要內容。

為什么要以能力為導向實施績效管理

1.能力大小是績效出色與否的決定因素

找到構成績效優劣的差別，即區分因素，并將其量化，就可以對職工進行考核、評價，并幫助他們得到發展。這些區分特點就是能力，能力和績效具有因果關系。能力強，就能取得優異的績效；能力差，績效也差。

主動性強的人如果不知道問題的答案，他會利用自己的主動性去找到答案。責任心強的教師不知道如何回答學生提出的問題，該教師自會向知道的人請教。績效出眾的人會制定或確立自己的奮斗目標，并為之付出努力，最終實現目標。目標導向弱的人，往往不清楚做什么才好，常常不能較好地完成任務或者從任務的完成中獲得滿足感，當一天和尚撞一天鐘。影響力強的人，能夠善于表達自己的想法，較好地與人溝通或協調人際關系，依照自己的知識和判斷來改變事物的進程或影響周圍的世界。具有很強的工作效率與能力的人愿意以迅速準確的方式完成任務，他們能夠有效地組織、分解任務，以加快任務的完成。

靈活性強的人樂于接受新觀念、新視角，發揮靈活性水平時，能夠對形勢變化作出快速反應。他們經常提出富于創造性和創新性的想法和措施。

有進取心的人，具有不斷改進精神，能夠表現出高度的創新能力和對質量的關注。他們力爭盡善盡美和精益求精，總是提出新的觀點，并從這一過程中得到樂趣。

專業知識和技能通過實踐活動可以轉化產生比較高層次的能力。但具有專業知識和技能的人不一定就會有高層次的能力。缺少靈活性、主動性和創新能力的人，即使擁有全世界的知識和技能，有時也無濟于事。

2.以能力為導向的績效管理是學習型組織的動力來源

當今社會正在形成一個學習型社會，而每一個組織也正在成為學習型組織。組織內部注意職工的能力培養與開發，做到人盡其才，提高組織智商，防止“組織健忘癥”或“組織智障”，打造知識型組織。一個組織要想成為學習型組織，就必須讓每一位職工清楚能力的重要意義，使得每位職工通過不斷學習來提高自己的能力，因為它是提高績效、提薪、提職的基礎。只有通過個人學習，組織才能學習。雖然個人學習不保證整個組織也在學習，但是沒有個人學習，組織的學習就無從談起。績效管理以能力為導向是組織的生命源。

3.以能力為導向的績效管理引發積極向上的文化氛圍

以能力為導向的績效管理，能夠引發和逐漸造就一個以能力為導向的積極向上的文化氛圍。

什么是文化，在新華字典里解釋為：指人類在社會歷史過程所創造的物質財富和精神財富的總和，特指精神財富。一般認為，文化被定義為“人們代代相傳的生活方式”，包括我們堅持的一整套信念和行為方式，所遵循的一系列規則和習慣。

隨著以能力為導向的績效管理的實施，組織將不斷幫助職工發揮其創造性，為能力出眾的職工開辟施展才華并對組織產生重大影響的途徑。如果職工想出解決問題的好辦法，就應予以實施，職工也應就此貢獻得到表彰。 組織應創造出使全體職工全身心投入工作、迎接挑戰并積極工作的氛圍。工作使職工引以為榮。通過獎勵和表彰機制，獎勵職工的出色績效和對組織作出的貢獻。

績效管理只有以能力為導向，進而以績效為導向，才能真正起到績效管理的作用，達到績效管理的目的。

以能力為導向實施績效管理與原則

1.能力分類與應用認識

能力分類就是將影響職工工作行為的體力和腦力細分為各組成部分的一種研究方法。

我們認為，對能力分類或定義做不到很準確，這些也并不重要。關鍵在于如何利用能力來實現我們的績效管理目標，對能力的準確分類遠不如對能力各組成部分的實際應用來得重要。

2.不同職業或工作應該有著不同的能力要求或評價標準

以體力勞動為主的人員，要有組織紀律性、強壯的體魄、相應的文化知識和技能、適當的工作效率。以腦力勞動為主的人員，要有嚴格的組織紀律性、健康的體魄，掌握現代科學知識和專業技能，反應靈敏、思維能力強，具有一定的創造性、滿意的工作效率和工作質量。

高層決策人員要有決策能力、授權能力、人事管理能力，要有高度的事業心、獻身精神，有戰略眼光、創新能力、民主意識、自我約束能力等。

3.以能力為導向的績效評價原則

績效評價以能力為基礎。評價各類人員應該看能力，全面衡量，考核評價標準應該是各方面的能力因素。績效評價應該明確化、公開化。考核評價采用的標準、評價程序、考評人的責任應當明確規定，而且應當一絲不茍嚴格遵守這些規定。這些規定應向全體職工公開。

績效評價要客觀公正。根據明確規定的評價標準，針對客觀評價資料進行評價，用“事實說話”，避免主觀性和情感色彩。所以，組織內部應該有對某崗位的能力要求和技能任務的崗位描述，以及評價其職工工作行為的書面記錄，在評價期末要進行公布，讓評價者獲取信息。績效評價要反饋結果，把評價結果反饋給被評價人，以起到教育和促進作用。

以能力為導向的評價工具的開發及應用

1.幫助職工進步成長，提高職工能力的評價工具

工作報告。評價期末，被評價人根據崗位要求，寫出評價期的書面績效自評報告，用以總結評價期的經驗和教訓，找出成績和不足，以提高和完善自我。

采用工作報告工具，以利于自評人員“對號入座”，檢查自我。但是，寫作技巧好的，能將勉強合格的人員描述得像個勞動模范，因而，工作報告工具只能用于自我勉勵，起參考作用，而不能作為評價的主要依據。

專題論文。組織被評價人參加集訓，將某項研究課題或專題任務交給被評價人承擔，要限期解決，要求他根據解決情況寫出專題論文，以考核解決問題能力、分析歸納能力、語言表達能力等多種才能。提職、人才選任考評也可采用專題論文工具。

目標管理。評價期初，建立任務目標，之后是目標的實施與監控過程，評價期末，進行目標執行情況的考評。

目標管理考評工具，要求負責人和職工互動，負責人是目標設立到實施的顧問和促進者，職工是積極的參與者，這樣可以增強職工得到滿足的可能性。

計劃方案工具。評價期初，針對建立的任務目標，要求被評價人把任務目標細化制定成工作計劃與工作方案，按照方案執行。期末對應方案寫出落實與分析報告。

多源考核。多源考核就是評價時依據工作的相關性從多渠道考核評價，多源考核工具使用的目的，是幫助職工進步成長。評價人可以是被評價者的上級、同事、下屬等與被評價者有頻繁交往和密切關系的人，讓他們進行評價，廣泛聽取意見。

多源考核如果作為行政管理手段，應該慎重使用。原因之一，評價人可能沒有機會或者很少有機會觀察被評價者的行為表現，沒有掌握相關的信息或者了解的信息是不全面的，會使評價結果出現誤差。原因之二，由于對人的評價是項復雜的活動，需要評價人獲取、儲存、提取、合成與被評價者的職位、績效有關的各項信息，來對被評價者做出評價。而評價人可能簡化這項活動，只根據他們的整體印象而不是具體的行為表現來對被評價者進行評價。原因之三，評價者可能有意或無意地歪曲對被評價者的評價，給跟自己關系好的被評價者較高的評價，給跟自己關系不好的被評價者比較低的評價。

反饋面談。就是評價者針對反映、反饋的問題或工作狀況，與被評價者進行談話，以了解情況、提醒工作、促使改進。反饋面談一般采用輕松的談話技巧。既討論優點也討論缺點；既討論過去也討論未來。使用面談工具要記住對事不對人。

2.用于提職、提薪和績效考核的評價工具

關鍵事件。組織內部保存的職工工作行為的記錄中，有的行為無論是消極的還是積極的，只要對組織產生重大影響，這樣的行為就叫關鍵事件。評價人運用這些記錄和其他資料可以對職工進行評價。

關鍵考評因素及其評價標準。在組織內部的人員考評中，主要的能力評價包括：工作成績(目標導向)、工作能力(業務能力)、工作態度、工作適應性(素質能力)等四個方面。

對工作成績評價主要有五個方面的要求，即工作量大小，工作效果好壞，對部下或晚輩的指導教育作用或團隊中的地位，工作效率高低，以及在本職工作中努力改進、提高的創造性成果。

對工作能力評價主要分析知識技能高低、理解判斷能力、應用開發能力、表達協調能力、動手操作能力等五大能力的強弱。

對工作態度主要評價紀律性、主動性、責任感、進取心和自我提高愿望等五個方面。

對工作適應性主要分析評價思想品德、體質狀況、處事能力、自學能力、靈活性等五個主要方面。

為了使得出的評價評語有統一的含義和理解，必須確定“評價尺度”，即確定等級標準和計分標準。我們采用數字評價尺度，充分利用評價者對數字的平衡感覺盡可能得出相對準確的評價結果。

評價尺度：優(100～90分)、良(90～80分)、中(80～65分)、可(65～55分)、劣(55分以下)。

能力模式的實施。這包括評價標準的制訂、評價表的設計、評價人的責任以及評價程序運作。在實施之前，要制定評價標準的細則，設計評價表，明確評價人的責任，制定評價程序與申訴辦法，然后才能正式實施。實施過程中要統一步調、統一尺度，對突出的要明確、公開進行獎勵。