對企業并購后財務資源整合的研究

王振鐸

有效的財務資源整合不僅關系到企業并購的成敗，也影響著企業的長遠發展。然而，國有企業并購案例眾多，但真正成功的卻寥寥無幾。沒有做好財務整合工作是導致并購失敗的主要原因。財務整合工作必須貫穿于整個并購過程中，以加快整合步伐，提高整合效果。整合過程中只有堅持統籌兼顧的工作原則，并購才能達到實至名歸的效果。

一、國有企業財務資源整合的內容

（一）財務管理目標的整合

財務管理的目標決定著財務管理的根本方向，是企業財務管理工作的出發點。企業財務體系的構建以及各財務方案的選擇與決策均要圍繞其財務管理目標進行。處在不同的市場環境以及不同的發展階段，企業財務管理目標也會有很大的差異。在并購前，企業會有不同的財務管理目標。因此，在實施并購后，首先要確定統一的財務管理目標。財務管理目標必須結合集團企業的整體利益，以最大程度地服務于集團企業，充分發揮財務協同作用。通過財務管理目標的整合，使并購后的企業在統一的財務管理目標指引下開展生產運營活動，有助于財務運營的一體化，有助于樹立科學的理財觀。

（二）財務組織機構和職能的整合

由于并購企業的經營理念和管理方式不同，其財務組織機構也各具特色。為了使兼并企業能夠迅速進入到正常的生產經營狀態中，企業并購完成后應立即調整建立新的財務組織機構。并購后期，企業必須根據具體的生產經營狀況，圍繞財務目標，科學地設立財務組織機構，并恰當的賦予每個崗位的職責，以便企業借助一定的組織結構來發揮財務職能，并通過這些職能來完成任務，謀求終極目標的實現。

（三）財務管理制度的整合

財務管理制度是企業在結合自身具體經營狀況的基礎上，為規范企業日常財務行為、促進企業經營業務的發展和提高企業的經營績效，針對財務管理、財務工作而制定的企業制度。財務管理制度的整合應當從并購后的企業群體角度出發，圍繞集團利益和目標進行。

（四）會計核算體系的整合

并購行為的發生，使得原本不存在任何關系的并購方與被并購方之間建立起了資產紐帶關系。為了便于集團公司了解下屬企業的財務狀況，其下屬企業必須統一會計核算口徑和憑證管理等。不論采取何種方式并購，并購企業若要對被并購企業實施財務控制與監督，則賬簿的設置、憑證的管理、會計科目的使用、財務報表的編制方法等都必須統一。

（五）資產的整合

資產整合是指在并購完成后，以并購方為主體，結合其不同的特點，對并購雙方企業范圍內的資產，進行鑒別、吸納、分拆、剝離、流動等優化組合活動，從而提高資產的利用率。在資產整合的過程中，應遵循成本效益原則和整體協同原則，針對不同資產類型采取不同的整合方式。資產整合是國有企業財務資源整合的重點。

二、國有企業財務資源整合的模式

（一）移植模式

當并購方正處于高級的發展階段，而被并購方處于較低級的發展階段時，國企財務資源整合過程中可以采取移植模式。移植模式是指將并購企業優秀的財務制度體系在新企業中全面推廣，在一定范圍內把并購方的財務制度體系強制注入到被并購企業中，形成與并購方一致的財務制度體系。這種模式能夠一方面可以改善被并購企業的財務控制狀況，一方面可以推進財務資源整合的步伐。但是由于被并購企業所處的發展階段以及環境與并購企業不同，并購企業的財務制度體系并不一定適合于并購后形成的新企業群體。因此，移植模式有一定的局限性。集團企業應根據被并購企業的具體發展情況選擇該整合模式進行財務資源整合。

（二）隔離模式

若并購完成后，并購方與被并購方仍是兩個相對獨立的企業，且都處于高級發展階段，其管理制度非常完善、市場穩定，則財務資源整合應采取隔離模式。這是因為，經過不斷的修改、完善，并購企業與被并購企業均培育出了最適合各自發展的財務制度體系。此時，若用一種財務制度管理體系替代另一種財務制度體系，將使被替代企業遭遇一次影響重大的改革。因此，在這種情形下，財務資源整合應采取隔離模式，以便企業雙方均能在并購后迅速投入到生產運營工作中。由于變革內容較少，這種整合模式的優點是整個整合過程會比較順利，不會遇到太多的阻礙。但由于實行“一企兩制”，采取隔離整合模式對并購企業的管理能力提出了更高的要求，具有較大的風險性。

（三）融合模式

若并購方與被并購方處于勢均力敵的地位，簡單地將一方的財務制度體系強加入另一方，勢必會嚴重影響并購整合的效果。此外，移植模式的局限性也驅使財務資源整合應另謀方法。融合模式是在綜合考慮集團利益的前提下，通過對并購雙方企業的財務制度體系進行科學、系統、客觀、公正的評估，根據評估結果，對雙方精華的部分進行整合，從而建立一套新的財務制度體系。這種新的財務制度體系更有利于并購后新企業的管理與發展。由于融合模式能夠兼顧并購前企業雙方的財務制度體系，在一定程度上能夠減緩員工的不適感，因而采用融合模式進行財務資源整合可以減少整合過程中可能遇到的阻力，有利于整合目標的實現。但這種模式一旦使用不當，將會加大整合風險，增加國有企業整合的成本，從而影響整合效果。

三、國有企業在財務資源整合過程中應注意的問題

（一）建立良好的法人治理結構

法人治理結構是現代企業制度中最重要的組織架構。在現代企業制度下，并購方與被并購方的關系是資產紐帶關系，并購方通過對被并購方實施財務控制以確保被并購企業按其意愿行事。并購后形成的集團企業必須建立合理的法人治理結構，以加強對被并購企業的控制能力，防范被并購企業損害集團企業的利益。規模較大的企業集團，可以在總部設置一個財務管理部門和一個對子公司進行投資與權益管理的投資管理部門，也可以根據集團企業的財務分布整體情況，選擇組建財務公司。財務公司作為集團企業的下屬非銀行金融機構，可以充分發揮集團內部融資功能，同時對外融資，減少財務費用，滿足集團企業對資金的需求。

（二）監管財務資源整合全過程

由于財務資源整合工作比較繁重，國有企業在并購過程中必須對財務整合全過程做好監管工作，促使財務整合順利進行。進行財務資源整合前，并購方必須對被并購企業財務狀況進行詳細的審查，審查內容包括財務報表、資產科目、負債情況等。

（三）評價財務資源整合績效

企業在實施財務整合策略后，需要有一套綜合、全面、科學的標準評價財務整合政策是否合理、整合效果如何以及是否完成了整合目標等。為了得到客觀準確的評價結果，并購企業首先必須考慮如何將企業并購交易本身的績效與企業并購后財務整合績效區分開來。這是績效評價的重點，也是難點。只有合理選取指標，財務資源整合效果才能得到有效的評價。