江海集團：青春重新開始

最好的療傷方式，是時間。同樣，對河南江海集團投資有限公司(以下簡稱江海集團)來說，也是如此。

2004年以來，太多的負面報道，讓這個企業一直與“資金鏈斷裂”、“管理不善”等詞語聯系在一起，也讓該集團的女掌門人尹愛萍對外界的各種活動、報道退避三舍。

不過，悄無聲息之間，這個曾經滑落深淵的河南明星企業，歷經8年“自舔傷口”，目前已恢復了元氣：主業悄然轉型，啤酒已啟動生產近4年，經營風格步入穩健，企業贏利快速上升。

21年的成長歷程，正如一位少女由最初的浮躁、迷惘而步入成熟，江海集團迎來了自己新的“青春期”。

復蘇

滎陽市廣武鎮，江海啤酒廠悄然迎來一個生產、銷售旺季。這個地方，在過去幾年間為記者多次造訪。在長達3年多的時間里，這里大多數情況下大門緊閉。直到2007年年底重新復工。

江海集團董事長尹愛萍曾向記者介紹，該項目年產啤酒10萬噸，“2006年6月就開始試生產，老設備都淘汰了，走差異化競爭的路子，以質量取勝，還用‘江海’牌子，市場反應不錯”。

記者了解到，2008年8月，江海集團停產3年之久的乳業生產線也重新啟動，批量生產健康奶飲料，目前在中國中西部市場悄然站穩腳跟。

“她(指尹愛萍)的這些生產線很多都是經過改造更新的，技術、工人都是現成的，只需投入少量資金就能馬上重新生產。”滎陽市政府的一位官員告訴記者，據我們了解，“她之所以在前幾年一直保持低調，并不是因為缺錢，而是江海集團一直進行內部調整，處理各種歷史遺留問題，同時對這些項目采取了一種比較審慎的態度，反復論證、調研。”

這正如尹愛萍本人所言，經歷過幾年煉獄般的痛定思痛，江海已不再單純追求做大規模，“只要企業發展呈現上升趨勢，將來就有(發展壯大的)機會”。

“今天的江海集團，固然有資金緊張之嫌，但它已經褪去了浮躁之氣，許多決策和經營管理都比較切合實際，我們有理由給它時間，期待它重新奮起。”對江海集團極為熟悉的張立功(河南省民營經濟研究會副會長)這樣對記者說。

對企業內部的產業架構、經營方略等進行調整，這是尹愛萍近幾年一直在做的艱苦功課。2004年以來，企業陷入資金鏈斷裂的危機，尹就先后將贏利性不強的裝修公司、物業公司、江海大酒店等轉手或出讓部分股權，通過資產重組優化企業結構，并將主要精力集中于紅珊瑚大酒店、江海食品工業園等項目的經營管理上。

即使是對這些資產質量比較優質的項目，她也比較注重通過資本運營和整合社會資源的辦法，來增強企業的運營能力，使企業獲得廣泛的外界支持和資金輸入，降低投資風險。諸多跡象表明，江海集團在啤酒、乳飲料等項目上一直都沒有放棄對外招商引資——這，將尹愛萍在企業發展上的“務實態度”展露無遺。

轉型

這是一個早就為人所熟知的故事：1990年，尹愛萍從推銷滯銷品“黃海美”牌電視機起家，而后，先后組建了鄭州電視城、二星級江海大酒店、四星級紅珊瑚酒店、建筑裝飾工程公司等10多家企業，并收購了老牌國企鄭州啤酒廠，組建起集國內貿易、房地產、金融、酒店業、食品制造等為一體的江海集團。

今天的江海集團，依然是一個多元化企業集團，只不過，經歷過2004年以來的調整，該集團主業已顯得極為突出。記者了解到，除了酒店業和啤酒、乳飲料等食品產業，目前，江海集團旗下發展最快的當數采礦業。

資料顯示，該集團所屬的礦產資源分布于南陽、新疆等地。其中，注冊于2005年3月的南召縣江海恒統礦業有限公司主要生產鉛鋅、鉬等有色金屬，并以花崗巖、鐵礦業務為輔，截至目前，“無論從資產規模或經營規模，都已成為南召縣目前最大的民營礦業公司之一”。

從一般競爭性行業跨度到資源性產業，尹愛萍“緊緊把握住了經濟發展的時代潮流”。不過，與以往冒險的擴張之舉有著很大不同的是，她的態度已變得極為謹慎小心，其主導思想仍然是，“采用公司實體與權證合作相結合、項目運作與資本運作相結合的運作新模式”，將自身經營風險“降至最低”。

江海集團已經變得聰明、冷靜、成熟了，這是業界對該集團的普遍評價。的確，“根植中原，不求最大，但求最強，發展中鞏固，鞏固中發展”，這些發展宗旨的確立，讓外界看到了一個與以往截然不同的江海集團。只是，經過浴火重生，它能否盡快地展翅高飛?

信念之力

出名要趁早。在河南，尹愛萍是一個成名較早的商界人物。1990年代初那場著名的中原商戰中，假如不是因為亞細亞和王遂舟的名聲太響，那么她的經歷、她的鋒芒可能更讓人印象深刻。

1996～2004年間，她雄心勃勃，以至于和思達集團的汪遠思、花園集團的謝國勝等人一樣，不約而同成為鄭州國有企業改制過程中最早的“掘金者”。但令人遺憾的是，在這個漫長的過程中，她走得并不順利，一個鄭州啤酒廠，損耗了她大部分的資金積累，暗淡了她曾經靚麗的青春容顏。

這就涉及她那一代企業家的素質、理念和角色轉變。鄭州歷史上的商業企業家很多，隨著“中原商戰”落幕及工業經濟受到重視，尹愛萍這樣的一大批“生意人”開始渴望成為工業戰線“實業家”。但當時的工業企業國有體制幾乎一統天下，尹愛萍他們“響應政府號召”參與收購、重組的過程，就是這些企業進行體制、機制、產權制度改革的艱難過程，其間矛盾重重。那些后來身敗名裂的人，付出了代價，而那些取得成功的，同樣也付出了代價——改革，是在摸索中進行，所有當事者其實都曾為它交過“學費”。

有許多細節能說明尹愛萍當時所面對的無奈。但這還不是最主要的，10年中，她不斷地與1400多名國企職工打交道，一次次處理彼此之間的觀念沖突和利益糾葛，勇于承擔責任，拿出巨額資金解決遺留問題，這樣一種文化理念和工作內容的轉變，才是對她的最大挑戰。

由“計劃”邁向“市場”，不容易；由一個商業企業家邁向一個工業企業家，也不容易(前者，很少管人，項目短平快；后者，處理勞資關系第一位，資金多沉淀在固定資產上)。因而，如何學好經營管理這門課，是一個漫長的過程。

21年，一個企業經歷過冰火兩重天，活著已算幸事。對尹愛萍來說，從往昔的高歌猛進到后來的痛定思痛，再到近幾年的從容淡定，曾經經歷過人生、情感和事業的多重打擊，她的心路歷程比她走過的現實道路還要長。但有許多跡象表明，今日的她，比曾經的堅強更堅強，比曾經的柔韌更柔韌。這也是一個企業和一個女企業家隨時代變遷不斷蛻變的過程。它讓人看到了時間和信念的力量。