以計劃運作管控提升農牧企業競爭力：以肉雞鏈條一體化企業為例

文│湯繼貴

商品肉雞鏈條一體化企業面臨鏈條生產計劃協調難度大，板塊之間推諉扯皮嚴重，生產的調整無法在鏈條上同步體現等問題，造成客戶需求無法按時滿足，同時推高了企業的顯性和隱性成本，嚴重阻礙了企業競爭力的發揮。

一、商品肉雞鏈條一體化企業計劃運作面臨的問題

商品肉雞鏈條一體化企業涵蓋飼料、種雞養殖、孵化、肉雞養殖、屠宰加工、深加工和銷售等多個環節。肉雞養殖板塊在這類企業中采取自養模式，各個板塊實行企業內封閉運行，采取鏈條一體化運作。

這種長鏈條運作面臨的突出問題是：肉雞養殖波動較大，鏈條生產波動較大，各個板塊多考量本版塊的利益而缺乏整體觀，鏈條協調難度非常大，出現問題后版塊之間相互推諉扯皮，各個版塊生產的調整無法在鏈條上同步體現。最終，以快餐企業為代表的優質客戶訂單無法按時滿足，優質客戶份額比下降；同時，造成企業本身巨大的浪費，推高了顯性和隱性成本，無法實現公司的利益最大化。

實行封閉鏈條一體化運作的企業，雖然面臨上述種種困難，但是鏈條一體化運作可以發揮公司整體的戰略性競爭優勢，鏈條一體化企業必須以強有力的基于鏈條的和公司整體利益的計劃管控，打造和發揮鏈條整體優勢，建立面向客戶需求的動態協調機制，只有這樣，才可以發揮鏈條一體化企業的整體競爭優勢。

二、商品肉雞鏈條一體化企業的混合特性

肉雞產品的客戶一般包括這些：快餐客戶、肉聯廠、國外客戶（出口）、農貿批發市場、超市等，但從供應鏈角度去識別客戶需求，則基本上可以將上述客戶分為2大類，定制類和批發類客戶。見圖1。

◎圖1 肉雞一體化鏈條的混合特性

1.對產品有形狀大小的要求。例如國內快餐店對雞腿/雞翅等產品有重量/尺寸形狀等方面的要求，因為產品與整雞存在著對應關系，所以這些對產品的要求轉化為對以肉雞體重為代表的需求，也就是對雞的大小有要求。

2.對產品沒有形狀大小的要求。例如加工肉丸或者其他需求碎肉的客戶，他們基本上對雞的大小沒有特別的要求。

所以，商品肉雞鏈條從飼料種雞板塊到肉雞養殖板塊的雞苗進欄都是相同的，從養殖板塊的毛雞出欄到客戶端可以明顯分為2類：一部分以肉雞生長到客戶需求要的大小時要出欄，另一部分以標準飼養天數為準。整個鏈條是一個混合供應鏈，而養殖版塊在鏈條中是一個重要的分界點，因此，養殖板塊是計劃管理的中心，這一特點在鏈條計劃管理中需要特別體現。

三、版塊之間的“客戶”關系與重新定位

企業管理人員往往按照產品轉移的上下游關系來界定“客戶”關系，飼料板塊的客戶是種雞養殖板塊和肉雞養殖板塊，種雞養殖板塊的客戶是孵化板塊，孵化板塊的客戶是肉雞養殖板塊，肉雞養殖板塊的客戶是屠宰加工廠，加工廠的客戶是銷售企業。從物流的角度看，這是正確的。但站在計劃的角度看，板塊之間的“客戶”關系需要重新界定。我們可以以養殖板塊為中心深入看一下各個板塊深層的上下游“客戶”關系及部分板塊的重新定位。

1.肉雞養殖—雞加工—銷售（客戶）。從前面闡述的客戶需求特點看，以肉雞均重和雞群離散程度為標志的養殖狀況和養殖數量決定了客戶對需求產品的滿足程度，而加工廠的作用是把符合客戶需求的雞進行宰殺分割，所以養殖版塊的客戶是銷售（客戶）而不是雞加工廠；養殖版塊應根據客戶需求產品進行養殖。

從物流的角度看客戶關系是：肉雞養殖—雞加工—銷售（客戶）；從計劃的角度看是：肉雞養殖—銷售（客戶）。

2.種雞養殖—孵化—肉雞養殖。種雞引種后半年左右開產蛋（孵化周期是21天），產蛋周期內不同時間段的產蛋數量并不相同，所以，父母代種雞的引種批次錯落開之后可以相對近似的保持總產出的穩定。對于封閉鏈條而言，種雞的引種計劃與養殖的飼養數量計劃密切相關；孵化僅僅是按照肉雞的需求對種蛋進行孵化。

從物流的角度看客戶關系是：種雞養殖—孵化—肉雞養殖；從計劃的角度看是：種雞養殖—肉雞養殖。

從計劃的角度審視肉雞鏈條一體化的各個版塊的客戶關系見圖2。

◎圖2 肉雞一體化鏈條板塊間的關系與定位

四、鏈條計劃管控的3種類型劃分

肉雞企業鏈條中，飼料板塊的生產量由肉雞和種雞養殖狀況決定，主要由肉雞養殖決定，種雞的引種計劃由肉雞養殖決定，孵化數量也由肉雞養殖決定，肉雞養殖狀況還決定了加工廠的屠宰量，肉雞養殖均重及雞群離散度決定了包括快餐在內的客戶需求滿足程度，所以肉雞養殖版塊在整個鏈條中居于核心的位置。

基本上可以把農牧行業的生產類型近似看作X型生產，主生產計劃應該做在肉雞養殖這個層面上，其由客戶訂單、銷售計劃、市場預測和鏈條生產能力計劃共同決定。肉雞的飼養數量可以看作獨立需求；父母代種雞引種、孵化數量、飼料生產量、屠宰數量等看作衍生需求，由獨立需求決定其數量。

根據鏈條的計劃管控關系和養殖版塊的核心地位，可以把整個鏈條的計劃管控劃分為3類，見圖3。

◎圖3 鏈條計劃管控的3種類型

第一類：鏈條的主進度計劃管理，需要集團計劃管理部門在日生產計劃層面進行管理。

第二類：鏈條的支撐性計劃管理，集團計劃管理部門監控負荷不超產能即可。

第三類：客戶需求計劃管理，或者產品結構計劃管理，主要是滿足客戶需求。

第三類計劃管控的有效實施，將建立起整條鏈條面向客戶的動態協同，有助于改善客戶服務水平，提升企業競爭力。

五、鏈條計劃管理的3個層次

商品肉雞鏈條一體化企業的運作接近于流程型生產，主生產計劃和詳細作業計劃是主要的考量方面。

企業希望生產穩定，但是客觀狀況卻總在變化，所以應以“不變＋變”的方式進行計劃編制，做成滾動計劃；這里的不變是計劃參數的“鎖定”或“凍結”，變就是對未來的調整和變更。

計劃鎖定/變更要考量版塊生產時間對客戶帶來的影響，對客戶來講，就是前置時間L/T的考慮。比如：種雞引種后24周開蛋，孵化是21天出苗，養殖是42天出欄等。

鏈條一體化企業的生產計劃管理可通過如下層次計劃管理方式予以管理：年度生產計劃/半年度生產計劃、生產計劃鎖定與變更、鎖定期內生產計劃控制。

六、鏈條計劃管控的組織設計

農牧企業整體上重生產輕計劃，計劃管理成為生產管理的附屬或者發揮的指揮協調作用非常弱，計劃管理在組織中的地位相對偏低，無論在各個生產板塊還是在企業整體層面上都存在這種狀況。

因此，需要提升計劃管理部門在組織中的地位，使計劃管理由生產管理的附屬調整為生產運作的指揮。

各板塊中，養殖版塊居于核心地位，有鏈條“牛鼻子”之稱，養殖版塊的計劃部門則起到雙向的計劃管控職能。

應在集團層面組建計劃運作管理部門，與各個版塊的計劃管理部門一起成為生產系統的指揮，逐漸建立鏈條面向客戶的動態協同管理，實現企業基于鏈條一體化整體運作的競爭優勢的組織保障。還可以進一步把散落在板塊內的倉庫管理也集中在計劃管理部門內部，見圖4。

◎圖4 鏈條計劃管理的組織變化

由此我們可以看出，鏈條一體化運作的企業需要提升計劃管理的組織地位，關注鏈條整體運作，建立面向客戶的動態協同管理，逐步建立和強化鏈條一體化計劃運作模式。