低價背后的細節(jié)管理

| 文 ·本刊記者 王志琴

細節(jié)管理的成功與失敗，關系到一個企業(yè)的命運。因為“我們的企業(yè)不缺少雄韜偉略的戰(zhàn)略家，缺少的是精益求精的執(zhí)行者。決不缺少各類管理規(guī)章制度，缺少的是規(guī)章條款不折不扣的執(zhí)行。”

當有人詢問李嘉誠成功的秘訣時，他回答道：“成功的秘訣不在于大的戰(zhàn)略決策，而在于做好細致工作的韌勁。”隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，細節(jié)管理越來越被企業(yè)重視。

那么，什么是細節(jié)管理？對于一個企業(yè)來說，細節(jié)管理強調(diào)的是一個系統(tǒng)，是說每個崗位每位員工都要把自己的事情做好，想方設法去完成任務。“現(xiàn)代企業(yè)強調(diào)分工合作，強調(diào)團隊合作，一個人在管隊中如果不把自己的小事做好，對工作流程，對團隊的損害可能就非常大。”北京大學精細化管理研究中心主任汪中求如是說。

細節(jié)管理的成功與失敗，關系到一個企業(yè)的命運。因為“我們的企業(yè)不缺少雄韜偉略的戰(zhàn)略家，缺少的是精益求精的執(zhí)行者。決不缺少各類管理規(guī)章制度，缺少的是規(guī)章條款不折不扣的執(zhí)行。”

而對于競爭異常激烈的傳統(tǒng)零售業(yè)企業(yè)來說，注重細節(jié)，抓好細節(jié)管理，才能走得更穩(wěn)更遠。

作為中國境內(nèi)的大型外資超市，大潤發(fā)與沃爾瑪、家樂福等綜合型大賣場相比，大潤發(fā)與它們在業(yè)態(tài)構(gòu)成、商品品類、經(jīng)營模式上并無區(qū)別。而它在近幾年如同黑馬般殺出，贏得業(yè)界的認可，很大程度上在于它專注細節(jié)管理。

低價的購物體驗

每天一大早，當上海大潤發(fā)楊浦店還沒有開門營業(yè)時，門外就早早守候了許多手中拎著菜籃子、購物袋的老年消費者。每到超市大門一開，他們就如年輕人般身手矯健地跑進賣場，直奔超市的魚蝦、蔬菜和水果等生鮮食品，因為他們知道那里的生鮮產(chǎn)品不僅新鮮，而且便宜。

而每天讓安徽大潤發(fā)合肥店日配課長和干雜課長既頭疼又興奮的，是排隊買雞蛋和大米的長長隊伍。一方面，價格低廉的雞蛋大米吸引了大量消費者，每天數(shù)以噸計的銷量帶來了不斷增長的門店業(yè)績和績效工資，這讓課長們欣喜；而另一方面，安撫那些沒有買到雞蛋大米的大爺大媽，又讓這些課長費盡口舌。

排隊搶購某種商品的情況，在華東地區(qū)的大潤發(fā)其他門店里也很常見。同是大型知名超市，華東地區(qū)家樂福的各個門店很少見到老年人一早排隊等待購物的情況，也很少見到爭搶雞蛋大米的情況。

常去大潤發(fā)和家樂福這兩家大賣場的顧客不難發(fā)現(xiàn)，在同一座城市相距不遠的兩家超市里，大潤發(fā)的大多數(shù)商品價格要比家樂福低10%到20%，雞蛋和大米的價格不僅低于家樂福，甚至“比附近的農(nóng)貿(mào)市場還便宜一到兩毛錢”，常光顧大潤發(fā)的李女士如是說。

據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，在賣場數(shù)萬種商品中，大米、牛奶、雞蛋、衛(wèi)生紙等被稱為價格敏感商品，由于消費者對這些商品反復購買、使用，因此特別在意它們的零售價格。為了吸引消費者，各大賣場紛紛采用降價這個殺手锏吸引消費者，其中大潤發(fā)對于此類商品以低價甚至負毛利銷售。有專家認為，“盡管所有的大賣場巨頭都聲稱是最低價，但是在具體形象樹立方面，大潤發(fā)卻是最成功的。”

對于精打細算的消費者來說，在質(zhì)量相同的情況下，當然更傾向選擇更低的價格，而已在消費者心中建立了物美價廉印象的大潤發(fā)憑借這個優(yōu)勢獲得了眾多消費者。

低價背后的細節(jié)管理

低價的背后，是兩家企業(yè)對細節(jié)的重視不同所產(chǎn)生的差異。

在大潤發(fā)內(nèi)部，高管們將零售業(yè)的精髓概括為細節(jié)管理，其競爭力源于“細節(jié)的被執(zhí)行”。 在價格的制定上，為了讓商品低于主要競爭者家樂福，大潤發(fā)賦予各門店彈性調(diào)整價格的權(quán)力，門店根據(jù)市調(diào)家樂福、沃爾瑪?shù)韧愘u場的結(jié)果可以即時變價跟價，使門店價格與競爭者持平或更低。

一位大潤發(fā)內(nèi)部人士透露，通常在大潤發(fā)的每個門店里，都會設立ALC（后勤管理部），這個部門中有六七個人組成的一個團隊，專門負責稽查競爭門店的同品類商品價格，他們會根據(jù)當日的要求抽出一定數(shù)量的顧客常購品項，針對門店方圓五公里內(nèi)的競爭對手做市場調(diào)查并將最新價格反饋給門店，保證門店隨時變價。

而根據(jù)家樂福業(yè)務流程操作細則規(guī)定，家樂福門店變價分為臨時變價和家電抵用券變價兩種，最常用的是臨時變價，這種變價的做法是由門店導購員和顧客談好成交價后，門店收錢后給顧客開提貨單。然后，由門店主管給采購發(fā)郵件要求變價，采購收到郵件后在系統(tǒng)里臨時變價，這種變價一般需要至少兩天時間。

在變價的及時性上，家樂福顯然稍遜一籌。而這與對細節(jié)的管理不無關系。

成功的低價策略能夠順利實行，不僅在于門店的即時變價，還與采購模式密切相關。

在采購方面，大潤發(fā)實行“營采分離”的模式，采購由總部統(tǒng)一負責。大潤發(fā)的采購體系分為全國采購與華東、華北、東北、華中、華南五大分區(qū)區(qū)域采購。全國采購負責系統(tǒng)合同的簽訂，區(qū)域采購則負責單品維護、銷售訂單以及日常管理工作。對于采購權(quán)，大潤發(fā)的區(qū)域總部和全國總部都擁有。

而家樂福實行“營采合一”的運營模式，在相當長一段時間內(nèi)采取分散采購。分散采購模式是指超市總部根據(jù)自身的情況將采購權(quán)完全下放給各分店，由各分店根據(jù)自己的情況靈活實施采購。它最大的優(yōu)點是靈活，能對顧客的需求做出有效響應。在家樂福進入中國的早期，由于其單店規(guī)模巨大，分散采購也帶來了相當?shù)男б妗?/p>

然而，這種采購模式的弊端也是顯而易見的。最大弊端在于細節(jié)上的控管不到位，比如不能發(fā)揮規(guī)模采購的優(yōu)勢，不利于壓低價格，不利于控制采購，因此家樂福也逐漸向集中采購模式轉(zhuǎn)變。

進入到2000年后，家樂福逐漸意識到集中采購的重要性，于是在大中華先后建立了5個采購中心，對于區(qū)域差別不大的商品實施集中采購。但同時對各個店又授予了一定的采購權(quán)限，可以根據(jù)地方文化特色進行自由組合，公司再通過嚴格的目標控制和績效考核來約束采購人員。

雖然，在采購模式上兩家日益趨近，但在采購的細節(jié)問題上，兩家還是差異明顯。

在大潤發(fā)采購部，每一個商品品類被劃分得更細致。通常我們理解的牛奶是一個大的品類，而在大潤發(fā)，單牛奶的采購就被細分為常溫牛奶、低溫牛奶和乳酸菌/奶酪三條采購線，每條線由不同的采購和助理負責維護。而這三條采購線的人員合起來又構(gòu)成了乳品采購團隊，這個團隊了解各類牛奶的特點、生產(chǎn)成本、競爭的優(yōu)勢與劣勢所在，在和一個既生產(chǎn)常溫牛奶又生產(chǎn)低溫奶的廠商談判時，可以發(fā)揮團隊集體的力量，獲得談判的優(yōu)勢。

在家樂福，奶品統(tǒng)屬一個采購管理維護，因此往往只關注品牌、進價、供應商實力等。

大潤發(fā)細節(jié)的勝出不僅限于此。

2007年，家樂福開始嘗試“農(nóng)民直供”的采購模式。“農(nóng)民直供”由家樂福直接向農(nóng)民采購農(nóng)產(chǎn)品，從而減少傳統(tǒng)的中間流通環(huán)節(jié)，同時降低運營成本。

而大潤發(fā)，更是將這種直接向農(nóng)民采購的模式發(fā)揮到極致。

大潤發(fā)近年來提倡“源頭采購”，在生鮮產(chǎn)品上采取“包養(yǎng)”策略，將大米、豬肉、水果等品類從供應端廠商包下來，比如包下無錫的整座水果山，與果園簽訂保證收購、保證收購價格等合約書，以獲得最低價格。

重視細節(jié)的管理，使得大潤發(fā)在短短的十幾年時間里，超越了家樂福、沃爾瑪在中國的發(fā)展。對此，業(yè)內(nèi)權(quán)威人士如此評估它，“如果在相同區(qū)域開店，沃爾瑪、家樂福大約只能達到它60-80%的銷售業(yè)績；如果在已經(jīng)營業(yè)3年以上的沃爾瑪或家樂福周邊（兩公里以內(nèi)）開新店，它可以搶走兩者一半的客流；同等條件下?lián)Q過來，家樂福或沃爾瑪卻只能搶走它25-33%的客流。”