你—對企業提供的整體薪酬滿意嗎？企業整體薪酬激勵效果調查

| 策劃 · 本刊編輯部 執行 · 北京外企方勝商務調查有限公司

雖然說“薪酬是衡量一名員工能力的標準”這一說法并不客觀，但對于絕大多數員工，薪酬仍是最重要的衡量指標。實際到手的月薪或者年薪、享受的福利這一隱性收入、完成對企業績效承諾后所獲得的激勵，直接反映了企業對員工的評價。正是由于這些評價標準是如此直接，如此敏感，企業和員工的認知會產生差異，有時候差異會變得很大，影響到員工對企業、對工作的感受。如何設計更合理的薪酬、福利、績效，是很多企業都面臨的難題。

企業和員工如何認知？差異又有多大？北京外企方勝商務調查有限公司，針對這一話題展開調查。調查于2012年5月至6月期間，在FESCO客戶及員工群體間調查完成。接受調查的對象分為兩部分，一部分為企業人力資源或者薪酬績效模塊負責人，收集數據104份，有效數據95份；另一部分為普通員工，收集數據232份，有效數據197份。數據總體有效率86.9%。

企業人力投入所產生的激勵效果不及格

總體上來說，企業對人力的投入有多大的激勵效果？如圖一所示，調查數據很不理想，以百分制計算，企業方認為可以打56.5分，員工方認為只有43.9分。以60分為及格線衡量，無論企業HR，還是員工，多數都認為目前的薪酬福利激勵作用并不滿意，激勵作用還有較大提升空間。

圖一 企業人力投入的激勵效果

薪酬內部不公平加劇

薪酬是員工到手的直接工資。一般來說，員工會根據自己的消費水平和未來消費預期判斷薪酬水平，而企業則根據收入利潤水平和未來的投資需求決定支付給員工的薪酬水平。由于兩者的出發點和目標不同，造成了巨大的差異。

員工會不由自主地跟其他員工比較，而且這種比較是跟整體數目比自己高的人比。如圖二所示，67.4%的人認為薪酬缺乏市場競爭力，43.9%的人認為薪酬內部不公平，只有35.2%的人認為薪酬結構不合理。

企業人力資源部門的員工，由于更了解外部市場的薪酬水平和內部各個員工的工資，因此評價應該更客觀一些。39.4%的HR認為薪酬缺乏市場競爭力，雖然不同企業間的崗位職責和工作強度不同，但在同一行業內其他因素的影響更小，如果以薪酬50百分位以下為低于市場平均水平，39.4%這一數據是比較客觀的。

同時，企業HR認為薪酬水平內部不公平的超過50%，認為薪酬結構不合理的達到46.1%，均高于員工的認知。應該說，HR認為“薪酬內部公平性不足是最嚴重的問題”還是值得關注的。雖然大多數企業都有自己的薪酬體系，理應按照薪酬體系制定薪酬標準，但現實情況很可能是企業與員工的博弈占據了上風。新員工入職、重要人才引進、核心人才保留、平息抱怨多的員工的不滿，各種因素都會迫使企業HR拋開之前的薪酬體系，給特殊員工更高的薪酬。企業HR自己清楚地知道這將加劇員工的矛盾和不滿，因為背靠背的薪酬制度并不是一堵不透風的墻，員工會將聽到的一些風聲無限放大，認為在薪酬上受到了不公正的待遇，部分員工會提出水漲船高，另一部分即使沒有提出來，也會轉化為降低工作主動性，提升離職意向。

圖二 薪酬感受差異

福利項目與員工不匹配

在福利感受上，員工認為最突出的問題是福利項目與自身需求不匹配，64.8%的員工這樣認為。由于企業的福利體系是公開的，員工評價更接近于自己的客觀需求。造成需求不匹配的原因可能是福利水平低，福利項目少，或者企業提供的福利項目不是自己想要的。40.6%的員工認為目前福利水平較低，所以可以認為至少有25%的員工認為福利項目少，或者福利項目不是自己想要的。反觀企業HR們的想法，只有36.7%的人認為福利項目與員工需求不匹配，45.2%的人認為福利水平還應該提升。由于福利項目主要由企業HR參與方案和決策，福利水平則由公司的支付能力決定，在福利項目上與員工需求巨大的差距反映出企業在設計福利項目時沒有充分征求員工的意見，其結果很可能導致員工并不買賬，福利項目利用率比較低。

除福利項目與員工需求的匹配程度外，另外一個問題是福利體系的引導性問題。福利并不完全是保健性因素，同樣可以具備激勵功能，特別是針對那些有晉升意愿的員工。如圖三所示，這一點員工關注度還比較低，只有23.6%提出了這一問題，企業HR的感受更強一些，也只有32%的人提到。目前企業一般會針對不同職級制定不同的福利水平，引導員工向上晉升，但是畢竟能夠晉升的是少數員工，福利的激勵作用同樣可以從高績效員工、老員工保留、新員工獎勵不同角度出發進行設計，給不同群體的員工帶來不同的薪酬激勵效果。

圖三 福利感受差異

績效指標不合理 考核流于形式

績效是對員工的直接考核，績效是決定員工的薪酬和福利的重要因素。理想狀態中，企業給員工確定的崗位職責，員工只要達到崗位職責的要求，就可以拿到明確對應的績效激勵。但是在現實中，企業受快速變化的市場環境影響，自身目標、組織結構會快速變化，員工崗位職責也會隨之變化，企業幾乎無法準確地給員工制定固定的、明確的崗位績效指標，員工和企業HR都一致認為績效考核流于形式，考核結果并不能清晰地反映出員工對企業的貢獻大小。

但在績效指標制定方面，企業HR和員工的感受差異巨大（如圖四所示），52.6%的員工認為績效指標制定不合理，只有37%的HR這樣認為。企業實際運營過程中，績效指標往往是高層制定，由上往下層層分解，很少有從下往上反饋的過程，績效指標員工討價還價的余地很小，最終只能接受，但員工并不會從心里認為這樣的績效指標是合理的。

績效體系的另外一個顯著問題是缺乏中長期的績效激勵，24.1%的員工這樣認為，企業HR則更為迫切，35.6%的HR認識到了這一問題。目前企業的績效考核通常為1年，甚至定為每月、每季度或者針對某一短期目標，這樣的考核周期促使管理人員只關注短期激勵，同時傳導給基層員工。事實上，隨著層級的上升，越應該關注長期績效激勵。

圖四 績效感受差異

通過調查可以認識到，由于企業和員工的出發點和目標不同，對薪酬、福利、績效的看法可能會出現很大的差異。當然，并不能否認企業處于快速變化的市場環境中，未來的不確定性導致在整體薪酬體系的設計上偏向主觀和保守；不能否認由于員工信息不充分，或者只關注更高的薪酬信息，導致其判斷和預期的偏差。不過我們仍然應該努力去縮小企業和員工之間在想法上的差異，因為差異越大，意味著員工心理的不平衡感越強，而這直接關系到員工對工作和公司的認同，關系到其是否還會繼續留在公司工作，而且是全身心地投入工作。

我們看到，企業是可以為縮小相互間的認知差距做出更多的努力的，比如說定期告知員工外部薪酬市場水平，比如說讓員工有更多的福利項目選擇，比如說在設計績效指標時采用匿名形式聽聽員工的想法。當然，還有更多……

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