基于BSC的ERP綜合評估模型的構建

文丨劉 騮

在激烈的市場競爭環境下，越來越多的企業實施了企業資源計劃(Enterprise Resource Planning，ERP)。企業在實施和使用ERP系統后，必然面臨著績效評估問題。對ERP系統實施的績效評估不是簡單地對系統本身的評價，而應把重點放在評價系統對企業戰略的影響上，具體就是系統實施后對企業生產、經營、管理等方面的綜合影響。目前，Oliver Wight的第四版ABCD考評表[1]是國際上應用比較廣泛的評價標準之一；由上海生產與庫存管理研究會提出的《現代制造工業生產管理評估規范》是國內比較有影響的評價標準。然而這些規范主要運用于MRPⅡ，卻不能全面反映ERP系統管理的特點和內容。ERP系統的成功實施不僅依賴于財務因素，還在于高層管理的支持、企業內部經營機制以及員工素質等非財務因素。因此對ERP系統實施水平進行評估時，不僅需要財務指標，而且還需要非財務指標。針對這個現狀，筆者根據平衡記分卡（Balanced Score Card，BSC）的基本思想以及ERP系統管理的特點，建立了一個層次綜合評估模型，并給出了該模型下基于模糊數學的評估算法。

1 BSC簡介

BSC是一個綜合評價企業長期戰略目標的指標評價體系，它的核心思想是通過財務(Financial)、客戶(Customer)、內部業務流程(Internal Business Process)、學習和成長(Learning and Growth)四個指標之間相互驅動的因果關系實現績效考核、績效改進以及戰略實施、戰略修正的目標[2]。一方面通過財務指標保持對企業戰略實施短期業績的關注，反映企業戰略的實施和執行是否有利于企業最終經營結果的實現；一方面通過員工學習、信息技術運用、技術創新、產品創新以及服務創新提高客戶的滿意度，共同驅動企業未來的財務績效，展示企業的戰略軌跡。

BSC是以組織戰略為中心，尋找能夠驅動戰略成功的關鍵成功因素，將企業戰略目標逐級分解為與關鍵成功因素具有密切因果關系的業績評價指標，并對這些指標的實現狀況進行不同時段的考核，定期加以調整，確保企業戰略的持續成功而建立的績效管理體系。其實質是將企業的經營活動及員工行為落實在企業的戰略轉化框架內進行，并對企業戰略的實施進行實時動態監控。

2 ERP記分卡

在BSC框架的基礎上，結合ERP系統的特點和功能內容，按作業層，戰術層，戰略層三個層次將ERP的評價指標逐層細分，將BSC擴展為ERP記分卡。

在作業層，關注的是系統的自動化程度。內部業務流程方面，關注于流程重組，減少錯誤和冗余流程，提高生產能力，保證數據的一致性；客戶方面，關注于高效滿足當前客戶的需求，提高響應時間，降低客戶抱怨度，減少錯誤；財務方面，關注的是降低成本，減少盤點成本，勞動力成本；學習成長方面，關注的是提高生產率，激勵員工，重視培訓和提高員工系統操作能力。

在戰術層，關注的是系統的信息化程度。內部業務流程方面，關注于有效支持戰術決策，包括改進作業調度，改進作業任務分配，提高信息獲取能力，提高質量管理，加強過程監控；客戶方面，關注于提前判斷和確認客戶的需求，提高客戶滿意度；財務方面，關注于提高收益，提高市場的預測，擴展市場；學習成長方面，關注于員工企業信息的獲取能力，員工工作積極性的提高，員工學習能力的提升。

在戰略層，關注的是系統的自適應性能力。內部業務流程方面，關注于提高對環境快速變化的適應能力，包括供應鏈管理，技術改進，制度改進，以及核心競爭力的提高；客戶方面，關注于滿足新客戶的需求，滿足老客戶的新需求，提高客戶的忠誠度；財務方面，關注于提高市場價值，提高利潤增長能力，進入新的市場；學習成長方面，關注于知識管理，引導員工自我管理，擴展員工的視野[3][4]。

3 ERP層次評估指標模型

3.1 綜合評估模型

Oliver Wight的ABCD考評體系和上海市生產與庫存管理研究會的MRPⅡ系統實施等級評估體系均采用對評估項目逐項打分后，求平均值的方式。該方式不能反映各評估對象在企業中的重要程度，所以本文中的綜合評估體系對各個評估指標賦予一個相應的權重系數Wi。因為ERP系統評估面廣的特點，導致評估的指標項目比較繁多，這樣如果讓權重系數Wi滿足“歸一化”，權重系數將變很小，導致主次指標難以區分，而且評估的結果不能系統化，難以區分各個具體方面的不足之處。根據前面提出的ERP記分卡框架，本文采用三層次結構，將評估指標系統化。

設O為ERP綜合實施水平評估值，將O向下劃分出四個一級指標項：

O11-內部業務流程；O12-客戶；O13-財務；O14-學習與成長

依據ERP記分卡，每個一級指標從戰略層次上可以向下分三個二級指標項：

O21-自動化程度；O22-信息化程度；O23-自適應能力。

同理，繼續將二級指標分解成若干個三級指標項：

O3={O31，O32，…，O3i}；i∈N；例如：如圖一所示，O11下的O21={O31，O32，O33，O34}；表示內部流程指標（二級指標）包含四個三級指標：數據精度，設備管理，能力需求，分銷計劃。

三級指標下就為底層指標tj，其中每個三級指標包含若干各底層指標，具體參照ERP記分卡中的指標欄。因為ERP系統的復雜性，第三層和底層指標的選取應該根據實際中各個企業的實際戰略和愿景，以及實施ERP的具體情況來確定，不必局限和照搬文中ERP卡中的列舉的指標項。

3.2 指標權重

實際應用中，指標的權重系數應該根據各企業的實際情況，以及ERP實施程度與側重點靈活確定。而且對于同一企業在不同時期，其指標權重系數也是不同的。在系統實施初期，作業層方面的指標（例如員工培訓方面的指標）所占的權重會相對大些，而隨著系統的深入使用，員工對系統的理解和熟練，指標權重會逐漸側重于戰術層和戰略層的指標。

3.3 評估指標處理

評估指標分為定性和定量兩種指標，為了便于統一分析處理，將定性指標定量化。參照Oliver Wight的ABCD考評體系和上海市生產與庫存管理研究會的MRPⅡ系統實施等級評估體系，將評估結果分A級(優秀)、B級(良好)、C級(中等)、D級(較差)四個等級。相關人員對相應的評估指標按以上四個等級評價，經統計分析處理，得出在四個等級上分布的評估意見。如對分銷計劃中的分銷庫存補充的及時性指標進行評估，若評估結果為(0.50，0.35，0.10，0.05)，則表示該指標優秀的占50%，良好的占35%，中等的占10%，較差的占5%。為了保持定性指標處理結果的協調一致性，同時便于最后的統一計算，需要對定量指標進行相應地處理，如評估指標BOM 表的準確率，通常認為：BOM 表的準確率98%以上為A級，80%以上為B 級，70%以上為C級，70%以下為D級[5]。若某企業系統的BOM 表抽樣調查的統計結果準確率為95%，則其評估結果為(0，1，0，0)，即為B級。

3.4 評估算法與實例

3.4.1 評估算法

設指標集O1對應的權重矩陣為A1，指標集O2對應的權重矩陣為A2，指標集O3對應的權重矩陣為A3，指標O3i對應的底層指標集的權重矩陣為Wi，則

按照3.3評估指標處理，建立一個四級評價集如下：

V={V1,V2,V3,V4};V1-A級優秀；V2-B級良好；V3-C級中等；V4-D級較差。

通過對企業實施ERP過程中的數據進行收集與處理，按照前文提出的評估指標的處理方法，可以得到隸屬于評價集V中每個元素的隸屬度。

對三級指標O3i下的底層指標tj求出其隸屬于V的隸屬度ui，這樣可以得到一個模糊評價矩陣Ri

則，

3.4.2 實例

假設對某企業進行了ERP實施評價，得到第三層指標O31（數據精度）下的底層指標t1（物料清單準確率），t2(庫存數據準確率)，t3(數據一致性)它們的隸屬度分別為：

相對應的權重矩陣為W1=（0.35，0.35，0.30）則

結果顯示，對于數據精度方面，A級水平的隸屬度為51.5%，B級水平的隸屬度是45.5%，C級水平的隸屬度是3%，D級水平的隸屬度為0。

結果顯示，系統實施的綜合水平為B級，其隸屬度為56.4%。

4 結 語

ERP的實施水平評估是一個大的系統的項目，往往要投入較大的人力，物力和財力。所以企業要從自身實際情況出發，有所側重。此外在應用本文構建的模型時必須注意下面兩點。

（1）專門的評估數據庫。ERP系統評估的復雜性要求很多的基礎數據支持，其中一部分數據可以在ERP系統的數據庫中得到，直接可以分析處理。而一部分數據需要專門人員進行統計調查得到，再輸入到數據庫中進行處理。所以需要一個專用的數據庫，可以鏈接到ERP系統，自動進行數據的傳輸處理，從而減少數據轉移過程中帶來的錯誤，提高數據的準確性。

（2）柔性的指標庫。ERP系統隨著實施的程度變化和企業戰略愿景的變化，其側重點也會隨著變化，所以底層指標的選取以及相對應的權重系數要有一定的柔性變化，這就要求建立一個指標庫。

[1]Weight Oliver. The executive’s guide to successful MRPⅡ[M].Oliver Weight Publications ，1992.

[2]陳啟申.ERP——從內部集成起步[M].北京:電子工業出版社，2005.

[3]羅鴻.ERP原理、設計與實施[M].北京:電子工業出版社，2002.

[4]朱雪珍.ERP平衡計分卡基本框架設計[J].財會月刊， 2007 (11).

[5]趙永銘，楊生斌，楊蜀康.基于BSC的企業信息化績效評價模型研究[J].情報雜志 ， 2008 (05).

[6]張禾，李媛，曹建安.多層次平衡計分卡體系研究——由企業整體層面到企業內部組織單元的績效評價體系[J].科技進步與對策， 2009.08.