國有企業集團人力資源管控問題分析與對策建議——以A國有企業集團為例

●李沫

■責編 張新新 Tel:010-88383907 E-mail：hrdxin@126.com

國有企業集團是我國國有企業發展的重要結構模式和管理形式，隨著國有企業改革的不斷深入，國有企業集團的管控問題已成為集團治理的關鍵環節。國有企業集團的人力資源管控問題是集團戰略管控、財務管控之外的另一個重要的管控問題。本文結合A企業集團人力資源管控案例，分析A集團現有的人力資源管控模式存在的問題和相應的對策建議，并探討具體的實施效果。

一、國有企業集團人力資源管控類型

在集團化運作模式下，現代企業主要有以下三種人力資源管控模式：

1.直管型人力資源管控模式

此種管控模式屬于集權程度極高的管控模式。集團公司人力資源部門作為人力資源全面管理中心，負責統一制訂人力資源發展戰略、管理體系、規章制度、管理流程并監控下屬企業實施；下屬企業負責具體執行，很少或不需要進行差異性改進。中國移動通信集團北京公司就選用這種管理模式，其管理特點主要表現為：集團總部擁有絕對權限，各級子公司的人力資源管理受總部的嚴格約束，是總部人力資源管理制度、政策的忠實執行者。

2.監管型人力資源管控模式

此種管控模式屬于集、分權結合的管控模式。集團公司人力資源部門作為人力資源政策監控中心,負責對下屬企業人力資源發展戰略、管理體系、規章制度、管理流程的建設進行監督指導，并提供政策性、專業性的意見和建議；下屬企業在自主開展人力資源管理實踐的同時，重要管理事項均需經集團公司審批。中糧集團就采用典型的集分結合式管控模式，擁有中糧貿易、中國糧油、中國食品等九家下屬單位，各下屬單位又有若干業務單元，有些采取直接管理，有些則采用監督分權管理。

3.顧問型人力資源管控模式

此種管控模式屬于分權程度極高的管控模式。集團公司人力資源部門負責提供共享的人力資源服務平臺和專業的人力資源咨詢顧問,下屬企業自主制訂并實施人力資源發展戰略、管理體系、規章制度、管理流程。集團總部宏觀調控集團人力資源，負責人力資源管理政策、制度的制定與監督執行，并對子公司的人力資源管理制度和政策進行審核；具體的人力資源管理權限賦予各子公司，各子公司可以在集團統一政策允許范圍內，根據自身特點制定并實施自己的政策與制度，管理較為獨立。中國建設總公司和中國化學工程集團公司都屬于這種管控模式。

以上三種管控方式是集團管控模式的典型代表。在企業的具體實踐過程中，大多數企業集團采用的模式可能是處于三種管控模式連續帶上的某種綜合型模式。

圖1 A國有集團人力資源管控結構圖

二、A國有企業集團人力資源管控現狀和特征

A國有企業集團是某市國資委所屬的特大型國有集團公司，擁有各類全資、控股和參股企業152家，其中直屬二級企業22家，上市公司6家，控股公司6家。企業集團下的子公司擁有跨領域的經營范圍。集團總部按照現代企業制度建立了董事會、監事會以及各專業委員會，有12個職能部門。作為國有獨資大型企業，A集團代表國家出資比例對子公司行使所有者職能，這些職能包括資產收益、重大決策和選擇管理者等。在集團未來五年的戰略規劃中，集團母公司的主要職責是要成為投資決策中心、財務管理中心和人力資源中心；二級公司的主要職責是成為產業運營中心和利潤中心；三級公司的主要職責是成為成本控制中心。未來集團總部對二級企業的運營管理的深度是有限的，既不能像財務型公司介入那樣淺（用腳投票），也不能像專業化的經營性公司那樣介入太深（用手投票），而是采取“戰略上實施控制”的管理模式，即在戰略規劃、投資決策、財務監控、經營者選擇等重大問題上，實施對所屬企業的控制，主要是通過一套完整的戰略執行系統保證集團戰略目標的實現。

目前集團人力資源部門的主要職責包括：集團人力資源戰略規劃、政策制定和管理流程確定；集團人力資源管理工作，包括集團中高層人員的收入分配制度，以及下屬板塊公司董事、總經理薪酬方案，集團本部員工的薪酬標準、福利政策和勞動保障體系管理工作；集團人力資源服務工作，包括為集團配備中高級人才提供支持，指導協助集團各板塊制定人力資源規劃，建立人力資源管理體系，以及為下屬二級公司提供政策信息支持，共享人才培訓、招聘服務等職能。集團現有人事管控結構如圖1所示。

由上可知，該企業集團的人力資源管控模式屬于顧問型和監管型之間的模式。集團公司不對各子公司的人力資源工作提出具體要求，不考核子公司的人力資源工作。其主要特征如下：

1.人力資源管理主體呈多元性。母公司與子公司之間是以股權關系為基礎而產生的，它們都是獨立的法人主體。這是企業集團的一個重要特點，也意味著人力資源管理多主體的并存。A企業集團由市屬的多個企業合并重組而來，各子公司業務范圍不同，呈現出多元發展的態勢，不同業務主體的人力資源管理具有一定的差異性。例如科技企業與酒店餐飲企業的人力資源管理存在很大不同，這也是集團統一進行人力資源管控的一個難點。

2.人力資源管理結構的多層次性。企業集團是多層次企業聯合體，各子公司雖然在法律上是獨立法人實體，但作為母公司下屬企業需要在行動上服從母公司總部的統一安排，從而實現集團協同效應最大化。目前，A集團公司人力資源部門基本不干預子公司的人力資源具體工作，各個子公司人力資源部門與集團公司人力資源部門之間不屬于上下級隸屬關系。從總體上說，企業集團人力資源管理不但包括母公司人力資源管理和子公司的人力資源管理，也包括母公司對其下屬企業的人力資源管理，體現了其人力資源管理的多層次性。這種多層次結構為集團人力資源管理政策的下達、傳遞和有效執行帶來了難度。

3.集團人力資源管理工作的高端性和復雜性。A企業集團中的人力資源管理工作不僅要面對集團內的所有人員，而且還要關注集團中高級人才隊伍建設以及二級子公司高管的選任和激勵問題。具體包括母子公司高管層發展與績效、薪酬管理、外派人員管理與激勵、接班人管理體系、學習型董事會、管理學院、發展型人力資源規劃、制度輸出與咨詢、集團薪酬與績效管理等內容，凸顯了管理工作的高端性和復雜性。例如，在每一年的年末，A集團的人力資源管理部門都需要派出人員參加各子公司高層的述職活動，并對述職給予一定的評價。雖然集團人力資源部門派出的人員可能就是普通員工，卻需要對二級單位高層人員的述職給予專業評價和建議。

三、A集團人力資源管控存在的問題

目前，集團人力資源的管控能力還不足以滿足戰略規劃的要求。存在的具體問題如下：

1.集團人力資源核心管控職能不到位，管控模式與集團實際需求不符。從目前集團人力資源部門的管理職責看，集團針對子公司的管理職能只體現在發揮大股東職能的高管選任、薪酬績效考核方案制定和部分人員派遣工作，很難對子公司的人力資源工作給出一個明確的人力資源政策和理念。集團的二級子公司涉及房地產、基礎設施建設、投資擔保、資產管理、物業、餐飲等多個不同的行業及業務鏈，目前尚沒有對不同行業的考核指標進行合理的區分，仍是采用標準合同（績效考核責任書）的績效評價形式，從而給各子公司績效的橫向比較帶來困難。在薪酬管理方面，集團只對各子公司的薪酬總額進行核定，但對其薪酬水平和結構沒有形成實施管控的指導意見，從而很難控制和平衡不同企業的薪酬水平。如何合理評價各子公司的經營績效和企業經營者的績效，更是集團亟待解決的問題。

2.子公司人力資源管理各自為政，人力資源管理水平參差不齊。A企業集團各子公司在人力資源管理上各自為政，招聘、薪酬、績效都自搞一套，相互之間信息不通，無法實現人力資源信息在集團內共享，很容易造成資源浪費。各子公司的人力資源管理水平也參差不齊，例如上市公司的人力資源管理已經實現了從人事管理到人力資源管理的轉變，而有的子公司人力資源管理水平仍然停留在人事管理階段，先進的管理經驗很難在集團公司內部進行交流和共享。

3.集團人力資源管控與子公司人力資源管理無法協調一致。在A集團目前這種比較復雜的組織形態下，集團的人力資源管理工作很難完全滿足戰略規劃的要求，也缺乏結合企業集團這種組織特征進行人力資源體系的變革和創新，致使人力資源管理出現支持不力和信息孤島等現象。集團總部難以實時掌握集團人力資源信息全貌，子公司的治理結構、員工數量和質量等基本信息也難以真實掌握。這就導致集團總部未能在理念、政策及操作上給予子公司充分的支持和指導，而子公司未能從集團化的管理中得到受益和提高，集團人力資源管控與子公司人力資源管理無法協調一致。

四、A集團人力資源管控的對策

根據集團目前的人力資源管控特征以及未來集團戰略規劃，A企業集團要肩負人力資源管理中心的職能，必須在管控模式、專業能力和信息化建設方面做好相應工作。

1.明確新型的集團人力資源戰略管控模式。根據對以往A集團總部人力資源部門的管理權限分析看出，目前集團的人力資源管控模式屬于不完善的監管+顧問型模式。隨著集團戰略管控地位的突出，未來的管控模式應該向更加專業化的方向發展。由集團總部制定基本的人力資源管理制度，子公司在基本制度的框架下設置個性化的管理制度、體系、規范、流程，并動態向集團公司備案或審批；集團人力資源偏向于做有戰略意義的職能工作、做有利于價值整合最大化的職能工作、做策略性的指導性工作，其他職能工作由子公司獨立完成。這種管控模式屬于監管型模式。同時，根據子公司特別是上市子公司獨立意識濃厚的特點，集團的人力資源管控模式可以考慮增加服務型，使集團人力資源管理職能下移，有利于子公司人力資源管理職能的發揮。而對于一些人力資源管理專業能力不是很強的二級子公司，則可以考慮采取集團成為顧問和專家，為子公司提供具體人力資源管理工具以供其選擇的方式進行管控。總體來看，該集團的人力資源管控需要建立“監管型+服務型/顧問型”的新型混合式管控模式。同時，這種混合式的管控模式也對集團人力資源管理部門的能力提出了新的要求。

2.規范各子公司的法人治理結構。完善人員派出機制，強化對委派董事、監事、總經理、副總經理、財務總監等產權代表的管理。為了避免委托代理鏈條的加長，對于沒有必要建立董事會的子公司應取消董事會，直接聘請或派遣職業經理人進行管理。由集團公司建立核心人才庫，統一對全資、控股子公司的核心人才實施管理。對核心人才應簽訂保密協議或競業協議，對其選拔、使用、培養、考核和激勵與獎罰實行規范管理，日常管理由各用人單位負責。集團公司逐步統一對集團公司及各子公司的后備核心人才進行管理，通過綜合各子公司的人力資源，搭建完整的人才培養和人才儲備體系。

3.建立培訓大平臺。在目前集團進行培訓管理的基礎上，搭建集團及子公司的培訓大平臺，協調、調度集團內各類子公司的培訓資源。“監管型+服務型/顧問型”的混合管控模式要以“人”為核心，視人為“資本”。人力資源部作為集團總部的一個核心部門，應該注重建立系統的人力資源管理體系，謀求集團整體效益，整合子公司的資源，提供系統完善的人力資源管控開發體系。要在為企業源源不斷輸送所需各種類型人才的同時，實現企業發展與員工職業發展的雙贏，提高差距子公司的人力資源管理水平，確保集團整體戰略目標的實現。

4.建立先進合理的績效考核方式。集團人力資源部門不僅負責研究集團中高層人員的收入分配制度，也負責下屬板塊公司董事、總經理級別人員的薪酬方案的設計。現代薪酬方式的建立是以合理的績效考核方式為基準的，由于子公司高層的績效考核和激勵一直是A集團人力資源管控的重點和難點，因此在對二級子公司和子公司高層領導進行績效考核時，應考慮二級子公司所處行業、主營業務的差異性，建立針對各行業、業務子公司不同經營狀況的績效考核辦法，結合先進的績效考核理念（如平衡計分卡），進行考核體系的重新設計。

5.建立人力資源管理信息化平臺。如今，越來越多的企業正在或準備進行人力資源信息化建設，因為它不僅使人力資源管理人員有更多時間和精力進行戰略性思考，還搭建起標準化、規范化、網絡化的工作平臺，將人力資源管理生態鏈上的不同角色聯系起來，真正實現企業的 “全面人力資源管理”。A企業集團因其管理復雜性和多樣性成為對人力資源信息化需求最為旺盛的群體的一員。通過搭建人力資源管理信息化平臺，可以更好的實現集團人力資源管理專業職能的發揮，充分發揮知識的溢出效應。使人才發展規劃、招聘、培訓、績效考核和管理、薪酬和福利管理及員工關系等人力資源子模塊能夠在同一平臺上運行，并通過不同權限的設定，既保證資源的共享，又控制重要信息的享用對象，為集團人力資源部門實現混合型管控方式提供技術支持和運作平臺。

五、新措施的實施與效果

1.逐步建立“監管型+服務型/顧問型”的混合人力資源管控模式。首先，A集團充分考慮集團的組建模式和戰略定位、集團外部環境因素、投股程度、二級公司對集團的影響程度、二級公司生命周期、二級公司組織類型和企業文化等因素，選擇建立混合型管控模式。目前A集團正在從不完善的監管+顧問型模式向更加符合集團實際情況的 “監管型+服務型/顧問型”的混合人力資源管控模式轉變（如圖2所示）。其次，對人力資源部門進行重新的定位。原來是以行政事務為主要工作內容，現轉變為集團管理層的戰略伙伴，從而提升集團人力資源管理部門的能力和地位。最后，企業高層以及人力資源部門在對不同二級公司的人力資源管理內容和管理重點上，采取不同的接洽方式。對已經上市的子公司采取進一步的放權，只在關鍵性的問題上提出指導意見并提供基本的人才服務；對不具備現代人力資源管理能力的小型全資子公司，進一步加強監管力度，對其業務能力進行綜合評價，為這些公司的未來發展以及管理模式的轉變提供意見；對參股子公司也采用服務型的管控方式。

圖2 A集團混合式人力資源管控模式

2.在不違背國資委對國有資產有效監控的前提下，建立合理的子公司法人治理機制。為了將A集團的戰略意圖通過子公司董事會貫徹到子公司的經營層，遵循“子公司治理從屬于母公司管理”的原則，在集團總部設立對子公司董事會、董事、監事進行管理的專業機構；進一步調查子公司的法人治理結構信息，收集一手資料建檔，并建立實時的法人治理結構變更上報制度；集團人力資源部門配合并參與國資委關于國有企業子公司法人治理結構方式的研究項目，研究如何優化子公司法人治理結構的有效措施，根據子公司特點量身定做治理機制。目前，A集團已經向各類子公司派出董事人數為23人，建立了“外派董事管理辦法”和“外派人員重大事項報告制度”兩項管理制度。A集團正在進一步建立集團與子公司董事會、經營層之間的信息溝通，規范董事行為及其任期職責的管理制度，并結合先進的績效考核方式進行監管。

3.采用外包和自主開發相結合的方式建立培訓大平臺，作為整個e-HR系統的先行部分運行。集團的培訓平臺是e-HR信息系統的一個重要組成部分。鑒于A集團人力資源部門在組織培訓方面已經積累了豐富的經驗，培訓平臺成為整個e-HR信息平臺的先行軍。培訓平臺的搭建在集團辦公室的合作下采用分步方式建立。首先，采取外包方式對現有的集團辦公自動化系統進行軟件和硬件的升級，以滿足運行大量數據的要求；其次，由集團統籌規劃一個開放式的培訓平臺，統一管理所有培訓環節，實現培訓資源在全集團內的共享。充分了解不同子公司的培訓資源現狀和需求，將能夠共享的資源分門別類；最后，開展集團和子公司的信息平臺的整合工作，合理利用集團的公共資源，并發揮上市子公司的資源優勢，最大限度的發揮知識的溢出效應。

4.建立基于分層分類思想和360度績效考核思想的綜合指標業績跟蹤體系。先進合理的績效考核方式的運用不僅要考慮考核的指標，也要考慮考核的實施過程。

首先，A集團在對二級子公司的業績考核進行改進時既要考慮對子公司的管控方式，同時也參考子公司的經營范圍的差異。根據二級公司所處的行業和自身發展周期將其劃分為四類企業，不同類型的企業依據分類管理的方式來確定不同的管理深度，并將其滲入到考核指標之中。現階段A集團對不同類二級公司的管理重點和管理強度如表1所示。

表1 A集團對二級公司的管理強度標準

其次，根據管理重點及其重要性對直屬公司和控股公司的經營業績進行量化考核，指標包括利潤總額、凈利潤、經營性現金回收凈流入、總資產回報率、EVA指標，根據考核行業和管理重點確定適當的比例標準。考核采用形式上的360度，結合平衡記分卡思想確定考核指標的策略維度、責任維度和因果維度。對中高層領導進行民主測評，測評內容一是工作業績評價，主營業務拓展和重大項目進展情況；二是風險控制能力及重大問題或危機處理能力和執行力；三是干部隊伍建設情況、戰略規劃和決策能力；四是管理能力和領導能力，團隊合作與協調溝通能力；五是改革創新能力，黨風廉政建設和安全生產工作情況等。

最后，將業績考核指標值的確定作為管理重點，由下屬公司自報，并把其行業內部的平均績效指標和其在行業中的績效水平位置等參數進行橫向比較，從而使子公司的績效考核結果更加具備科學的橫向可比性。此外，A集團還考慮學習國資委提出的新型績效考核方法，并與集團新成立的企業研究中心合作，對如何建立公平合理的績效考核體系進行進一步的研究探討，解決績效考核操作中的難點。采用業績跟蹤體系，由集團中高層領導以及集團人力資源部門的專業人員組成業績跟蹤委員會，對二級總公司高管的經營業績，適當采用旬報、月報、季報、半年報、年報的形式進行跟蹤，全面建立基于分層分類思想和360度績效考核思想的綜合指標業績跟蹤體系。

5.系統規劃并分步實施e-HR人力資源管理信息平臺。管理模式的改變需要信息系統的支持，管理模式的復雜化要求管理系統的復雜。A集團建立的混合型管控模式是一種復雜的管控模式，就需要建立復雜的e-HR信息系統以保證復雜管理模式的有效運行。

e-HR系統實施的重點在于數據獲取、數據維持和管理細化三個方面。在搭建信息平臺時，A集團采取了三個步驟：

第一步，搭建平臺框架，建立包含整個集團信息內容的數據庫。在集團二級公司整體信息化具備條件的基礎上，利用e-HR系統構建起集團與子公司都能夠訪問的人力資源信息數據庫。按照各個單位的組織層級，進行相應授權，實現對整個集團的人員信息全方位、多角度的查詢和分析，使集團總部能夠準確掌握整個集團的人力資源狀況。同時也便于集團掌握子公司的薪酬計算以及各種報表的數據，為系統的升級以及新管理需要的設計提供必要的接口和關鍵環節。

第二步，進一步健全人力資源管理各個職能系統的運用，提升集團人力資源管控水平。如果沒有適當信息系統的支持，很多管控方面的要求只是紙上談兵。e-HR職能系統包括招聘系統、培訓系統、績效考核系統、薪酬系統、職業發展系統等內容。例如在建立招聘系統時，將集團以及各子公司的用人需求進行匯總審核，可以建立集團的人才庫，以快速獲取合格人才；在績效考核方面，e-HR的推廣有利于現代績效考核方法的使用，可以實現績效考核的在線打分、計算結果，也可以方便實現360度績效考核以及復雜KPI指標的計算，對考核結果進行多角度的智能對比分析，幫助集團進行中高層領導以及二級公司干部的測評和選拔聘用，使績效考核發揮推動集團前進的作用。

第三步，全面e-HR系統的實施為A集團提供決策支持。當企業建立了全面的e-HR信息系統時，就可以將各種人力資源措施和思想加以應用，為集團的科學決策提供人力資源數據分析，進而從戰略層面上提高企業的核心競爭力。目前，A集團不僅建立培訓平臺，并正在考慮擴充集團信息化的硬件能力，從而進一步提高整體信息化水平；從集團角度對信息化管理水平較低的某些二級子公司進行更多的投入和關注，提高其信息化水平，早日實現財務、人力資源、行政等領域的無紙化辦公，為進一步搭建集團整體的e-HR信息平臺打下堅實基礎。

總體來看，A集團目前的人力資源管控已經開始從各個方面開展新的措施并取得了一定的成果，克服了集團核心管控職能不到位、子公司管理各自為政、與集團管理難以協調一致的缺陷。在戰略性人力資源管理的基本前提下，A集團未來的人力資源管理功能將更加多元化，并對專業化的管理提出了更高的要求。未來集團人力資源管理將形成擬定集團統一人力資源政策并監督實施的政策中心，以人力資源戰略規劃的制定與執行為核心，實現選用育留戰略管理職能的管理中心，以及面向集團管理層、集團本部員工及集團控股公司，提供專業化的人力資源共享服務中心。

1.張艷：《國有大型企業集團人力資源管控模式設計初探》，載《產業與科技論壇》，2007年第6期。

2.高勇強，田志龍：《母公司對子公司的管理和控制模式研究》，載《南開管理評論》，2002年第4期。

3.何強：《母公司對合資企業的控制策略》，載《國際經濟合作》，2000年第5期。

4.張文魁：《大型企業集團管理體制研究:組織結構、管理控制與公司治理》，載《改革》，2003年第1期。

5.趙曙明：《中國企業集團人力資源管理戰略研究》，南京大學出版社.2003年版。