更具戰斗力團隊的性格搭配法則

九州

一個團隊具有較強的戰斗力，并不在于它沒有缺陷，而是在于尋找到了一個缺陷較少的成員組合，其中，性格因素的契合是重要因素之一。“沒有完美的個人，只有完美的團隊”，只有團隊的力量才是巨大的。要知道，每個人的性格之中都有優劣勢，沒有完美的性格，但卻有最適合的搭配。

那么，如何打造性格匹配的團隊呢?

目標導向，首要原則

首先，讓目標導向成為性格組合的首要原則。

通常情況下，一說到性格匹配，團隊主管就會想到，員工的性格要靜動結合、粗細結合、戰略與執行結合，等等。這是傳統的性格搭配思路，具有普適作用，但也有其弊端，比如這種中庸的搭配方式，在某種情況下會使這種組合成為毫無特色的“萬金油”。

有時，我們會因為要匹配而忽略了重要一點——我們的目標是什么？只有以業績目標為導向組合，去考慮和搭配員工性格，才能起到強強聯合的效果。因此，既要讓員工性格匹配，又要有突出組合功能才是性格搭配的最高境界。

心理學家認為：每個人都具有“顯性”與“隱性”性格。而當某人遇見一位具有自己“影子人格”的同伴時，就會產生歡喜雀躍的感覺。因為對方彰顯出自己所缺乏(或已被壓抑)的人格特質，會讓人產生好感和吸引力。比如：一個沉默的人遇到一個活潑的人，猶如他的“影子人格”受到了陽光的感召，整個人也變得活潑開朗起來。因此，團隊主管在了解員工核心性格后，還需要去了解其隱性性格，讓彼此欣賞的員工組合在一起，積極效果不言而喻。

是搭檔，未必是朋友

在生活中我們可以發現，不僅特征相似的人會相互吸引，成為朋友，很多彼此之間差異較大的人也能夠建立起非常親密的關系。那么，“互補定律”是否與“相似性原則”相悖呢?并不矛盾。因為“互補定律”的產生有一個重要的前提：彼此差異的雙方能夠在交往中取長補短，獲得一定程度的滿足感，也就是性格中依然會有交集。否則，可能反而會產生厭惡和排斥。所謂物以類聚，人以群分，朋友互相志趣相投，性格相仿，即使偶爾吵鬧一番，也依然越打越親。

但是，好朋友并不一定能為好搭檔。無數職場經驗告訴我們：職場不得不面對的利益紛爭，會使友情變質。同樣的，好搭檔也無須成為朋友。對于工作中的搭檔，你可以不喜歡他，但是不能不接受他。

作為團隊主管，有責任讓團隊成員認清自己及其他成員的性格，同時為其找到最佳組合，這才是關鍵。不同的員工，就好比是沙子、水泥和石頭，即使把它們和在一起，也是毫無關聯的混合物。但如果在它們中間加入水，攪拌后則會成為混凝土，堅不可摧。團隊主管就是“水”，能夠包容所有人的性格特質，并且將他們的價值發揮到極致。

而在彼此成就后，形成的友情才更牢不可破，這和一般的朋友并不相同，而是惺惺相惜的“戰友”情。

不可小視的性格匹配度

對于他人的認知，通過一定時間的認識和交往(時間長短因人而異)，你一定會在頭腦中形成與他性格相關的印象。甚至，即使是初相識的人，也可以通過寥寥數語的交談讓你對其有一個大概的印象。這種印象的形成速度驚人，而且沒有絲毫困難。

但對于團隊主管來說，僅僅有這些感性經驗是不夠的，還更需要理性的分析——如何通過每個人的核心性格，給他找到適合的搭檔，放在適當的崗位上，這是主管要思考的大問題。而且，當你發現了其中的奧秘，也一定會使團隊更高效。

第一，不可小視的核心性格。很多時候，主管在選用人才的時候，更多是看他的專業、能力和經驗，卻未必對其性格做太多的考量。但事實上，員工的“適職＝能力×性格”，甚至性格有時比能力更為重要。試想，一個自己的辦公桌都永遠毫無條理的人，如何能去做好檔案工作?再或者，要運用多大的激勵手法，才能讓一個墨守陳規的人去做創新性極強的工作?當然，這里的確需要上司慧眼識人，去發掘員工的潛能，但其天生的性格特質，很大程度上決定了他是否適應一個崗位或一個團隊。因此，抓住員工的核心性格，并且將他放在適當的位置上，將更有利于其能力的發揮。而潛能，也需要在一個適當的崗位中去發掘。

第二，性格匹配度甚于能力匹配度。在團隊中，主管通常更看重成員的能力匹配度，但事實上，性格匹配度將起到潛移默化的影響。現實中的多數團隊，常常聚攏了許多性格相似的人。有些公司，一旦換一位高層，就不可避免地經歷一次人事變動。因為人總是喜歡與自己步調一致的人共事，這樣合作更順手，還不用經歷磨合與適應期的痛苦。

但，現實就一定是合理的嗎?不盡然。所謂道不同不相為謀。在一個團隊中，不僅需要志同道合，更需要彼此互補和匹配。一個團隊的最高境界應該是“合而不同”，而非千人一面。

第三，將個人喜好放一邊。有一些團隊領導者，在考慮成員和自身性格匹配度時，常會思考三個問題：我喜歡什么樣的人?我需要什么樣的人?我能用好什么樣的人?而這三種情況又時常交叉和重疊，但以哪個問題為主導，就和領導人性格和領導能力有關。不自信的管理者更傾向于與喜歡的人合作，而自信的管理者則會用需要的人。

其實，對于團隊成員之間的性格匹配度，主管也要相對地思考三個問題：團隊成員喜歡什么樣的人?團隊需要什么樣的人?團隊能夠包容什么樣的人?

越有經驗的團隊主管越不以自己的喜好為標準，更能接納自己需要的人，能夠包容甚至欣賞“異類”。因此，通常優秀的管理者不以個人喜好為標準，在了解自己性格、團隊成員性格的基礎上進行人員匹配，以完善自身及對團隊的領導。同時了解團隊性格匹配的缺失和需求，建立具有包容性的團隊文化。

當管理者思考的不再是自己的需要，而是團隊的需要時，說明團隊管理者已趨向自信和成熟。

（摘自《中外管理》）