集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制探討

摘 要：集團(tuán)財(cái)務(wù)管理在集團(tuán)管理中處于核心地位，但在現(xiàn)實(shí)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中還存在一些問題，而財(cái)務(wù)管理體制是決定財(cái)務(wù)管理成功與否的根本，在集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的三種模式中——集權(quán)制、分權(quán)制與混合制，最適合目前集團(tuán)管理需要的是混合制。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；財(cái)務(wù)管理；體制

中圖分類號(hào)：F275.2 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2012）24-0077-02

集團(tuán)公司是在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段，在現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展基礎(chǔ)上形成的以一個(gè)或若干大型企業(yè)為核心，以資本為主要紐帶，或通過契約、產(chǎn)品、技術(shù)等不同的利益關(guān)系，將一定數(shù)量的企業(yè)法人集中形成一個(gè)多層次的經(jīng)濟(jì)組織。在整個(gè)集團(tuán)管理中，財(cái)務(wù)管理是處于核心地位的，是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的命脈。因此，一個(gè)企業(yè)集團(tuán)要健康、快速發(fā)展，就必須選擇適合自身需要的財(cái)務(wù)管理體制。

一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體制的主要模式

根據(jù)集團(tuán)公司對(duì)子公司集權(quán)程度不同、管理力度不同，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制主要分為集權(quán)制、分權(quán)制、混合制三種。這三種體制各有利弊。

1.集權(quán)制。特點(diǎn)是：集團(tuán)內(nèi)的主要管理權(quán)限高度集中于集團(tuán)公司，子公司需執(zhí)行集團(tuán)公司的各項(xiàng)制度、政策。其人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷，乃至投資、籌資、項(xiàng)目建設(shè)、利潤分配、工資分配、成本費(fèi)用開支等重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策也均由集團(tuán)統(tǒng)一管理，生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃由集團(tuán)公司統(tǒng)一下達(dá)，并由集團(tuán)公司進(jìn)行業(yè)績考核，確定工資獎(jiǎng)金的分配。優(yōu)點(diǎn)是：統(tǒng)一了財(cái)務(wù)管理制度及會(huì)計(jì)政策，降低了管理成本；便于政令暢通，保證了集團(tuán)目標(biāo)統(tǒng)一；有利于集團(tuán)公司利用規(guī)模效應(yīng)，擴(kuò)大收入、降低成本；有利于集團(tuán)公司資本擴(kuò)張、投資決策、減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、平衡各公司發(fā)展；有利于集中優(yōu)秀財(cái)會(huì)專業(yè)人材，提高財(cái)務(wù)管理水平。缺點(diǎn)是：財(cái)務(wù)管理高度集中于集團(tuán)，不利于調(diào)動(dòng)子公司積極性，抑制了其主觀能動(dòng)性的發(fā)揮；面對(duì)競爭激烈、瞬息萬變的市場經(jīng)濟(jì)，對(duì)集團(tuán)公司的決策能力提出較高要求；有可能會(huì)貽誤市場機(jī)會(huì)或造成決策失誤，形成損失。

2.分權(quán)制。特點(diǎn)是：集團(tuán)內(nèi)的管理權(quán)限分散于各子公司，即所謂的諸侯經(jīng)濟(jì)，子公司在人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷等方面享有充分自主權(quán)，各子公司均參與市場競爭，即使集團(tuán)內(nèi)部各單位之間也相互競爭。優(yōu)點(diǎn)是：充分調(diào)動(dòng)了子公司的積極性，有利于發(fā)揮其主動(dòng)性與創(chuàng)造性；由于子公司處于市場第一線，對(duì)市場變化情況熟悉，有利于捕捉商機(jī)，及時(shí)作出決策；由于自主權(quán)限較大，有利于鍛煉人材、培養(yǎng)人材。缺點(diǎn)是：各公司都從自身利益出發(fā)，安排各項(xiàng)管理活動(dòng)，難以形成上下一致的全局觀和整體意識(shí)；在集團(tuán)快速擴(kuò)張時(shí)，不易發(fā)現(xiàn)子公司日常經(jīng)營中存在的風(fēng)險(xiǎn)；籌資權(quán)、投資權(quán)、資金管理權(quán)等管理權(quán)限分散，不利于發(fā)揮集團(tuán)公司規(guī)模優(yōu)勢、降低資金成本。

3.混合制。集權(quán)與分權(quán)均存在其無法克服的缺點(diǎn)，而混合制，即集體與分權(quán)相結(jié)合的集團(tuán)管理體制則是兩者的中和，是一種既能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司重大管理權(quán)限集中統(tǒng)一，而又賦予子公司一定經(jīng)營管理權(quán)的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制。它既保證了集團(tuán)目標(biāo)的統(tǒng)一，降低了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，克服集權(quán)與分權(quán)的缺陷，又充分調(diào)動(dòng)了基層的積極性，有利于發(fā)揮集權(quán)制與分權(quán)制的優(yōu)勢。（1）在制度上，集團(tuán)制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度及會(huì)計(jì)政策，明確財(cái)務(wù)管理權(quán)限及收益分配方法，各子公司遵照?qǐng)?zhí)行，但也可以根據(jù)自身的特點(diǎn)，加以補(bǔ)充完善，但不能與集團(tuán)公司的制度抵觸。（2）在管理上，對(duì)重大決策集中統(tǒng)一管理，如預(yù)算管理權(quán)、重大籌資、融資權(quán)、投資權(quán)、重大項(xiàng)目投資權(quán)、重大資產(chǎn)采購權(quán)、收益分配權(quán)等，其他經(jīng)營管理由子公司自己決定。（3）在經(jīng)營上，充分調(diào)動(dòng)子公司的積極性。各子公司圍繞集團(tuán)經(jīng)營的目標(biāo)，在不違反集團(tuán)目標(biāo)，完成集團(tuán)計(jì)劃的前提下，給予子公司一定的經(jīng)營管理決策權(quán)。

二、影響集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制選擇的因素

1.集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的選擇要與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的建立是用來服務(wù)集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略的，要適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展的需要，否則，就會(huì)阻礙其發(fā)展。在一個(gè)快速擴(kuò)張，經(jīng)營范圍不大的集團(tuán)中就應(yīng)采用集權(quán)制，便于發(fā)揮集團(tuán)的專業(yè)優(yōu)勢；而一個(gè)發(fā)展較慢，多元化經(jīng)營的集團(tuán)要想加快發(fā)展，便可采用分權(quán)制，集思廣益，人多力量大。對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各子公司來說，就應(yīng)該對(duì)核心企業(yè)、核心業(yè)務(wù)采用集權(quán)制，對(duì)非核心企業(yè)與業(yè)務(wù)或經(jīng)營較差的企業(yè)，就可以采用分權(quán)制。

2.集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的選擇要與企業(yè)文化相適應(yīng)。在選擇財(cái)務(wù)管理體制時(shí)，要詳細(xì)分析集團(tuán)公司的企業(yè)文化，區(qū)別對(duì)待，不能一味否定，取其長處，擯棄短處，否則，就會(huì)對(duì)管理體制的改革形成巨大阻力。

3.集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的選擇要與市場環(huán)境相適應(yīng)。市場競爭的激烈與否，是選擇財(cái)務(wù)管理體制的重要因素。市場競爭激烈，就要求各公司既要及時(shí)了解市場環(huán)境的變化，又要迅速作出決策，及時(shí)作出調(diào)整，讓子公司擁有較多的經(jīng)管決策自主權(quán)；而當(dāng)企業(yè)處于市場競爭較小的環(huán)境中時(shí)，經(jīng)營相對(duì)穩(wěn)定，就不需要子公司擁有更多的經(jīng)營決策權(quán)，而更多的由集團(tuán)公司來統(tǒng)一管理。

4.集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的選擇要與子公司股權(quán)結(jié)構(gòu)相適應(yīng)。對(duì)集團(tuán)內(nèi)各式各樣，股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜的企業(yè)，需要按照《公司法》的要求，確定合適的財(cái)務(wù)管理體制。全資企業(yè)的財(cái)務(wù)管理體制由集團(tuán)公司加以確定；控股公司的財(cái)務(wù)管理體制只能由集團(tuán)提出，需要通過子公司的董事會(huì)或股東大會(huì)來確定，履行合法的程序；而對(duì)參股公司只能是參與管理，而沒有多少?zèng)Q定權(quán)。

5.集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的選擇要與財(cái)務(wù)管理人員結(jié)構(gòu)相適應(yīng)。一項(xiàng)制度的推出，需要人來制定和執(zhí)行，特別是財(cái)務(wù)管理更是企業(yè)管理的重中之重，只有先選配好業(yè)務(wù)能力精干、合適的財(cái)會(huì)人員時(shí)，才能最終確定財(cái)務(wù)管理體制。

三、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的實(shí)際應(yīng)用分析

我所在的京東方科技集團(tuán)已發(fā)展成為中國大陸顯示領(lǐng)域綜合實(shí)力較強(qiáng)的高科技企業(yè)。在北京、四川成都、安徽合肥等地都擁有制造基地，營銷和服務(wù)體系覆蓋歐、美、亞等全球主要地區(qū)。隨著生產(chǎn)經(jīng)營步伐加快，管理的幅度、范圍越來越大。如何做到管理到位，集團(tuán)目標(biāo)的統(tǒng)一，克服短期行為，充分調(diào)配資源，就成為一個(gè)非常重要的問題。為了克服這些問題，我公司在財(cái)務(wù)管理體制上也作了一些探討。我們認(rèn)為，在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢下，混合制是適合實(shí)際需要的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制，此體制既能兼顧原有財(cái)務(wù)管理中的優(yōu)點(diǎn)，也能適應(yīng)現(xiàn)代集團(tuán)化、擴(kuò)張化、跨地區(qū)經(jīng)營的特點(diǎn)，既可以充分調(diào)動(dòng)子公司的積極性，及時(shí)應(yīng)對(duì)市場競爭，又有利于實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)公司目標(biāo)統(tǒng)一，既能夠集中資源，又減少了風(fēng)險(xiǎn)，很好地處理了集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。下面就以我所在公司的實(shí)際情況對(duì)混合財(cái)務(wù)管理體制的運(yùn)行情況加以探討：

1.組織保證。為改變虧損狀態(tài)，成為業(yè)內(nèi)最具盈利力企業(yè)，我公司進(jìn)行了以客戶為導(dǎo)向的流程創(chuàng)新變革。以財(cái)務(wù)部門為例，原來現(xiàn)地財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人只向現(xiàn)地總經(jīng)理負(fù)責(zé)，而現(xiàn)在，在集團(tuán)層面成立運(yùn)營管理中心，現(xiàn)地財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人同時(shí)向運(yùn)營管理中心負(fù)責(zé)人和現(xiàn)地公司總經(jīng)理雙重負(fù)責(zé)。運(yùn)營管理中心的負(fù)責(zé)人由集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，在重大業(yè)務(wù)上對(duì)現(xiàn)地公司進(jìn)行垂直管理。這樣既保證了集團(tuán)目標(biāo)的統(tǒng)一，降低了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，又充分調(diào)動(dòng)了現(xiàn)地的積極性。

2.人員保證。企業(yè)的競爭最終還是人才的競爭，企業(yè)的管理需要人去實(shí)現(xiàn)。針對(duì)集團(tuán)管理的需要，各現(xiàn)地公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由集團(tuán)統(tǒng)一選派。這些人不僅業(yè)務(wù)水平高，工作能力強(qiáng)，有管理協(xié)調(diào)能力，而且熟悉公司整體情況，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)能有效開展。

3.制度保證——建立全面預(yù)算管理制度。全面預(yù)算管理是企業(yè)管理的重要形式，是財(cái)務(wù)管理的主要內(nèi)容，是保證企業(yè)計(jì)劃執(zhí)行、收入實(shí)現(xiàn)、成本費(fèi)用控制的有效途徑。它從企業(yè)目標(biāo)出發(fā)，注重管理的整體性和協(xié)調(diào)性，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理具有指導(dǎo)作用。為了實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的有效貫徹，我公司根據(jù)實(shí)際情況，制定了一整套全面預(yù)算管理制度，從預(yù)算的組織、編制、審核、調(diào)整、控制、考核、獎(jiǎng)懲等方面均作了詳細(xì)的規(guī)定，根據(jù)集團(tuán)公司總體發(fā)展規(guī)劃，每年進(jìn)行目標(biāo)分解，并下發(fā)各現(xiàn)地公司。現(xiàn)地公司再根據(jù)自身的經(jīng)營情況加以完善，再往下進(jìn)行分解。然后層層上報(bào)、審核、匯總，形成集團(tuán)當(dāng)年預(yù)算目標(biāo)；定期對(duì)預(yù)算的控制情況進(jìn)行分析，根據(jù)市場實(shí)際情況及時(shí)調(diào)整，保證預(yù)算的可操作性；年終，通過審計(jì)，對(duì)各子公司執(zhí)行預(yù)算情況進(jìn)行業(yè)績考核，分析完成情況，作為獎(jiǎng)懲基礎(chǔ)，真正做到組織完善、編制科學(xué)、調(diào)整及時(shí)、考核規(guī)范、獎(jiǎng)懲到位。

4.信息保證。應(yīng)用財(cái)務(wù)管理軟件，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)集中核算和控制管理。集團(tuán)結(jié)合自身的實(shí)際情況選擇SAP財(cái)務(wù)軟件并自行開發(fā)符合企業(yè)自身特點(diǎn)與要求的ERP內(nèi)控軟件系統(tǒng)，適時(shí)掌握各子公司經(jīng)營與財(cái)務(wù)情況，加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控的力度，通過相對(duì)集中的投資和資金管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)價(jià)值最大化的最終目標(biāo)。

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[責(zé)任編輯 陳丹丹]