小老板的管理經

他是一個小公司的小老板，但相對來說企業做得很成功。在別人紛紛遇到經營困境的時候，十多年來他卻一直屹立不倒。被同行稱為“不倒翁”。在他的成功秘笈中，內部管理是至關重要的一環。（講述人：杭州同新商貿有限公司總經理周同新）

老板盡量唱紅臉

每天公司里總有很多事發生，有的應該表揚，有的應該批評。批評和表揚到底該由誰來執行呢？剛干公司時，找不著當老板的感覺，平素又最煩管人，所以員工有什么問題我很少說。結果公司員工自由散漫，誰也不服誰。于是開始板起臉管人，這下新的問題又出來了，公司里幾乎所有的矛盾都集中到我和公司員工之間，而我又實在不想當一個聲色俱厲的管理者。后來與日本企業接觸多了，發現不少奧秘。日本公司總經理很少罵公司普通員工，對公司底層員工可和藹了，但他經常當著員工的面訓斥公司中層干部，而普通員工犯錯誤則由該員工的直接領導負責處理。這樣公司不僅管理得井井有條，而且員工心里也比較平衡。

我開始模仿。開會明確職責，誰的手下出問題誰自己處理，別什么問題都往我這推。平常我一般以鼓勵為主。時間不長，公司管理順暢了，我在公司里的形象也大為改觀，員工更尊敬我了。有時覺得，老板對于公司有點像古代皇帝對于國家。如果皇帝很賢明而大臣很昏庸，老百姓通常覺得國家還是有希望的，大不了清君側，換個大臣了事。而如果皇帝很昏庸，則老百姓通常覺得這個國家沒希望了，開始琢磨改朝換代。咱當老板總不能讓公司員工揭竿而起或用腳表態一走了之吧，既然主管和部門經理享受著公司崗位津貼當然應該為老板分憂，該唱黑臉作惡人時就應當仁不讓。而老板一般應保持一個超然的態度，置身于事件之外。

學會說不

中國人好面子，不字很難說出口，而老板又是公司的最后一道關口，有時不得不拉下臉說不。我們公司有規定，公司的錢一律不借個人，當然，特殊情況員工可以預支部分工資。前兩年，公司一個骨干員工找我聊天，他問：“如果公司里一個員工，對公司貢獻是其他人的好幾倍，公司會不會借錢給他？”對這個問題我真的很猶豫，我說：“公司有規定，公司的錢一律不借個人。”我問他是不是自己要借錢，他承認說要買房子想借三十萬，想找公司借錢不付利息。一年后，該員工因為其他原因離職了。想想當初要是借錢給他，此時還真不好要回來。回絕過一回，以后類似情況就好處理了。

有時公司的不少規定都有特殊情況，但在原則問題上老板一定站穩立場，規定面前人人平等。沒有不透風的墻，只要開了先例以后其他員工就不好管了。當老板該說不時就說不。雖然當時被人罵難受一下總比公司歇菜難受一輩子強。當老板不對自己的公司負責，別人是不會為你著想的。

從結果管理到過程管理

一直以來，公司基本上采用的都是結果管理，每年年初定好這一年的各項任務指標，然后再根據公司總的年任務向下分配到各個部門，部門繼續向下分配到每個人，每個人將一年的任務參考上一年的歷史情況細分到新一年的每個月，公司依據每人每月的任務制定考核標準。每月月初財務部匯總算出上月各員工的實際完成任務情況，將報表交到部門經理和總經理處，經理研究完上月報表再制定新的政策并對未完成任務員工進行個別輔導或調整。以上傳統方法按部就班，比較可行，但由于目前競爭越來越激烈，市場變化加快，公司原有的管理方法有點跟不上競爭對手的節奏。如果問題在本月初出現，下月初才能反映到報表上，經理根據報表修改銷售政策再開會布置下去，40天已經過去了，有時候40天足以把小問題拖成大問題。

前一段時間了解了戴爾對銷售部的管理方法，戴爾剛開始也是對銷售人員一月一考核，后改為一周一考核，最后改為一日一考核。每天晚上，銷售主管將銷售人員的當日銷售報表收上來后分析總結，完不成任務的挨個留下來單獨輔導，分析失敗原因，制定新的行動方案，規劃第二天的任務，第二天晚上再對前一天制定的方案進行總結考核并重新制定下一天的方案。這樣改進之后，戴爾銷售部的業績大為提高，當然，銷售人員也快被逼瘋了，據說很少有人能在戴爾銷售部門忍受三年以上。

雖然目前我公司要做到一天一考核還有點不現實，但做到每周一考核還是可以的。于是我們將業務部門的報表改為一周一匯總，每周一必須將上周每人的業務開展情況及任務實際完成情況總結并核實，對于異常現象立刻采取措施。新措施實行了一段時間后，我感覺公司對市場反應速度大大提高了，對業務方面的實際情況各級經理也基本做到心里有底，當月問題不必積壓到下月初才被發現解決了。

學會一定的妥協

這就意味著你需要在某些稍稍跑偏的事情上進行一定的妥協。

有次公司銷售部經理向我提出了一個建議：禁止用公司電話打私人電話，違者罰款。我想了想對他說：這個建議很好，就是無法操作，公司不能每時每刻監督員工在做什么。既然無法執行的規定，干脆就別定了，否則既影響制度權威性，又讓員工覺得公司不近人情。

他很不服氣地說：這種損公肥私的事情不管怎么行？于是我問他：你父親原來做什么工作？他說：我父親原來是某廠的黨委書記。我又問：你小時候用過帶單位抬頭的信紙嗎？他說：用過啊，小時候在學校寫作文我就用的那樣的信紙。我說：你父親那么有覺悟的人都會有時拿單位的東西回家用，可見要完全做到公私分明基本上是不可能的。咱們對公司員工的管理就像跑步比賽時給每個運動員規定跑道一樣，左邊畫一道線右邊畫一道線，只要他在兩道線之間別出格就行了，至于沒絕對在中間稍微有點偏差咱就放他一馬，水至清則無魚。員工打私人電話咱們只要控制住他不長時間占用電話線路，不打長途就可以了。因為長途電話每月可從電話局打出費用清單，比較好管理，而長時間占用電話線路非常明顯，也能夠管理。

辦公司跟做學問不一樣，社會是復雜的，每個人都與其他人不一樣。我們的日常管理，除了守住幾條必要的做人底線之外，大部分時候不得不隨時做各種各樣的妥協。一般人剛從學校畢業時都是理想主義者，認為這世界上的事不是黑就是白，我也一樣。隨著工作經驗的增長，我發現這世界除了黑和白外，很大一部分是介于黑白之間的灰色。

非業務部門的考核

無論什么企業，對非業務部門的考核難度都比較大，無法用利潤流水之類的量化數字來衡量。剛開始，公司人數較少，對非業務部門基本不做考核，崗位工資和獎金每月相對固定，只是月底統計一下考勤。后來，財務部、辦公室、物流部人數漸漸多了起來，各部門再沒有指標考核，所有人每月干好干壞一個樣，人員就越來越不好管。

對于財務部門的管理，我不是內行，而且我也不可能天天坐在財務部監督每個人的工作，但我可以聘用內行人擔任財務經理來進行管理，我只要根據整個財務部工作狀況管好財務經理即可。我覺得財務部門如果沒有情況那就是最好的情況，對于這個部門來說人員的忠誠與品德絕對要比個人能力重要。因此只要公司在資金和稅務方面不出問題，應收賬款控制在合理范圍內，財務部門的獎金就應足額發放。對于財務部門的整體工資獎金支出我根據公司業務量定了一個比例。在這個比例內，財務經理自行決定人員增減并負責制定標準對每名財務人員進行考核。這些年整個部門人員非常穩定，工作也沒出過大差錯。

對物流部門考核相對來說比較簡單，物流部門在公司里是一個承上啟下的服務性部門，因此一方面我將工作量作為一個重要指標對該部門員工進行考核，另一方面我又印制表格，列出工作態度、時效性、工作質量等幾項，每月由物流部的服務對象根據物流部門每名員工的表現進行打分計入當月考核成績。這樣物流部門員工每時每刻的表現都處于監督考評之下，獎勤罰懶，總體管理效果還不錯。