強化與改進貸后管理勢在必行

一、貸后管理存在的主要問題及其成因

2008年以來，我行緊緊抓住國家宏觀調控的有利時機，加快業務發展步伐，全行信貸業務特別是公司類貸款持續高速增長，為提升建設銀行整體實力發揮了重要支撐作用。然而，在追求高速發展的同時，貸后管理相對薄弱，“重貸輕管”問題逐步顯現，主要表現為“六不到位”。

（一）貸后管理認識不到位

一是由于我國經濟處于持續高速增長階段，前期投放的大量貸款尚在產能形成階段，加之貸款風險暴露相對滯后，潛在的不良貸款一時還難以顯現，貸后管理的強弱效果近期將無法充分體現。良好的經濟形勢、活躍的金融市場、優秀的經營業績，繼續助推國內投資需求高速增長，這就在人們的頭腦中形成了貸后管理“可有可無”、“可松可緊”的錯覺，進而淡化了貸后管理在信貸風險控制中的重要作用。

二是由于貸后管理時間跨度較長，管理過程中情況復雜多變，風險掌控難度較大，貸后管理工作成效一時較難凸顯，依客戶經理角度看，從事貸后管理不如從事市場營銷更能展示和實現自我價值，客觀上形成了人力資源向市場營銷崗位流動的傾向，長此以往，弱化了貸后管理的力量。

三是由于現有存量客戶信用等級相對較高，資信良好，前期都能按時還本付息，而且擔保有效、抵押充足。這就使得信貸管理人員思想麻痹、管理松懈、放松警惕，認為這些存量客戶的經營狀況短期內發生根本性變化的可能性較小，也不會出現資不抵債和無力償債的情況，忽略了風險的不可預見性。

四是由于現行業績驅動機制過分強調“量”的增長，各級經營機構在資源配置上加大向“總量增長、規模擴張”方向傾斜，加之同業之間“爭市場、搶份額、提占比”的競爭壓力，信貸經營和信貸管理的“天平”倒向“量”的增加上，漠視了貸后管理對“質”的保障作用。

（二）貸后管理能力不到位

一是現有信貸經營與管理力量主要集中在信貸經營環節，客戶經理的主要精力放在客戶拓展、項目評估、授信申報等前期工作上，信貸工作的重心偏向市場營銷，從事貸后管理的客戶經理在“數量”上難以保證。

二是配備在貸后管理崗位的客戶經理一般年齡偏大、技能單一、從業時間較短，履崗能力不太適應貸后管理的要求，難以承擔日益繁重的貸后管理工作任務，客戶經理的“質量”有待進一步提升。

三是現有貸后管理制度、流程和方法缺乏創新，仍然停留在粗放管理模式下，既不支撐前后臺分離要求，又不能提供精細化管理的平臺，運行機制影響和制約了貸后管理工作的廣度、深度與精度。

（三）貸后管理檢查不到位

一是客戶經理將大量的時間用于前期營銷和市場拓展上，貸后檢查“說起來重要，忙起來不要”，貸后檢查只能“見縫插針”，無力按照規定的時間和頻度完成貸后檢查“規定動作”。

二是實施貸后檢查，形式重于內容，過場重于結果，檢查工作“走馬觀花”，相關部門及人員未能按照規定的內容和要求認真履行檢查義務，無法實現“精準”管理要求。

三是貸后檢查信息反饋“拿來主義”思想嚴重，對客戶提供的經營情況缺乏深度分析和認真研究，各類報表、報告大多采取“粘貼”“復制”方式形成，信息資料的真實性、可靠性有待進一步甄別。

四是貸后檢查報告內容空洞、數據陳舊、缺少新意，多以授信申報材料內容充斥，參考價值不高，指導性不強，未能發揮其應有作用。

（四）風險預警與處置不到位

一是現行風險預警信息自上而下逐級傳遞，不能將貸款企業和項目存在的問題及時反饋給客戶經理和相關管理人員，風險預警信息反饋相對滯后，早期預警作用發揮不夠充分。

二是風險預警逐級下發后，客戶經理及相關人員只做簡要核實說明并逐級回復了之，對于風險預警信息背后的內涵，將對貸款產生哪些負面影響，采取何種針對性措施加以化解等，缺乏必要的規范和要求。

三是相關部門和人員只把預警處置作為一般性工作來看待，對風險預警信息回復是否及時，處置是否得當，措施是否有效，缺少相應的考核評價機制，消弱了風險預警信息對防控風險的重要作用。

（五）貸后基礎管理不到位。

一是信貸業務檔案管理不規范。大部分信貸業務資料基本由客戶經理保管，既沒有配備專職管理人員，也沒有按照檔案管理要求進行分類歸檔，信貸業務資料保管零散，后續管理嚴重弱化。

二是對信貸業務監督及各類檢查提出的問題不夠重視，整改安排敷衍了事，整改措施不深不細，整改效果不夠徹底，整改工作仍然“頭痛醫頭，腳痛醫腳”。

三是部分客戶經理及管理人員對貸后管理的制度規定、檢查內容、方法技巧等模糊不清，憑經驗、靠感覺，與細化貸后管理要求差距較大。

（六）貸后管理激勵約束不到位。

科學發展觀的第一要義是發展，核心是以人為本，根本方法是統籌兼顧。尊重這一要求，我行在推動業務發展上出臺了一系列刺激信貸增長的激勵政策，有效地調動了各級管理人員和客戶經理拓展營銷的積極性。但對于難以量化的貸后管理工作，未能實現統籌兼顧，也沒有真正納入各級行KPI指標和客戶經理業績考核指標體系之中，而且缺乏科學有效的激勵約束措施，尚未建立起強化貸后管理的體制和機制，貸后管理工作從根本上缺乏內在動力。

二、強化和改進貸后管理的建議

建設銀行現行信貸管理的基本要求是 “審貸分離”和“平行作業”，一方面將貸款營銷與授信審批分離，另一方面從前期評估、項目準入、貸款支用到貸后管理實行平行作業機制，即由平行作業風險經理同步參與和跟蹤信貸管理全過程。但貸前、貸中、貸后管理職能分離問題至今尚未完全解決，客戶經理仍然是整個信貸流程的主導者，客觀上存在“一手清”問題。貸后管理仍是信貸業務發展過程中的“短板”，要把“短板”做長，重點應從機制入手，改進管理方式，完善“六項措施”。

（一）健全組織機構

在二級分行內部設立專職貸后管理機構，全權負責公司類信貸業務的貸后管理工作，有效解決客戶經理“一手清”和貸后管理力量不足、管理弱化問題，實現貸款管理前后臺職能分離，把信貸業務后續工作納入規范化、專業化管理的軌道。

（二）配足專職人員

從現有客戶經理等崗位上抽調業務精、能力強、技能熟、懂管理、善管理的人員，組建貸后管理專業團隊，專心、專注投身于貸后管理各項工作，潛心完成貸后管理的規定動作，為信貸業務健康發展保駕護航。

（三）調整崗位設置

根據前中后臺分離和貸前、貸中、貸后相互制約的要求，將原來由客戶經理擔任的部分崗位分配給貸后管理專業團隊中的信貸經理，把客戶經理不能和不宜做的工作分解出來，交由信貸經理完成，實施崗位分離，形成崗位制衡。

（四）優化操作流程

本著既精簡、高效、適用、可操作，又有利于業務發展的原則，對現行信貸管理流程做進一步優化。實現項目評估、授信申報、授信審批、抵質押登記、貸款支用、貸后檢查、預警跟蹤“流程一條線、管理一體化”。形成客戶經理、風險經理、信貸經理“先后銜接、相互制約、多崗支撐”的信貸業務處理新格局。

（五）落實管理責任

前中后臺職責分離后，客戶經理的工作重心主要放在市場拓展和授信申報上，貸款專職審批人重點把好授信審批關口，信貸經理以授信條件落實作為切入點，持續完成貸款支用、資金監管等一系列后續管理工作。風險經理全程參與貸前、貸中、貸后的各項工作。通過職能定位來細化分工、明確職責，形成“各負其責、各司其職、統一協調”的管理機制。

（六）加大激勵約束

長期以來，建設銀行信貸管理的正激勵主要放在市場拓展上，負激勵主要體現在項目決策失誤和違規處罰上，對信貸業務后續管理激勵無力、約束有限，這是導致貸后管理弱化的主要原因。在當前經濟金融環境下，建立“激勵有效、約束有力”的貸后管理考核政策應是當務之急。一是要將信貸資產質量指標和貸后管理過程指標納入各級行KPI考核指標體系，加大考核權重，增強貸后管理工作的主動性和針對性，實現從定性評價向量化考核的轉變。二是將貸后管理工作的優劣與各級行信貸投放計劃掛起鉤來，提升對貸后管理及其過程的關注度，促進信貸業務高質量發展。三是要將貸后管理過程、管理效果、職責履行納入相關部門及其管理人員業績考核評價指標體系，與個人利益掛起鉤來，推動貸后管理上臺階、上水平。四是推行貸后管理責任追究制度，對不按規定進行貸后檢查、隱瞞問題或發現風險信息未及時報告、上報信貸資料弄虛作假等行為，嚴格責任追究。對嚴格執行貸后管理規定，成效顯著的，要給予表彰獎勵，樹立先進典型。通過構建有效的激勵約束機制，扭轉目前“重放輕管”的現狀。

參考文獻

[1]黃際豐.商業銀行貸后管理弱化的成因剖析與對策思考[J].浙江金融，2009(01).

作者簡介：鄭風祥（1960-），男，內蒙古烏蘭察布人，經濟師，就職于中國建設銀行烏海分行，研究方向：商業銀行風險管理。

（責任編輯：劉晶晶）