當(dāng)下中國企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型問題淺析

自2008年國際金融危機爆發(fā)以來，雖然得益于各國大規(guī)模經(jīng)濟刺激政策，世界經(jīng)濟在2009年很快從谷底反彈，并在2010年保持較快復(fù)蘇。但進入2011年之后，隨著各國大規(guī)模經(jīng)濟刺激政策的效果逐漸減退，特別是歐元區(qū)主權(quán)債務(wù)危機愈演愈烈，世界經(jīng)濟形勢嚴(yán)峻，雖然全面的二次衰退尚未出現(xiàn)，但許多國家經(jīng)濟增速明顯放緩，面臨的下行風(fēng)險顯著增加。

就中國而言，拉動經(jīng)濟增長的“三駕馬車”—投資、消費、出口有較大變化。投資是刺激內(nèi)需，出口屬于外需，而消費則分為國內(nèi)消費和國外消費。從這個劃分的角度看，受金融危機的影響，出口和國外對中國產(chǎn)品的消費需求銳減，而國內(nèi)消費由于受到中國消費者消費習(xí)慣以及中國社會保障制度的不完善的影響，國內(nèi)消費也不旺盛，因此，中國要保持經(jīng)濟的增長，只能主要依靠投資。這也是當(dāng)下中國政府政策的體現(xiàn)。2009年中國政府4萬億的投資計劃，旨在刺激經(jīng)濟增長，同時引導(dǎo)中國產(chǎn)業(yè)升級。

在金融危機仍在繼續(xù)的國際大背景和企業(yè)受政策影響極大的國內(nèi)環(huán)境下，中國企業(yè)有必要重新審視自己的企業(yè)戰(zhàn)略?；蛟谠械钠髽I(yè)戰(zhàn)略上做出調(diào)整，或提出新的戰(zhàn)略，以適應(yīng)新的經(jīng)濟環(huán)境，在生存的基礎(chǔ)上求發(fā)展。實際上，危機帶給企業(yè)的不一定都是負(fù)面影響，就如高矮是相互依傍的一樣。如果說危機是挑戰(zhàn)，那么里面肯定蘊含著機遇。歷史有力地證明了這一點。20世紀(jì)70 年代，中東石油漲價引發(fā)西方世界經(jīng)濟危機，人們對汽車的消費傾向由寬敞高能耗轉(zhuǎn)向為經(jīng)濟型。日本汽車制造企業(yè)正是捕捉到消費者態(tài)度轉(zhuǎn)變這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點，大量生產(chǎn)經(jīng)濟型、低能耗汽車，迅速打入美國市場，從而確立了日本汽車制造企業(yè)在全球的地位，變挑戰(zhàn)為機遇。反觀美國汽車制造企業(yè)，依然沿用原有戰(zhàn)略，忽視了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點的到來，最后拱手將自己的市場份額讓給了日本汽車企業(yè)。基于此，現(xiàn)在的企業(yè)應(yīng)該抓住金融危機的機遇，重新審視自己的企業(yè)戰(zhàn)略，打好戰(zhàn)略牌，積極應(yīng)對金融危機，只要善于利用差異點，即可為本企業(yè)贏得有力時機。

企業(yè)戰(zhàn)略可以分為企業(yè)總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單位(層)戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略三個層次。邁克?波特認(rèn)為，業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略有成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略與集中化戰(zhàn)略三種，企業(yè)只能選擇其中的一種。據(jù)此，以財務(wù)戰(zhàn)略為職能戰(zhàn)略的代表的企業(yè)戰(zhàn)略層級架構(gòu)及其分類如圖。

就當(dāng)下的經(jīng)濟環(huán)境看，多數(shù)企業(yè)處于穩(wěn)定型和收縮型的狀態(tài)，只有極少數(shù)企業(yè)處于成長期。然而，無論企業(yè)處于哪個類型，在危機面前最重要的是對成本的控制?；陂_源節(jié)流的思想，需求不足，企業(yè)所在的行業(yè)市場難以擴張，企業(yè)自然受到影響，在開源難以保證的時候，最基本的當(dāng)屬對成本的控制，以節(jié)流，保證企業(yè)的正常運行。當(dāng)然，成本控制在企業(yè)的正常時期的日常經(jīng)營中，也是企業(yè)重要的控制事項，但在危機的特殊情況下，企業(yè)應(yīng)當(dāng)努力挖掘自身潛力，盡可能地降低成本。對于波特認(rèn)為企業(yè)只能選擇其中的一種業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略我持否定意見。差異化戰(zhàn)略是將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)差異化，形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨特性的東西，集中化戰(zhàn)略強調(diào)的為某一特殊目標(biāo)客戶服務(wù)。這三大戰(zhàn)略之間并不矛盾，一個企業(yè)可在某一特殊的客戶群中保持成本領(lǐng)先于競爭對手，也可以將其提供的產(chǎn)品或服務(wù)特殊化。集中化是對企業(yè)提供產(chǎn)品或服務(wù)的對象而言，差異化是對企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)而言，而成本領(lǐng)先則是對產(chǎn)品或服務(wù)生產(chǎn)的控制過程而言。可能企業(yè)為了差異化而無法做到成本領(lǐng)先，但兩者間只用做到一者企業(yè)即占據(jù)了競爭優(yōu)勢地位。所以，由此看來，三者并不矛盾。對企業(yè)來說，如果能在差異化或集中化的基礎(chǔ)上，做到成本領(lǐng)先，那是最好。但如此一來，企業(yè)若沒有企業(yè)獨有的成本領(lǐng)先技術(shù)，那么企業(yè)所在行業(yè)的進入壁壘必然不高，此時會引致很多投資者進入，可能間接影響企業(yè)的業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的實施。這樣分析過來，三大戰(zhàn)略立于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的三個層次，但是要三者兼而有之，確屬困難。又考慮到成本領(lǐng)先可能的影響，企業(yè)需在這三個戰(zhàn)略中做出最適于自己的抉擇。

具體來講，企業(yè)首先應(yīng)該考慮的是產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，是繼續(xù)原來的產(chǎn)業(yè)還是進入一個新產(chǎn)業(yè)，抑或多元化經(jīng)營。這就涉及到企業(yè)間的兼并并購，或稱向前整合或向后整合。同時，企業(yè)也要考慮產(chǎn)品是否需要轉(zhuǎn)型，例如產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整等。其次是企業(yè)的運作模式，制造、批發(fā)、物流是分開好還是整合好。站在具體的層面看，企業(yè)所作的選擇應(yīng)當(dāng)更加注重長期化，切勿將短期利益作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，以免出現(xiàn)急功近利但企業(yè)遠(yuǎn)期發(fā)展動力不足的情況。

金融危機來襲，對企業(yè)既是挑戰(zhàn)又是機遇。要如何把握時機，克服自身的不利條件，在危機中逆勢而上，這對于所有企業(yè)都是一個難題。然，危機持續(xù)到今年，相信所有企業(yè)對于大勢已有明確定性，企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整勢在必行。

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作者簡介：蒲田田（1990-），女，漢族，就讀于西南財經(jīng)大學(xué)會計學(xué)院，研究方向：財務(wù)管理。

（責(zé)任編輯：劉影）