建行內蒙分行建立崗位管理體系的思考

【摘 要】崗位管理是人力管理工作最基礎的環節，是干部管理、員工管理、職數管理、薪酬管理、培訓管理的基石。發現并分析全行崗位設置、人員配備中存在的問題，通過崗位梳理、崗位設置、崗位評估等一系列工作的實施，建立科學的崗位管理體系。

【關鍵詞】建行 崗位管理 基礎工作

隨著建行內蒙分行經營規模的不斷擴大，基礎管理、流程管理對業務發展的作用顯得越來越重要。為了適應建行整體戰略導向要求，需要不斷加強人力資源基礎管理工作，提升職數、薪酬、培訓等資源配置效能。崗位管理是人力資源管理工作的基礎環節，崗位是現代組織架構的基本元素，通過合理的崗位管理，不斷完善基礎管理、優化業務流程，進而強化組織的執行力，準確及時地落實組織的戰略目標。

一 建行內蒙古分行行崗位設置現狀及存在問題

第一，缺乏對崗位概念的正確理解，部門內部崗位數量繁多，崗位名稱缺乏統一性、規范性。從2009年度崗位梳理工作結果來看，崗位名稱多為崗位職責和工作內容，把崗位的概念錯誤地理解為職責，“一人多崗”現象嚴重，造成繁忙的假象。

第二，機構內部崗位設置過多，無法突出部門及崗位的核心職責。部分部門存在科室設置、崗位職責劃分不清晰，易造成職責疏漏、職責交叉，內耗偏大。

第三，因人設崗現象突出，崗位等級與職責不符。業務經理、專業技術職務人員更多是身份，而非崗位，嚴重存在“能上不能下、能進不能出”現象，工作業績突出的人員無法得到有效有力的激勵，個人價值無法體現，無法談及所謂的“職業生崖規劃”。

二 實行崗位管理的意義

1.人力資源管理的基礎

人力資源部的困惑是各部門各機構都喊人少，都申請增員，但其部門內部并不是真正意義上的人員數量短缺。崗位名稱不明確、崗位職責交叉現象嚴重，是造成以上現象的主要原因。通過崗位管理可逐步摸索到與經營業績、戰略導向相匹配的崗位設置、人員總量、人員結構等科學合理的人力資源指標。

2.考核體系的基礎

結合實際，在堅持“效率優先、兼顧公平”的分配原則基礎上，實行按崗位、按貢獻、按任務、按業績定薪酬的分配辦法，將員工的收入與崗位職責、工作難度、實際貢獻等指標掛鉤，建立重能力、重實績、重貢獻的分配制度，打破國有企業大鍋飯的不良格局。

3.優化業務流程

崗位管理能明確崗位間的組織關系和業務關聯，強化業務鏈，提升執行力。在梳理崗位、明確職責的過程中，不斷發現問題，改善業務流程，不斷規范、完善崗位設置，力爭管理工作有章可循。

4.戰略目標的實現

崗位管理是組織需求與人員管理的銜接橋梁，缺乏了崗位的系統管理，組織對于穩定高效的經營需求難與多元化的人員情況相結合，組織戰略的要求難以傳導至每個具體的員工，組織的執行力受到影響?？茖W的崗位管理體系是落實組織及人力資源策略的重要基礎。組織對效率與產出的需求，有待清晰明確的職責分工和順暢高效的營運流程。

三 內蒙建行崗位管理體系的探索研究

1.崗位系統管理職能設置與劃分

第一，一級分行。區分行人力資源部設立崗位管理小組，負責崗位體系管理機制的建設，出臺相關配套的規章制度，負責全行系統崗位系統建立、升級、變更等動態維護工作，負責分行本級的崗位信息管理及維護，負責二級分行人力資源部崗位管理崗的培訓、督導工作。

第二，二級分行。二級分行人力資源部設置“崗位與人力資源規劃管理”崗，負責本級及下轄機構的崗位系統管理、信息維護工作，對區分行人力部崗位管理組負責。

2.建立崗位管理體系的實施步驟

進行全行系統的崗位梳理，了解現狀，掌握崗位設置與人員配備情況，并從中查找存在問題，為下一步規范崗位設置做好鋪墊工作。本著精簡原則，規范全行系統崗位名稱，按照經過規范的崗位設置，將現有人員一一對應于統一設置的崗位中。

第一，確定崗位名稱及數量。崗位名稱須簡潔，反映出崗位基本信息。如：“人力資源部經理”這個崗位名稱，反映崗上之人在人力部，該崗位主管人力工作，職務是經理，四是在崗位序列劃分上屬于管理崗位等信息。

第二，明確崗位的歸屬部門，避免在部門之間存在職能交叉的現象。

第三，確定崗位編號。崗位編號由區分行人力資源部統一制定、管理，遵循直觀、簡潔、唯一的原則。

具體編號設置：編號前綴統一為：NMCCB；機構編號從01～04，區分行本級：NMCCB01，二級分行本級：NMCCB02，旗縣行本級：NMCCB03，基層網點：NMCCB04；部門編號用兩位拼音字母代替，（如公司部：GS）；崗位編號從001～100。如，（張三，現任二級分行公司部副經理，其崗位編號為NMCCB02GS002）。

限于篇幅，只舉1個典型部門，具體見下表：

第四，確定崗位職責。為了區分各崗位，系統中的崗位職責描述以簡單精練、突出特點為原則。

第五，確定人數。部分崗位無法準確定員，可給出模糊性數據（或人數范圍），由二級分行據實而定。有的崗位根據作業量進行人數浮動，可列出增減員的單位標準。如柜員、客戶經理等崗位。

第三步：統一編制崗位說明書。由人力資源部提供崗位說明書模板，各機構負責核對、修改內容。

第四步：崗位價值評估；一是在各層級機構選出具有代表性的崗位，作為崗位價值評估的標桿崗位，并定為數值1，其它崗位按照此標桿為基準，分別定值為1的倍數；二是確定評估工具，成立崗位價值評估委員會；三是評估委員會先對個別崗位進行試評估，與該崗位擔當者充分溝通；四是根據評估過程中產生的問題，進一步細化評估標準，形成可操作的指導性文件；五是全面展開標桿崗位的價值評估，參照崗位值建立基本的薪酬曲線；六是參照標桿崗位情況，將其它崗位對應到薪酬曲線的相關位置；

第五步：向科技技術部提出崗位管理信息系統的開發需求，建立全行系統統一的崗位管理信息系統。

第六步：在區分行本部及二級分行各選取兩個機構進行試點，查找問題，分析解決，總結歸納。待崗位管理體系順利運行一年后，在全行系統內全面推開此項工作。

四 結論

建立崗位管理信息數據庫，是人力資源管理工作信息化建設的重要組成部分，是實現我行人力資源管理科學化、規范化、準確化的基礎性工作。在具體實施開展工作過程中，應加強人力資源基礎管理工作，及時發現內蒙古建行在可持續發展各階段、各環節中人力資源存在的問題，不斷修正完善，逐步形成崗位設置、人員配備、薪酬管理、業務發展需求相互聯動的管理模式。

參考文獻

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