國外商業銀行平衡計分卡的應用及啟示

摘 要：隨著中國利率市場化改革進程加快，商業銀行面臨的經營環境日益復雜，競爭更加激烈，國內各商業銀行紛紛制定或調整發展戰略以應對市場變化，實現持續發展。本文簡要介紹了平衡計分卡的產生背景和理念，總結了國外商業銀行應用平衡計分卡的成功經驗，針對國內商業銀行在應用平衡計分卡過程中存在的主要問題，提出了有效進行戰略溝通、將戰略與運營鏈接、加強部門經理的作用、注重風險管理四點啟示。

關鍵詞：平衡計分卡；商業銀行；應用；啟示

中圖分類號：F832.2 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9031（2012）11-0057-03 DOI：10.3969/j.issn.1003-9031.2012.11.13

隨著利率市場化改革的進程加快，國內銀行業面對的經營環境千變萬化，經營風險不斷積聚，競爭也更加激烈。國內各家商業銀行紛紛制定或調整了發展戰略，以應對市場變化，實現持續發展。相對而言，平衡計分卡是商業銀行適應當前發展形勢、推動戰略目標實現的最優選擇。

一、平衡計分卡

平衡計分卡是由哈佛大學的羅伯特·卡普蘭（Robert Kaplan）教授和來自波士頓的顧問大衛·諾頓（David Norton）兩個人于20世紀90年代初共同開發的一種績效評價方法。該方法從四個維度關注企業績效：財務、客戶、內部流程、學習與成長，其最早的用意在于解決傳統的績效考核制度過于偏重財務層面的問題，近年來經過不斷發展更加側重于戰略溝通和執行[1]。

（一）平衡計分卡的“平衡”體現在以下四個方面：

1.財務與非財務的平衡。平衡計分卡的產生源自于解決單一財務指標考核的弊端。盡管利潤是企業的最終目標，但財務指標卻與客戶、內部流程、學習與成長等非財務指標密不可分，只有兩方面都得到改善，企業的戰略才能得到實施，因此平衡計分卡要求企業從財務和非財務的角度去思考公司的戰略目標及考核指標。

2.短期與長期的平衡。平衡計分卡要求企業既關注短期戰略目標和績效指標，也關注長期戰略目標與績效指標，只有這樣，企業才能以戰略的眼光合理調節企業長期行為與短期行為的關系，從而實現企業的可持續發展。

3.前置與滯后的平衡。平衡計分卡既關注那些能反映企業過去績效的滯后性指標，也關注能反映、預測企業未來績效的前置指標。如果沒有前置指標，滯后指標無法反映如何實現目標。相反，如果沒有滯后指標，前置指標可能反映了短期改善而不能說明這些改善是否對客戶和股東有益。

4.內部與外部的平衡。平衡計分卡關注企業內外的相關利益方，能有效地實現外部（例如客戶、投資者、社會公眾、監管機構）與內部（例如流程和員工）衡量之間的平衡[2]。

（二）平衡計分卡四個維度之間的關系可用圖1來說明

（三）平衡計分卡問世后得到了廣泛的應用

在日后的實踐過程中，卡普蘭和諾頓發現，平衡計分卡不僅可使財務評價指標與未來績效動因方面相匹配，而且更有助于戰略溝通，二人于1996年出版了《平衡計分卡》一書對此進行了總結，平衡計分卡也越來越成為全球化大企業重要的戰略實施工具。根據有關權威調查顯示，在《財富》排名前1000家公司中，55%以上已經實施了平衡計分卡這一工具或理念，全球最大的300家銀行中，有70家以上運用了平衡計分卡來管理戰略。

二、平衡計分卡在國外商業銀行的應用經驗

平衡計分卡在驅動戰略溝通與執行方面起著重要的作用，它將戰略轉化為可操作的行動，使組織圍繞戰略協同化，通過溝通與考評，將員工的個人目標和獎金薪酬與業務單元和公司目標掛鉤，從而將戰略轉化為每個員工的日常工作。成功應用平衡計分卡的商業銀行，通常都是從以下幾個方面將戰略與運營執行結合起來[2]：

（一）開發平衡計分卡，用戰略主題來描述戰略，確定戰略目標

2004年，北歐聯合銀行（Nordea Bank）的高管決定采用平衡計分卡來聚焦股東的價值創造，持續更新績效觀念，并促進“同一個銀行—北歐銀行的方式”的文化建設，發動全體員工為戰略執行做貢獻。該銀行平衡計分卡用四個戰略主題來描述這一戰略：確保資本效益和高質量的信貸投資組合。確保優異運營，嚴格成本管理，降低復雜性。確保收入穩定、有效益的增長。吸引、開發和保留積極的、有能力的和績效導向的員工（學習與成長角度）。

以上戰略主題將整體戰略劃分為具有邏輯的、便于管理和理解的子戰略。不同的戰略主題產生收益的時間周期不同，執行方式也不同，但它們是并行的，以確保高層團隊能夠分別規劃和管理戰略中的每一個關鍵因素，并保持相互間的協同運作，兼顧短期績效改善和長期持續發展。

（二）為每個戰略目標設立衡量指標和目標值。

要使戰略目標更有意義，更加可操作，還需為其設置衡量指標和目標值，以使目標具體化，便于跟蹤進程，確保戰略目標的實現。例如星展銀行（Consumer Bank）為實現在5年內將年運營收入由2000萬美元提升至1億美元以上的目標，決定從三個方面來入手：一是運營管理方面要降低25%的單位客戶的服務成本（服務水平不變）；二是客戶關系方面要將單位客戶的收入提高50%（推廣交叉銷售）；三是客戶量增長方面要增加40萬名新客戶（卓越表現及創新產品）。

（三）在戰略主題的基礎上，選擇和管理戰略行動方案，實現短期行動計劃與長期戰略的協同

為達成企業某個戰略目標，通常需要企業內不同部門采用多個互補的行動方案，如人力資源部門、信息技術部門、營銷部門和運營管理部門，不同的行動方案要形成整體的行動方案組合并同步實施，才能實現整個戰略主題的績效。高層管理者需要甄別各種行動方案，跟蹤已有行動方案的進程，決定取舍以及配置資源，這對保證戰略目標的正確執行非常重要。富國銀行（Wells Fargo）在20世紀90年代決定發展網絡業務時，員工熱情高漲，不斷提出新的行動方案。富國銀行的經理們通過對行動方案進行評審和排序，將運營性的行動方案整合或下放到各業務單元和職能單元，幫助管理層將原有的600多個行動方案減少為最終的12個左右，節省了大量的人力和財務成本。

（四）加強戰略溝通和組織協同，將戰略與員工發展及薪酬制度掛勾

為了有效地執行戰略，需要不同組織單元員工的整合和協作。將員工個人目標與戰略目標相鏈接的方法，就是由主管和人力資源部門幫助員工確定他們的個人關鍵績效目標，這個目標要與員工日常工作之間有清晰的聯系，并根據他們的業績表現來分配獎金。同時，員工在公司的幫助下提升能力和經驗，最終達到公司的期望。例如2011年全球銀行資本規模排名第二、利潤排名第四的美國大通銀行（JPMorgan Chase）就非常重視管理層與員工間的溝通和激勵，該銀行在長期發展中建立了科學的考核和激勵機制，給員工創造了較為公平的工作環境，而在員工培訓方面進行的重金投入以及跨國交流的工作機會，也加快了員工成長的步伐，使銀行內部素質明顯提高，銀行業務發展久盛不衰[3]。

三、國內商業銀行實施平衡計分卡存在的問題

隨著國內經濟金融的蓬勃發展，國內一些商業銀行也開始應用平衡計分卡進行績效考評和戰略管理，但據了解，大、中型商業銀行中，只有中國銀行、招商銀行和光大銀行等少數幾家銀行近幾年來堅持實施了平衡計分卡，其余大多數銀行只是在績效考核指標體系中采用了平衡計分卡的某些理念。無論是堅持實施平衡計分卡的商業銀行，還是部分應用了平衡計分卡的商業銀行，在應用過程中都普遍感到很困難，執行中主要存在以下問題[3]：

（一）戰略制定與戰略實施的平衡問題

有引起商業銀行由專門的戰略管理部門負責制定戰略規劃，但平衡計分卡的制定由人力資源部來完成，實施則由業務部門來完成，戰略制定和執行部門之間缺乏關于戰略目標及實現途徑的必要共識，且戰略管理部門未持續對戰略執行情況進行充分的跟蹤和評價。

（二）各維度指標間的平衡問題

平衡計分卡的指標選擇是非常困難的，需要多方論證才能找出關鍵指標，各維度指標間的權重也應相對平衡。國內商業銀行目前對利潤總額和存貸款規模比較看重，通常會在這些指標上賦予更高的權重，忽視了那些有助于銀行長期戰略目標實現的內部流程維度和學習成長維度的指標。

（三）機構和個人績效指標的邏輯關系問題

國內商業銀行在指標的分解方面還不夠科學，有的銀行只是簡單地先將總指標分解到各業務管理部門，再由各業務管理部門分解到下級經營單位，各部門之間或部門與個人之間的指標缺乏邏輯上的對應關系。

（四）評價結果與員工激勵問題

有些銀行將平衡計分卡的評價結果主要應用于員工獎金分配，而忽略了績效管理中計劃、輔導、評估、激勵四個環節的平衡，因此員工過于關注指標設置、指標值設定以及評分結果，沒有將個人日常工作與銀行戰略目標以及個人職業發展鏈接起來，難以調動員工積極性。

四、國外商業銀行的啟示

（一）有效的戰略溝通是成功實施平衡計分卡的關鍵

應用平衡計分卡的商業銀行，要充分發揮高層領導者在戰略目標分解和戰略溝通中的重要作用，要首先提升高層自身對戰略目標的理解能力，然后由高層向下層層推進，在執行過程中不斷地進行戰略傳導，直至基層員工。從國外商業銀行來看，所有成功的企業都有一個共同特征，就是高層管理人員親自引導溝通流程，他們把絕大部分時間都花在了與業務單元負責人、一線員工、后臺部門員工以及外部供應商的溝通上，而且他們用多種不同的方式反復地去溝通同一個信息，如講話、簡報、內部網站、培訓、會議等等。有效的溝通有助于形成民主協商的企業文化，而這正是實施平衡計分卡所需要的企業環境。

（二）將戰略與運營鏈接起來是實施平衡計分卡的保障

正如戰略大師邁克爾·波特所說：“有效運營和戰略都是卓越績效的基礎……只是兩者以不同的方式起作用。”一個好的戰略如果沒有優異的運營和管控流程就不可能成功實施。反之，優異的運營有可能降低成本、提高質量、縮短流程和時間，但如果缺少戰略的愿景和指引，企業就不可能僅從運營改善中獲得可持續的成功。國外成功執行平衡計分卡的商業銀行，都建立了一套綜合完整的鏈接戰略制定、規劃和運營執行的管理體系，在執行過程中通過一個正式的溝通流程使業務單元和個人圍繞戰略協同一致，運用各種管理工具如質量和流程管理、作業成本法、滾動預算等來規劃運營，并在實際執行中不斷地進行監控和調整。

（三）部門經理在加強組織協同和溝通方面起著重要的作用

平衡計分卡的使用難度是很高的，各戰略主題下設置了一個或多個戰略目標，還要采取各種行動方案。這些目標和行動方案通常由部門經理們綜合各種建議形成，即使是高層制定的目標，也要靠經理們推動執行，并及時反饋。實踐中，設定目標和目標值是件困難的事，經理們面臨的挑戰是如何把最高層的目標在保持邏輯上一致的前提下，分解到各個層面，包括客戶、流程和學習與成長角度的衡量指標，如關鍵流程的績效、關鍵員工的能力。如果部門經理本身能力不足，或不理解高層的意圖，或無意愿為推進這項工作而加倍努力，那就像一只木桶出現了一塊短板一樣，無法使協同工作產生最大效益。

（四）商業銀行應特別注重風險管理

銀行是一個經營風險的企業，在戰略制定、規劃與運營過程中應時時刻刻關注風險，管理風險。美國富國銀行和大通銀行盡管也受到了沖擊，但由于在業務選擇上避開了引爆這場金融危機的次貸業務，在危機中不但很快復元，而且還通過并購其他銀行壯大了實力，確保了企業的持續發展。目前這場危機目前仍未好轉，且又蔓延到了歐洲，引發了歐債危機，全球經濟復蘇乏力。經濟狀況對金融行業特別是商業銀行影響是巨大的，加之國內利率市場化改革進程加快，金融監管日趨嚴格，商業銀行更加需要在戰略執行中加強風險管理，并提高到中心的位置。

（特約編輯：羅洋）

參考文獻：

[1]保羅·尼文.平衡計分卡 戰略經營時代的管理系統[M].北京：中國財政經濟出版社，2003.

[2]卡普蘭，諾頓.平衡計分卡戰略實踐[M].北京：中國人民大學出版社，2009.

[3]卡普蘭，諾頓.平衡計分卡—化戰略為行動[M].廣州：廣東經濟出版社，2004.