“贏”在動態(tài)競爭中的“四部曲”

動態(tài)競爭理論，是過去20年間戰(zhàn)略管理領域新出現(xiàn)的一個研究體系，是以行動為導向構建的一套有關企業(yè)間競爭與互動的系統(tǒng)化理論。

競爭，必然是你來我往，在“一方攻擊、另一方反擊”的攻防交錯中發(fā)生，因而，所謂“動態(tài)競爭”，并非止于通常意義上的隨著時間的推移競爭關系有所變化，而更加強調競爭各方在“攻擊——反擊”的配對中相互對抗與制衡，動態(tài)競爭理論就是專門研究競爭者之間的對抗與互動如何發(fā)生并不斷演進的理論。

動態(tài)競爭理論在西方學術界提出，卻源自東方的中國傳統(tǒng)哲學，是東方哲學與西方管理科學融合的結晶，中國傳統(tǒng)哲學思維深刻體現(xiàn)在動態(tài)競爭理論中。競爭的對抗性和相對性、競爭者之間的攻防互動，乃是中國傳統(tǒng)文化中“人—我”對偶關系的延伸。將中國傳統(tǒng)文化中有關敵我攻防的哲學思維與觀念，如知己知彼、聲東擊西、避實就虛、以小博大等，與西方管理科學的理論架構結合，以西方管理科學中工具化的方式表述出來，是動態(tài)競爭理論的核心。因此，動態(tài)競爭理論和中國企業(yè)家的思維模式更加契合，易于落實在中國企業(yè)的經(jīng)營管理實務中。

在全球經(jīng)濟格局發(fā)生重大變化的今天，企業(yè)間的競爭愈演愈烈，競爭的動態(tài)性顯得尤為突出。那么，中國企業(yè)該如何以動態(tài)競爭理論為指導參與全球化的競爭呢？

動態(tài)競爭理論認為，識別真正的競爭者；深刻了解競爭者；努力降低競爭者對抗性；打造每一次競爭的短暫優(yōu)勢，以謀求企業(yè)的長久、可持續(xù)發(fā)展，是企業(yè)建立相對競爭優(yōu)勢、決定競爭成敗的關鍵。唱好這四部曲，也是中國企業(yè)在激烈的全球化競爭中獲得“贏”的關鍵。

一部曲：識別競爭者

識別企業(yè)的競爭者，常常被看作是一項簡單的工作。但是，在全球化趨勢下，市場的復雜性和技術的快速發(fā)展，都使得企業(yè)準確識別競爭者變得越來越困難。例如，在很長一段時間內(nèi)，聯(lián)邦快遞最大的競爭對手是UPS和DHL。后來突然發(fā)現(xiàn)，他們當前最大的競爭對手其實是沃爾瑪。為什么是沃爾瑪？根據(jù)動態(tài)競爭理論中有關競爭者的定性分析，就能很好地理解這個問題。

分析競爭者的主要目的，在于了解與預測企業(yè)為尋求在產(chǎn)業(yè)中的競爭地位，和對手彼此間對抗與互動的市場行為。然而，審視企業(yè)在未開戰(zhàn)前的競爭關系，并且利用這層關系來預測市場參與者間競爭對抗程度等方面的研究，卻是少之又少。也就是說，以往的競爭者分析并未充分地將影響企業(yè)競爭活動的必要前提因素納入探討。比如，波特的五力競爭分析中，競爭敵對強度仍局限于產(chǎn)業(yè)層次的一般概況描述與分析；在分析產(chǎn)業(yè)中企業(yè)層次的競爭行為時，戰(zhàn)略群組分析法往往忽略了競爭者實際交戰(zhàn)所處的市場范疇，也忽略了企業(yè)間彼此對抗的程度。

動態(tài)競爭理論將競爭者定義為，在相同的市場中，針對相似顧客群，提供相似產(chǎn)品的企業(yè)，或者在不同市場，但采用相似的關鍵資源或能力開展競爭的企業(yè)。在這個基礎上，動態(tài)競爭理論提出兩個基本概念，即競爭者之間的市場共同性及資源相似性，通過對競爭企業(yè)的市場形態(tài)和企業(yè)資源進行比較和分析，來判斷他們是否屬于真正的競爭者。

市場共同性是指企業(yè)和它的競爭者所呈現(xiàn)的市場重疊程度，即雙方產(chǎn)品的相似與替代程度，或者在多個市場同時展開競爭和對抗的情況。此處的市場廣義地包含產(chǎn)品基礎和顧客基礎的概念，諸如地理市場、產(chǎn)品細分或品牌等。比如聯(lián)想與戴爾及惠普在全球的多個區(qū)域市場就筆記本電腦展開競爭，中國移動、中國電信和中國聯(lián)通在移動、固定、寬帶用戶等細分市場競爭，HTC、三星、諾基亞和蘋果在全球智能手機市場激烈競爭，等等。

資源包括組織結構、組織文化、經(jīng)營團隊、管理流程等有形和無形方面的企業(yè)資源。資源相似性是指企業(yè)和競爭者具有相似的資源類型和數(shù)量。擁有相似資源組合的企業(yè)，可能在市場上具有相似的戰(zhàn)略性能力與競爭優(yōu)勢及劣勢。不同行業(yè)的企業(yè)也可能因為擁有或需要相似的關鍵資源而成為競爭者。上文中提到的聯(lián)邦快遞，它的核心資源之一是擁有眾多全球供應鏈和全球信息化的高層管理人才。由于沃爾瑪在全球信息化的建設上與聯(lián)邦快遞采取相似的策略，因此，挖走聯(lián)邦快遞的信息化高管人才乃是沃爾瑪競爭策略的重要手段，從而使它成了聯(lián)邦快遞潛在的跨行業(yè)競爭對手。

圖1提出了一個競爭者分析架構。

圖1以圖形的交集來呈現(xiàn)競爭者之間的關系，其中圖的形狀代表資源相似性，圖的重疊程度代表市場共同性。象限Ⅰ顯示，一個企業(yè)與另一個企業(yè)同時具有高度資源相似性與高度市場共同性，它代表雙方是明顯直接且相互認定的競爭者；反之，倘若企業(yè)間具有相似的資源，但僅在極少數(shù)的市場上競爭，則屬于象限Ⅳ。

所以，每一家企業(yè)在市場共同性和資源相似性兩個層面上，與競爭者會有不同程度的重疊。通過市場共同性和資源相似性的比較分析，可以準確地識別出誰是自己的真正競爭者。

以中國的電信市場來說，中國移動、中國聯(lián)通和中國電信是三大巨頭，三家公司的資產(chǎn)、財務、技術、人才等資源雖有不同，但差異并不顯著，可以說三者的資源相似性極高。但是，中國聯(lián)通和中國電信在移動、固定和寬帶三個細分市場的業(yè)務相當，中國移動的業(yè)務主要在移動市場，在固定電話和寬帶市場與兩家相比差了許多，因此，盡管三家公司均提供類似的產(chǎn)品，而就市場共同性來說，中國聯(lián)通和中國電信會比較高。在這種情況下，對中國聯(lián)通來說，中國電信可以說是更直接、需要緊盯的競爭對手，因為彼此在多個市場接觸且實力相當，對方在任一細分市場的攻防對另兩個市場都會有重要的戰(zhàn)略意義。至于中國移動，中國聯(lián)通可以視它為固定和寬帶市場的潛在競爭對手，因為中國移動的經(jīng)營重點雖在移動市場，但因彼此資源相似性高，隨時可以大舉擴張它在另兩個市場的影響力。

上述簡化案例也說明了動態(tài)競爭理論的一項重要特質：分析公司間的競爭關系時，必須先確定誰是焦點廠商，也就是說，從誰的角度出發(fā)來看事情，因為“我看你和你看我的角度未必相同”。更具體地說，動態(tài)競爭理論提出了“競爭不對稱性”的概念，來解釋企業(yè)與競爭者彼此認知的差異。以數(shù)學公式表示，就是 d（a， b）≠d（b， a），表示a到b的距離不等于b到a的距離；從競爭角度來看，則意味著：即使a把b當作主要競爭者，不表示b就把a當作主要對手。對企業(yè)來說，善用“競爭不對稱性”的戰(zhàn)略思維，盡量讓我們公司不被競爭者認定為主要對手，同時也避免忽略或低估任何潛在的競爭者，具有重要的經(jīng)營意義。

從企業(yè)實踐來看，因忽略競爭不對稱性而付出慘痛代價的案例處處可見。例如，當一個新廠商初進入某個市場時，該市場現(xiàn)有廠商很容易輕視這個新廠商的潛在影響力，未把握第一時間加以防堵或痛擊，導致該新廠商有機會四處攻城略地。等到現(xiàn)有廠商感受到威脅時，新廠商已擁有難以取代的市場地位與經(jīng)營實力，屆時即使強力反擊，卻已時不我予。在手機產(chǎn)業(yè)，諾基亞CEO曾經(jīng)在蘋果智能手機賣得很好的時侯說，蘋果根本不是自己的對手，因為彼此的產(chǎn)品不同且智能手機市場不大，導致由當初的市場領先者淪落至現(xiàn)在苦苦追趕的困境。同樣地，計算機幾個巨頭對iPad的出現(xiàn)最初也不以為然，但現(xiàn)在PC市場卻正被iPad大量侵蝕。按照動態(tài)競爭理論，這些既有的廠商在識別競爭者方面犯了只從市場層面分析“直接競爭者”，忽略了同時從資源與市場層面考慮“潛在競爭者”與“間接競爭者”的錯誤。對于正處于快速成長，同時面臨四面八方競爭壓力的中國企業(yè)來說，“競爭不對稱性”的觀念具有非常重要的戰(zhàn)略與執(zhí)行意義。

二部曲：了解競爭者

了解競爭者包括對競爭者的市場目標、擁有的資源、市場力量和當前戰(zhàn)略等要素進行評價。其目的是為了深刻了解競爭者的競爭優(yōu)勢和劣勢，了解競爭者的戰(zhàn)略目標，并且預測競爭者可能采取的競爭行動，從中找出自身在競爭中的相對競爭優(yōu)勢，從而決定自己的競爭行動（攻擊或反擊）。并通過彌補自身的弱項，不斷增強自身的競爭實力。動態(tài)競爭理論強調競爭者分析的最終目的是預測競爭對手的行動。因此，公司在攻擊時，應該同時考慮對手可能的反擊。在這種情況下，“設身處地”從競爭對手的角度來看問題、甚至“看穿對手”，便成為了解競爭者的第一步。因為，“我”認為不合理、無效或無關痛癢的舉動，可能是對手特別考慮的重要策略。實務上，長期觀察、追蹤對手的一舉一動，分析對方?jīng)Q策者的決策風格或重要行動背后的假設和內(nèi)涵，都有助于了解他們可能采取的競爭手法。此外，向上游供應商或下游客戶等了解信息，也是可行的做法。

動態(tài)競爭一個很重要的觀點認為，一家企業(yè)再強也強不過它最弱的一環(huán)。就是說，市場中的每一個競爭者都有其自身最薄弱的環(huán)節(jié)。臂如，跨國公司與中國本土企業(yè)比較，他們最弱的一環(huán)可能在渠道；增長強勁的新興企業(yè)與老牌企業(yè)相比，他們的弱勢可能在于沒有更成熟、優(yōu)良的管理團隊和更健全的組織架構；多元化企業(yè)與專業(yè)性企業(yè)相比，他們的弱勢可能是市場敏感度比較差，但專業(yè)化企業(yè)在整體資源調配環(huán)節(jié)，可能會比不上多元化企業(yè)，等等。作為競爭的一方，我們在了解競爭對手的過程中，也需要充分了解自己的優(yōu)勢，從中挑出對手最弱的一環(huán)。另一方面，我們也需要反向思考自己哪一環(huán)最弱，因為對手可能在這一點攻擊我。如果在競爭策略上能夠做到取長補短，避實就虛，就能真正達到知己知彼，百戰(zhàn)百勝的境界。

從更宏觀的層面而言，目前所有企業(yè)都已經(jīng)走到以管理水平高低論成敗的階段。更明確地說，中國企業(yè)已經(jīng)到了賺取“管理財”與“智慧財”、而非“機會財”的時代。然而，現(xiàn)階段大多數(shù)中國企業(yè)在企業(yè)管理制度、管理思維、管理方法、管理水平等方面，都明顯落后于跨國公司。在這種情況下，中國企業(yè)的優(yōu)勢在哪里？我認為，在文化。中國的企業(yè)和企業(yè)家必須將自己的企業(yè)管理與中國的悠久文化優(yōu)勢相結合。處于追趕狀態(tài)的中國企業(yè)如果要達到與西方企業(yè)平起平坐、甚至超越的目標，中國的企業(yè)和企業(yè)家就一定要進行跳躍式思考。要跳躍，需要的就是智慧。5000多年源遠流長的中華文化中的智慧，是其他任何國家的任何企業(yè)、任何人都不具備的。

當前，中國企業(yè)界已經(jīng)開始在這方面嘗試和努力。比如我們提倡的王道企業(yè)家精神，倡導的是企業(yè)在全面發(fā)展的時候，要以“天下為公”的思維，達成企業(yè)各利益相關者利害之間的平衡，做到利益相關者各取所需。王道企業(yè)家精神對中國企業(yè)的有序經(jīng)營和造就競爭優(yōu)勢將會產(chǎn)生最直接的幫助。

將中國傳統(tǒng)文化與西方科學管理方式相結合，是中國企業(yè)決勝西方企業(yè)的利器。這把利器打造的關鍵有三點。第一個關鍵是企業(yè)領導人的決心。一個企業(yè)的領導人或整個領導團隊，是否對他所推崇的傳統(tǒng)文化有充分的理解，是否有辦法、有能力、有決心堅定不移地在自己的企業(yè)傳播這種文化；第二個關鍵也是更重要的一點，企業(yè)是否能將這種文化發(fā)展成一套戰(zhàn)略思維，形成一套完善的組織文化，并將其內(nèi)化成企業(yè)精神和管理方式，使其能夠直接操作執(zhí)行；第三個關鍵是行動與運作。“行重于言”，只有真正運作，才能最終發(fā)揮作用。在這個過程中，文化、戰(zhàn)略思維與執(zhí)行，環(huán)環(huán)相扣，三者缺一不可。

三部曲：降低競爭者對抗性

通過了解競爭者，可以判斷競爭者會采用何種競爭性行動（攻擊或是反擊），預測競爭者競爭性攻擊與反擊的對抗性有多大。企業(yè)在采取競爭性行動時，如果能有效降低對手的競爭對抗性，就能在競爭中取得有利地位。

針對如何降低競爭者的對抗性，我提出了“察覺—動機—能力（Awareness-Motivation-Capability）”的三因子分析架構，或簡稱為AMC分析法。即競爭對手如要決定對競爭行動做出反擊，需要先察覺出你的攻擊行動和意圖，并且有反擊的動機，同時還要有能力進行反擊。否則，他們進行競爭反擊的機率會比較低。競爭者是否采取攻擊或反擊的競爭性行動，以及攻擊或反擊的強度有多大，與競爭者的市場共同性和資源相似性密切相關。一般而言，察覺被視為任何競爭性行為的必要前提，它會隨著市場共同性與資源相似性的增加而提高。比如，HTC對蘋果或三星的任何風吹草動，一定會嚴加留意。動機是指企業(yè)采取行動和在競爭對手攻擊時進行反擊的意向。市場共同性將影響企業(yè)采取行動（或反擊）的動機。在其他條件不變的情況下，當對抗企業(yè)雙方具有比較高的市場共同性時，防御者對攻擊者采取反擊行動的可能性會比較高。比如，HTC、蘋果、三星在世界各地通過專利權訴訟進行攻防的舉動，已數(shù)不勝數(shù)。而資源相似性將影響企業(yè)采取行動（或反擊）的能力。相似的資源意味著企業(yè)雙方具有相似的攻擊和反擊能力。如果雙方的資源相似性越大，為了避免兩敗俱傷，采取降價等掠奪性競爭行動的可能性越低。比如，中國移動、中國聯(lián)通和中國電信三大巨頭一般不會祭出降價割喉戰(zhàn)，來搶奪對手的市場。否則，競爭的結果肯定是一損俱損，得不償失。

圖2概要地呈現(xiàn)出競爭者分析與企業(yè)間競爭對抗的關系。從中我們可以看到，企業(yè)間的競爭對抗是動態(tài)且復雜的，企業(yè)所采取的競爭攻擊（或反擊）行為是獲取市場優(yōu)勢競爭地位的基礎。企業(yè)運用該模型可以理解如何準確地預測競爭對手的競爭性反擊，從而對企業(yè)的市場地位及財務表現(xiàn)產(chǎn)生積極影響。比如，HTC一開始只從事代工業(yè)務，而且只跟微軟合作，為歐洲電信運營商生產(chǎn)當時不被看好的智能手機，藉以降低手機大廠商諾基亞或摩托羅拉等的察覺與反擊動機；與此同時，它也積極地培養(yǎng)本身的能力，累積競爭實力。因此，當它開始推出自己的品牌時，已不擔心其它大廠商的攻擊。這種一開始通過降低競爭者的察覺與反擊動機，同時在過程中累積競爭力的做法，特別適用于缺乏資源的小企業(yè)。全球零售龍頭沃爾瑪?shù)陌l(fā)跡過程即是如此。

從動態(tài)競爭理論的對抗分析及攻守觀點來看，為了降低與競爭者的對抗性，中國企業(yè)在全球化競爭中首先一定要“固本”。所謂“固本”，是指中國企業(yè)在中國本土市場已經(jīng)變成一個全球化市場的競爭環(huán)境下，在中國本土打造好自己的企業(yè)優(yōu)勢，包括市場和資源方面的綜合優(yōu)勢，同時，利用與跨國公司交鋒的機會，找出自己和跨國公司之間的差距，彌補自身弱項，保護好自己在中國的市場，累積日后走出去的綜合競爭能力。所以，從某種程度而言，中國企業(yè)不一定要走出去才代表全球化。甚至可以這么說，中國企業(yè)現(xiàn)在走出去，也可能是為了更好地回來占據(jù)中國本土的市場。比如吉利汽車收購全球第二大自動變速器制造企業(yè)澳大利亞DSI公司，以及收購著名的沃爾沃汽車公司，都是為了吸收國際一流技術和品牌，達到更好地占領本土汽車市場的目的。

固本之后，中國企業(yè)要做的另一件事才是“直搗黃龍”。從動態(tài)競爭的角度來看，中國企業(yè)為了獲得更好的發(fā)展，一是要保護好自己在中國的市場，二是在實力、環(huán)境允許的情況下，對跨國公司采取一些攻擊性強的行為，比如在它的母國市場做一些投資和進行市場開拓。例如，華為在中國建立強大基礎后，在歐洲市場與愛立信、諾西等公司展開直接競爭，目前，已占領歐洲LTE（4G移動通信系統(tǒng)）50%以上的市場份額。華為在歐洲市場的“直搗黃龍”，不僅提升了自己的市場地位和品牌地位，也進一步提升了自己的技術水平。固本和直搗黃龍，是中國企業(yè)根據(jù)動態(tài)的發(fā)展需求不斷進行動態(tài)戰(zhàn)略思維的過程。

四部曲：打造企業(yè)可持續(xù)發(fā)展

為了獲得競爭優(yōu)勢，企業(yè)往往會持續(xù)地采取競爭性的攻防行動。動態(tài)競爭理論認為，企業(yè)的任何一個優(yōu)勢都是暫時的。企業(yè)只有在每一次競爭對抗中，盡可能地獲得每一次競爭的優(yōu)勢，才能夠打造企業(yè)長久的可持續(xù)發(fā)展。一般來說，企業(yè)競爭優(yōu)勢可保持的程度主要受兩方面因素影響，一是企業(yè)的競爭性優(yōu)勢會多快被模仿；二是模仿的成本有多大。為了提高競爭者的模仿難度和模仿成本，不斷地否定自己，不斷地超越對手來思考問題，是保持競爭優(yōu)勢的最佳做法。

否定自己分為三種，一種情況是由自己否定自己，這需要企業(yè)有非常強的危機意識。在這方面，英特爾是一個最好的例子。英特爾就是不斷地否定自己，通過不斷地推出新一代芯片、甚至推出Intel Inside的制造商品牌，而得以不斷前進。另一種情況是由競爭對手來否定自己，這種情況會對企業(yè)自身造成非常大的生存和發(fā)展壓力。柯達公司就是最好的例子，原本是相機龍頭，卻趕不上科技的進步，以至于市值蒸發(fā)掉99%，并淪落到申請破產(chǎn)。還有第三種情況，是企業(yè)在市場上捕捉到很好的發(fā)展機會，根據(jù)這個機會調整自己的發(fā)展戰(zhàn)略。比如星巴克成為體現(xiàn)白領階層生活方式的一個品牌，就是星巴克比對手早一步看到了這個機會，勇于挑戰(zhàn)自己、打破傳統(tǒng)對咖啡銷售的看法，重新將自己打造成賣生活方式和生活經(jīng)驗的品牌，而不只是賣咖啡的品牌。

中國企業(yè)在參與全球化的競爭中，只有一直保持清醒的危機意識和不斷自我否定的能力，步步為營，不斷增強和鞏固自己的競爭優(yōu)勢，才不至于在取得一些勝利之后固步自封、裹足不前。要知道，對抗性的競爭永遠存在，生死存亡的危機也時刻存在。

陳明哲：動態(tài)競爭理論創(chuàng)始人，美國弗吉尼亞大學達頓商學院講席教授，國際管理學會 （Academy of Management） 院士 （Fellow） 暨主席