遠觀者清：決策距離的效應

每個決策者都希望做出理性科學的選擇。研究者從多個角度對人們的決策選擇行為進行了深入研究，其中，決策中的距離效應對企業管理者具有切實的啟發意義。

卡耐基梅隆大學教授G. Lowenstein（1999）設計了一個針對人們選擇影片進行觀賞的情景，如問題1、問題2所示。

問題1：如果你在今天晚上計劃看一部電影，你會選擇以下哪一部？

A、《四個婚禮一個葬禮》

B、《辛德勒的名單》

問題2：如果你在下個周四晚上計劃看一部電影，你會選擇以下哪一部？

A、《四個婚禮一個葬禮》

B、《辛德勒的名單》

測試前，被試者分別對兩部影片進行了評價，普遍認為B選項比A選項更加富有教育意義，對自己更有效用。有意思的是，在問題1中，66%的被試者選擇了今晚看一個輕松娛樂的影片A，而在問題2中，這個比率下降到37%，人們更加理性地做出了對自己效用更高的選擇。這個選擇結果說明，盡管人們對決策選項的效用高低有明確的認識，但是知行不一是決策選擇的普遍現象。

“決策距離”可以在很大程度上解釋這種現象。我們把決策距離界定為管理者知覺的決策問題與決策者本身之間的距離感。這種距離感包括時間、空間、社會等多個方面，甚至包含決策者假想的距離概念。通俗地說，決策距離就是我們日常生活中，對決策問題與自己關系緊密程度、遠近程度的知覺。紐約大學的Y. Trope教授認為，人們與問題之間的“心理距離”會影響人們對問題的識解水平，也就是“近”和“遠”會影響到人們對問題表征和整體認識的深度。

遠觀者清。當決策者與決策問題有一定的“決策距離”的時候，更有助于人們做出理性判斷。多數人會在跨期選擇中保持理性的計劃，而在決策現場或當前時點上，更容易受認識限制、社會環境等因素影響做出對自身效用更低的選擇。盡管決策者也明白短期享樂選項并不能夠給自己帶來實際效用，但是在當前決策情景中他們還是克制不住內心的沖動。這種決策現象在管理實踐中不斷累積，對企業的決策者形成了現實的挑戰。

決策距離的時空與社會要素

時間距離

回想一些企業的經營決策行為，為什么聰明、自律的管理者會做出看來是違背正常判斷的選擇？一個重要因素是決策的“時間距離”對管理者的判斷起到了重要影響。在企業的實際經營中，“近”和“遠”影響著管理者的選擇分析理性程度，“適當距離”能夠幫助決策者做出更好的判斷。在《道路與夢想》一書中，王石提到萬科有一個原則是“利潤超過25%的地產項目不做”，這曾經是個備受爭議的策略。企業目標在于盈利，為什么要放棄更高的利潤目標？王石的解釋是過高的利潤會導致企業投機心態盛行，而不把主要精力放在認認真真做產品上。這對企業的核心價值觀念形成挑戰，對企業的長遠利益不利。所以，在短期的超額利潤和長遠的踏實經營上，王石選擇后者。

如果我們把問題框架放在跨時間場景中，也就是當前收益或短期利潤率與企業價值觀念、長期收益的比較，高過25%利潤的項目就像A選項，短期內帶來更多效用，但如果放在遠期來看，B選項長期收益和效用會更大。很少有決策者能夠用長期時間框架考慮決策問題，大多數人抵擋不住短期利益的誘惑，他們身處當時的決策環境或決策時點，不能對問題進行客觀評估，無法做出符合效用原則的判斷。

空間距離

空間距離的感知同樣會影響人們對決策問題的判斷。俄亥俄州立大學的K. Fujita等人在2006年做了一項研究，分析了空間距離對思維抽象程度的影響。他們讓不同被試者分別對兩段學生活動的錄像做文字描述。在錄像中學生從事相同的活動，唯一的區別在于對兩組被試者分別說明錄像的活動內容是在本市或遙遠的異國發生。研究者采用語言分類學編碼框架，對被試者描述的抽象水平進行分析比較，結果發現，被試者傾向于用抽象水平高的語句描寫在遙遠的異國所發生的活動，而用抽象水平低的語句描述本市的錄像。研究表明，人們認識加工的抽象水平與決策的客觀理性選擇之間存在正相關關系。當決策問題的空間距離比較遠時，決策者更能夠從抽象層面思考問題，從而得出客觀理性的選擇。

任何決策，都帶有多方面的利弊，既有有利的特點，也會有明顯的缺陷。當近距離地深陷其中時，決策者很難抵擋住短期有利特征的誘惑，而忽視將來可能會出現的巨大困難。2004年TCL收購了法國湯姆遜公司，現在看來這是一項不成功的收購。當時的湯姆遜公司年虧損達到1.3億歐元，而TCL的年利潤僅4億人民幣。作為投資顧問和咨詢顧問，摩根斯坦利和波士頓公司分別給出了中性和反對的意見。即便如此，國際化和擴張的誘惑掩蓋了實際的困難，身處其中的TCL管理層甚至放出了18個月實現盈利的豪言。事后來看，其對收購后將產生的跨文化溝通、法律差異、產業發展趨勢等困難估計不足。如果能夠站在遠距離觀察的角度上，管理層的態度也許會客觀得多。2004年6月22日，韋爾奇與李東生的對話發人深省。李東生問：“韋爾奇先生，我們如何才能使湯姆遜在北美的業務扭虧為盈？”韋爾奇答：“我當時因為賺不了錢才把這個企業賣了，所以我沒有辦法讓這個企業盈利。”

社會距離

社會距離也是一個重要的影響因素。決策研究中有關稟賦效應、承諾升級與決策后悔的大量研究都證明，身處決策問題場景之中，人們更容易受自身陷入程度的影響而產生決策偏差。哈佛大學商學院教授M. Bazerman曾經論證安然事件中，會計師事務所因與客戶公司的利益關聯，而無法給出獨立的審計意見。他讓專業會計師對某公司的股票進行估值，在簡單描述有/無業務關系的情景條件后，會計師做出了有顯著差異的公司估值。在項目投資、產品開發等典型的承諾升級場景中，當決策者身處局外時，也會給出更加客觀理性的建議。

當人們面對重復發生的事件時，“決策距離”的現象會表現得尤其顯著。每日每時發生的股票投資便是如此。芝加哥大學商學院教授R. Thaler等研究者在1997年美國《經濟學季刊》上發表了一項研究成果，表明決策者是多么容易受到當前的問題情景影響，而產生“短視”的決策現象。研究者在實驗室中，模擬了2只基金連續80日的股票交易場景，其中A基金的特征是高增長但波動比較大，B基金則是低增長但波動比較小。在連續80次的交易中，無疑A基金的收益要高于B基金。研究者讓被試者在不同周期下做出投資決策：一批人每個交易日都可以進行1次交易，另外一些人在看了連續5次、10次的市場結果后，才有機會決定資金投入。結果發現，每日都可以進行交易的決策者，大多數選擇了低增長、波動小的B基金，而時隔10次才做出一次投資的決策者，大多數選擇了具有更高收益的A基金。

Thaler等人對此現象的解釋是人在單次決策中有“損失規避”的決策特征。面臨當前決策，人們普遍會選擇損失可能比較小的B基金，累積起來業績表現就很平庸；但當被限制交易次數的時候，就不得不把問題放在一個更遠的時間框架中考慮，因而更加偏愛A基金，投資業績會顯得更好。

在一個時間點上看決策問題時，人們總是傾向于回避當前的損失，忽視未來，并且把希望寄托于自己的樂觀與信心。特別是當某個決策選擇的損失可能性相對明確時，回避損失而無根據地相信未來幾乎是一種必然選擇。在項目決策中，管理者為了回避前期投入的沉沒成本損失，會不斷追加投資，試圖挽回失敗局面，而致命的決策錯誤往往發生在對遠期決策結果的忽視上。

協和超音速飛機是史上的奇跡，但是從項目的營運看，無疑是一個巨大的失敗。20世紀60年代，英法簽訂協議研制民用超音速飛機。隨著國際油價上漲，協和公司看到超音速飛機造價高、油耗大的問題，不具有經濟性，但是考慮到這關系到英法兩國的聲譽與第一個成功研制民用超音速飛機的巨大榮譽，更重要的是英法兩國都已經投入了大量資本，如果放棄，就意味著承認失敗與損失。這些觀點在當時極具說服力，協和公司堅持追加投資，成功開發了協和飛機。但是這種飛機過于昂貴，以至于沒有航空公司愿意購買，只有英法兩國照單全收。截止2003年停運，生產的協和飛機只有20架，僅16架投入運營。

始創于1889年的柯達公司開創了賣膠卷而非賣相機的戰略模式，在20世紀90年代前一直是膠片行業的霸主。但是，決策者忽略了快速發展的數碼技術即將取代膠卷的趨勢，盡管后來有所行動，但是敗局已定，終于在2012年1月提出破產申請。回想90年代，放棄當前的行業霸主地位，轉而投入到10年以后可能成功的戰略方向，這個決策對于任何管理者都是極其困難的。由于人們的決策思維模式的限制，總是容易為近距離的任務情景所限制。

運用“決策距離”，優化決策策略

決策距離為什么會影響人們的理性選擇呢？研究者從不同角度給出了解釋。普林斯頓大學的S. McClure教授等人于2004年在美國《科學》雜志發表文章提出，大腦對即時偏好與跨期結果的反應區域不一樣。邊緣系統更多被即時偏好所激活，而前額系統更多被跨期結果所激活。邊緣系統對應著直覺的、本能的、沖動的認知判斷模式，而前額系統對應著分析的、抽象的、理性的思維判斷模式。人類行為被低級、本能的決策過程與進化、抽象的決策過程所共同支配，最終的決策結果要看決策做出時哪個系統更占主導。所以，對于遠期決策，前額系統更占主導，選擇的結果也就更加理性。類似地，Y. Trope教授認為，心理距離與識解水平存在直接關系，當心理距離“遠”的時候，人們更能夠把決策問題提升到抽象的、本質的層面來考慮，也就是前額系統的激活程度會更高。這種高識解水平的思維模式，可以讓人們做出更加理性客觀的判斷。

那么，管理者應當如何運用決策距離的理論，優化決策策略和決策方式，以做出更好的判斷呢？

未來鎖定

哈佛大學的M. Bazerman教授于2008年提出，在面對決策問題時，采用“未來鎖定”的策略，可以有效地幫助人們做出更加理性、有效的決策。所謂“未來鎖定”，就是把決策問題放到未來的一個場景中去考慮。比如，當決定是否要采用“新能源補貼政策”時，如果把政策的實施放在2年以后考慮，決策者普遍更加傾向于選擇顧全國民總體利益的計劃；在能源漲價的決策中，如果把政策實施放在較遠的將來，人們也更容易贊同對節約能源、改善環境更加有利的選擇。為決策問題設定一定的“決策距離”，是幫助管理者進行理性決策的有效方法。富有魅力的領導者總是用遠距離的未來愿景來影響說服別人。喬布斯在說服斯卡利加盟蘋果時，一句“你是想賣一輩子甜汽水，還是想改變世界？”便成功地讓斯卡利跳出了當前的決策困境，把決策鎖定在未來。

回顧歷史

除了“未來鎖定”的策略，回顧歷史也是拉長決策距離的重要方法，也能夠有效運用決策時間距離概念，避免承諾升級與短視偏差。有效決策的重要障礙在于身陷其中，不能夠以客觀超脫的態度去認識問題。如果決策者能夠從局外人的角度聽取旁觀者的意見，或者把決策問題放在歷史長河的發展中縱深觀察，那么也就更能夠開拓思路，跳出迷局。

跳出日常的工作圈子，把決策問題暫時擱置，從另一角度觀察問題，有意加大決策者與問題的距離也是很好的提高決策理性的方法。在同一人群中，人們容易因為信息和思維模式的趨同而陷入判斷錯覺，喬布斯所說的“Stay hungry， Stay foolish”（好學若饑，謙卑若愚），表明開放地接受第三方，甚至敵對方的意見，遠觀審視問題能夠幫助人們更好地決策。人們在問題現場所做的決定常常容易受一時沖動的影響，而自我克制一小段時間，遠離現場靜心思考，往往能夠客觀地審視問題，做出更加理性的判斷。王石喜歡登山，他說登山是人生的濃縮，登山一星期可以讓人懂得很多，脫離現代文明城市，可讓人們看到平日無心觀察的東西，悟通平時想不明白的道理。

提升識解水平

最后，訓練提升決策者思考問題的識解水平，也是一個值得考慮的有效方案。Y. Trope教授認為，決策取決于人們對事物表征的識解。對事物表征認識的抽象性、整體性和目標相關性等特征被稱為識解水平。當決策距離比較大時，管理者更傾向于在抽象層面對問題進行深層次思考。就像高明的棋手比常人對棋局有更深刻的理解，能夠看到未來棋局的發展，一個具有高識解水平的決策者能夠看到管理現象的本質聯系，把握問題變化發展的趨勢。訓練提高管理者的分析深度，把握管理現象背后的本質性規律，改變思維模式，也更有利于管理者做出理性、有效的決策。

通過培訓，改變管理者的思維模式，是有效提升識解水平的途徑。提高識解水平的第一步是提煉管理現象的概念。現有的MBA核心課程的基礎知識、基本概念都是希望幫助學員建立管理現象的學科概念界定，每門學科的相應概念都對應著相應的案例。第二步是分析概念之間的聯系，預測未來發展趨勢。就事論事，就問題談問題，會導致一個問題的解決方案不能應用到其他案例中。柳傳志提出的三要素“搭班子、定戰略、帶隊伍”是對管理要素的概念提煉，也是他對企業成功的深層識解與概括。要培養管理者的提煉與預測能力，綜合性的實地商務項目訓練是一種重要方式。第三步是根據事實結果，調整預測模型，反思偏差，提升識解水平。任何預測都不可能完全正確，勇于嘗試，從錯誤中學習，反思自身的認識過程，是更高層次的識解。能夠把握長遠戰略的企業家都是善于反思自身行動，從失敗中汲取教訓的。高效的學習能力與適應能力是優秀企業家的共同特征。當決策者具備更高的識解能力，習慣于跳出現象本身，通過抽象思考分析問題本質時，他們做出正確決策的可能性也就會更高。

嚴進：浙江大學管理學院企業管理系副教授