商業(yè)模式的創(chuàng)新之路

我們所要做的，僅僅是在需求層面、客戶層面、市場層面、產業(yè)層面、產業(yè)鏈地位層面和營銷組合層面，進行創(chuàng)新組合、創(chuàng)新嫁接和創(chuàng)新定位。

商業(yè)模式創(chuàng)新，已經成為中國企業(yè)轉型升級過程中的新課題。

所謂商業(yè)模式，是指發(fā)現(xiàn)用戶新需求、創(chuàng)造新價值，并對剩余價值進行分配的商業(yè)結構和機制。商業(yè)模式有兩個與生俱來的基因，圍繞客戶需求的戰(zhàn)略定位；以戰(zhàn)略定位為核心的商業(yè)結構和系統(tǒng)。

從商業(yè)模式定義出發(fā)，就可以找到打造和創(chuàng)新商業(yè)模式的路徑：從模仿到組合、嫁接，再到本質性創(chuàng)新。中國企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新，一直以來遵循的就是從淺層次的模仿，到中層次的組合、嫁接，再到高層次的創(chuàng)新。

“舊元素，新組合”

“舊元素，新組合”，是藝術設計中的設計理念。它指把多種舊的設計元素重新排列組合，形成新的設計作品。把“舊元素，新組合”應用在商業(yè)模式的創(chuàng)新中，是指把多種舊的商業(yè)元素，通過新的方式組合在一起，最終創(chuàng)造出一種新的商業(yè)模式。

大連萬達集團，就是以商業(yè)地產為核心，伴生出高檔酒店、文化產業(yè)、連鎖百貨等產業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新典范。其主營業(yè)務是商業(yè)地產的投資及運營管理，核心產品是以“萬達廣場”命名的萬達城市綜合體。城市綜合體是萬達集團在業(yè)界獨創(chuàng)的商業(yè)地產模式，內容包括大型商業(yè)中心、商業(yè)步行街、五星級酒店、商務酒店、寫字樓、高級公寓等，集購物、休閑、餐飲、文化、娛樂等多種功能于一體，形成獨立的大型商圈。

一般來講，超市、百貨、影院、酒店和娛樂中心，都是舊元素，但是，萬達通過將這些舊元素重新組合，并通過“以售養(yǎng)租標準樣式”連續(xù)擴張，獨創(chuàng)了一條商業(yè)模式的創(chuàng)新之路。

萬達商業(yè)模式的內在運作機制在于，前期低價拿地，并同國際主力店商家達成“訂單地產模式”，萬達開到哪里，這些國際商家就跟隨到哪里。作為回報，萬達以較低的租金與高質量的商業(yè)物業(yè)回饋這些合作者。在萬達廣場興建的同時，公司銷售部分住宅、寫字樓和商鋪，通過這些出售物業(yè)部分的增值和溢價，支持商業(yè)地產和酒店物業(yè)的長期持有。目前，大連萬達持有物業(yè)總面積達到1000萬平方米左右，年租金收入60億元左右。

萬達廣場因此實現(xiàn)贏利模式的幾重組合：通過“訂單地產”，萬達從國際商家那里獲得部分投資；依靠國際商家的人氣帶來住宅、商鋪和寫字樓的溢價；通過出售部分物業(yè)的溢價，支持商業(yè)和酒店的長期增值；萬達利用已有物業(yè)的租約作為抵押去進行銀行融資，進行下一輪開發(fā)。如此，萬達商業(yè)模式內部各舊元素重新組合，環(huán)環(huán)相扣，最終實現(xiàn)萬達的快速擴張。

商業(yè)模式的“舊元素，新組合”，也需要遵循一定的規(guī)則。首先，“舊元素”必須具有普遍性、大眾可接受性的特點；其次，新的組合方式必須產生新的價值；再次，新舊元素之間必須相互促進，而不是相互限制。

萬達在執(zhí)行這個創(chuàng)新性商業(yè)模式時，設定了“兩個70%”：即無論到哪個城市開發(fā)，在其招商和業(yè)態(tài)組合中必須保證有70%的商家都能受到該城市70%人口的歡迎，這就是舊元素的大眾普遍接受度。其次，萬達商業(yè)模式中，訂單地產、以售養(yǎng)租、以租融資等模式的新組合，都實現(xiàn)新舊元素的兼容與相互促進，并最終產生新的價值。

嫁接創(chuàng)新

中國企業(yè)當前的商業(yè)模式創(chuàng)新，如果僅僅停留在本公司、本領域、本行業(yè)、本地域，那么，就有近親繁殖的味道。跳出本地域、跳出本行業(yè)、跳出本專業(yè)領域，才有可能誕生真正的創(chuàng)新。嫁接，就是這種創(chuàng)新思維的方法之一。

商業(yè)模式的嫁接創(chuàng)新，就是指把一種商業(yè)元素、或者一個行業(yè)的經營模式，嫁接到另一個行業(yè)，使兩者巧妙地形成一個完整的新的商業(yè)模式。這種商業(yè)模式的嫁接創(chuàng)新，主要有三種嫁接方法：嫁接標桿企業(yè)、異業(yè)嫁接和打破邊界嫁接。

嫁接標桿企業(yè)

在很多行業(yè)中，當一些先行企業(yè)通過某種模式的創(chuàng)新取得階段性成功，一些后進企業(yè)，希望利用創(chuàng)新突破市場，但囿于自身實力和資金有限、創(chuàng)新能力不足，就采用嫁接標桿企業(yè)模式的方式。

在白酒行業(yè)，安徽口子窖、迎駕、高爐家等品牌，創(chuàng)造出“盤中盤”營銷模式，實現(xiàn)快速崛起。所謂盤中盤模式，就是二線白酒品牌的“以渠道攔截對抗一線品牌”的營銷模式。這些二線白酒品牌采取從高端顧客滲透的推廣次序，以小盤（A級高檔酒店）帶動中盤（B級中檔酒店），最終影響大盤（C類酒店、超市、零售店）。其關鍵就是在“小盤”即核心顧客和核心酒店建立自己的品牌地位和顧客忠誠。具體方式包括買斷促銷權、專銷等方式，與核心酒店終端建立起利益共同體關系，樹立起牢固的“渠道門檻”。同時在酒樓派進促銷小姐，或者對酒樓的服務員展開開瓶費、客情費等激勵。最終目的是將有影響力的重度白酒消費者發(fā)展成自己的忠誠用戶，最終在當地形成一種消費風尚和潮流。

江蘇洋河酒業(yè)作為“17大名酒”之一，2003年之前，陷入低谷徘徊。2003年9月，隨著洋河藍色經典上市，以及洋河藍色經典嫁接口子窖等企業(yè)的 “餐飲終端買斷（包場/包促銷等）”的盤中盤模式，洋河酒業(yè)取得突破性成長，7年里實現(xiàn)從8億到76億的飛躍。

異業(yè)嫁接

將不同行業(yè)嫁接在一起，稱之為異業(yè)嫁接。

上海永琪美容美發(fā)連鎖機構成立于1999年，截至2010年為止，共有440家直營店，年營業(yè)額據稱達到10億元人民幣。據中國美容美發(fā)行業(yè)協(xié)會調查，面積在50平方米以下的美發(fā)連鎖門店總數占據所有門店總數的67.5%，面積超過100平方米以上的美容美發(fā)門店只占到全部門店總數的15%左右。而永琪的每一家連鎖店面的單店營業(yè)面積幾乎都在200平方米以上。

永琪取得如此規(guī)模的發(fā)展，一個主要原因是將美發(fā)行業(yè)創(chuàng)造性地嫁接美容行業(yè)。永琪的經營范圍主要分兩塊，即“美發(fā)理發(fā)+美容”，一樓美發(fā)理發(fā)，二樓美容。永琪把美發(fā)和理發(fā)作為戰(zhàn)術性產品，采用極低價格（6元試用），吸引大量的顧客在沒有任何廣告的情況下，主動進入永琪店內。一旦顧客進入店內，永琪就獲得向顧客推銷預付卡的機會。美發(fā)和理發(fā)，是剛性需求。這無形中就將消費群界定為所有人，從而把連鎖店最大的問題——吸客問題解決。

美發(fā)理發(fā)不贏利，但美容贏利，而且是暴利。很多資料顯示，一瓶價格不高的美容產品，永琪可以賣出幾百元甚至上千元。正是因為美容暴利，所以永琪在其銷售系統(tǒng)設置中，就將推銷美容會員卡作為主要目標。永琪還通過掌控大量消費者，以消費需求的規(guī)模效應，向上游美容產品生產廠家低成本大規(guī)模采購產品，然后再轉賣給永琪旗下的部分加盟店。有業(yè)內人士說，僅這一轉手，永琪就可以獲得2-3成的產品差價所產生的利潤。

打破邊界

許多商業(yè)模式創(chuàng)新，是對其自身所處的業(yè)務領域進行重新定位，找到產業(yè)與產業(yè)之間、新產業(yè)與舊產業(yè)之間、新產業(yè)與新產業(yè)之間的模糊地帶，突破常規(guī)的行業(yè)邊界，將自己定位于不同的產業(yè)，或者重新研究是否有可能整合消費者在使用前后的其他服務。

星巴克認為自己不是在賣咖啡，而是在營造一種消費體驗。蘋果公司不把自己看成是計算機公司，而是為人們帶來歡樂的娛樂公司。因此才有Ipod、Iphone、Ipad。這三個產品為蘋果帶來了革命性的突破，同時這三個產品本身也都是打破產業(yè)邊界的創(chuàng)新產物。

定位創(chuàng)新

基于眾多中國企業(yè)已進入二次創(chuàng)業(yè)的客觀現(xiàn)實，現(xiàn)在所講的商業(yè)模式創(chuàng)新，不僅僅是指在一張白紙上設計商業(yè)模式，而更多地體現(xiàn)在商業(yè)模式的重新設計上。真正意義上的商業(yè)模式創(chuàng)新，其實更多地來自于戰(zhàn)略定位的創(chuàng)新。價值定位是商業(yè)模式的起點，找到新的價值定位，也就找到商業(yè)模式創(chuàng)新的鑰匙。

重新定位，其實是從消費需求結構的變化角度入手，去發(fā)現(xiàn)市場新價值、開發(fā)出獨特的新的價值主張，并將企業(yè)整個商業(yè)系統(tǒng)創(chuàng)造性地定位在新價值上的過程。

重新定位的含義涉及很多，諸如：重新定義客戶需求結構、重新定義產品與服務、重新定義產業(yè)定位、重新定義產業(yè)鏈位置、重新定義客戶，等等。本文僅就重新定義客戶需求結構和重新定義產品與服務進行闡述。

重新定義客戶需求結構

不同細分市場的消費者，對產品/服務的需求和需要是不同的，所呈現(xiàn)出的消費規(guī)模（需求量）也是不同的。我們把行業(yè)需求量在不同細分市場的分布，稱之為消費者的需求結構。消費者的需求結構是處在不斷發(fā)展變化過程中的。當消費者需求結構發(fā)生變化，就為企業(yè)創(chuàng)新商業(yè)模式創(chuàng)造了可能。

中國動向在打造KAPPA品牌時，就對運動用品行業(yè)進行消費需求結構的重新定位。傳統(tǒng)的運動裝寬松、透氣、款式少，而且不時尚。KAPPA將目標客戶定位于那些宣稱要運動但從不運動的人，那些想有運動感覺但不想出汗的人。KAPPA發(fā)現(xiàn)中國市場這個尚未被滿足的消費需求，就將品牌定位于“運動”、“時尚”、“性感”和“品位”，走出一條運動服裝時尚化的新路子，實現(xiàn)5年300億的成長奇跡。

在同質化嚴重的市場，發(fā)現(xiàn)并重新定義客戶需求的企業(yè)，就有可能成為新市場的領跑者。在創(chuàng)辦初期，許鼓將洋洋母嬰定位成母嬰產品提供商。主要業(yè)務模式以“店內銷售+直投配送”體系為主，附帶母嬰保健咨詢。雖然店鋪銷售額在不斷上升，但對行業(yè)具有深刻洞察力的許鼓，敏銳地感覺到：以出售產品為主的業(yè)務模式不會持久，只有徹底擺脫僅僅出售產品贏利的模式，轉而介入孕嬰服務領域，才能獲得持續(xù)的發(fā)展。

消費者對于母嬰服務的強烈需求，使洋洋母嬰直接實現(xiàn)從產品銷售模式向服務模式的轉型，進入全新的母嬰服務領域，并以服務內容創(chuàng)造獨特的競爭優(yōu)勢。這就是企業(yè)重新界定自己的產業(yè)邊界，為其擺脫同質化競爭和取得核心競爭優(yōu)勢創(chuàng)造條件。

重新定義產品與服務

產品或服務的定位，是指企業(yè)決定用什么樣的產品（服務），來滿足目標消費者的需求。重新定義為客戶提供的價值，除了提供什么產品和服務的角度外，還有就是如何為客戶提供價值的新角度。有時換一種眼光，重新審視企業(yè)自身所提供的產品或服務，為產品或服務重新做一個根據消費需求而定位的改變，也是可以得到驚喜的。

重新定義企業(yè)所提供的產品或服務，主要有三個方向：

第一，針對競爭對手的現(xiàn)有顧客，提供一種全新的產品或服務，即提供一種全新的價值內容。同樣針對送禮人群，保健品提供的是有功效的保健食品，上海泰昌則創(chuàng)造性地將足浴盆定位于禮品，實現(xiàn)對保健品禮品功能的部分替代。

第二，一些成功的商業(yè)模式創(chuàng)新，雖有與現(xiàn)有競爭者相同的產品（服務），但更強調與現(xiàn)有競爭者傳統(tǒng)商業(yè)模式不同的賣點。換句話說，他們提供相同的產品或服務，但是以不同的價值定位促成銷售。

施樂公司關注復印機高超的復印技術和它優(yōu)異的復印速度，而佳能通過低價格和高質量的復印效果進行回擊；精工表注重手表的精確性、多功能，而斯沃琪則強調款式設計和風格；吉列剃須刀強調剃須徹底干凈，比克則強調剃須徹底、價格優(yōu)惠且攜帶方便。

第三，超越顧客期望的產品與服務組合：要么向客戶提供額外的價值；要么使得客戶能用更低的價格獲得同樣的利益，或者用同樣的價格獲得更多利益；要么能夠比競爭對手更好地滿足顧客。比如ZARA高性價比的時尚服裝。

總之，我們所要做的，僅僅是在需求層面、客戶層面、市場層面、產業(yè)層面、產業(yè)鏈地位層面和營銷組合層面，進行創(chuàng)新組合、創(chuàng)新嫁接和創(chuàng)新定位，打破原有組合、打破原有客戶定位、打破原有市場定位、打破原有提供價值的方式，就有了商業(yè)模式創(chuàng)新的可能。

沈志勇：上海超限戰(zhàn)營銷策劃機構總經理