商業(yè)模式的復(fù)制與調(diào)適

將被市場證明成功的商業(yè)模式或者最佳實踐，復(fù)制到另外一個市場，是企業(yè)追求增長最有效率的一種選擇。但一個企業(yè)的有機成長，應(yīng)該同時兼顧本土化調(diào)適與標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制。

如果你在北京成功地經(jīng)營一家包子鋪，下一步你會怎么做？

有雄心的創(chuàng)業(yè)者，會總結(jié)自己的成功經(jīng)驗，然后復(fù)制到其他城市如上海、廣州等。這些最佳經(jīng)驗可能包括包子口味、原料來源、產(chǎn)品價位、客戶群定位及店址挑選等。但是派駐外地的經(jīng)理可能會反饋，上海人的口味偏甜，需要重新調(diào)適包子口味，增加內(nèi)餡的種類（例如豆沙包）；廣州人喜歡吃粥當(dāng)早餐，需要開發(fā)全新的粥類產(chǎn)品線。

成功商業(yè)模式的復(fù)制，常?？梢詭硪槐救f利的效果，但也常因為地區(qū)差異而需要做本土化調(diào)適。在復(fù)制與調(diào)適之間，我們應(yīng)該如何取舍呢？

為什么選擇商業(yè)模式的標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制

將在一個市場上成功的商業(yè)模式，復(fù)制到另一個市場，是企業(yè)追求快速成長最有效的途徑，也往往更容易成功。

首先，對于企業(yè)而言，標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制是一個風(fēng)險較小的決策。由于對新進入環(huán)境的不熟悉，改變過去被證明成功的模式常常會增加風(fēng)險，也不能確保提高成功幾率。自以為是的改變與創(chuàng)新，意味著放棄過去積累的經(jīng)驗與智慧，放棄已培養(yǎng)的競爭優(yōu)勢。從零開始，風(fēng)險更大。

其次，商業(yè)模式常常是一組相互協(xié)同強化的活動。這些成功元素間彼此環(huán)環(huán)相扣，如果增加或者剔除某項活動，可能會引發(fā)連鎖效應(yīng)，導(dǎo)致整個成功體系的崩塌與自相矛盾。成功的商業(yè)模式經(jīng)過多年的試錯與積累，這意味著對特定資產(chǎn)的投資與承諾（例如對員工技能的培訓(xùn)、與分銷系統(tǒng)的關(guān)系投資、與供應(yīng)商的合作等）。在跨地域復(fù)制商業(yè)模式時，如果不了解成功因素之間的相互支撐關(guān)系，便大幅度更改調(diào)適過去的成功體系，可能帶來極大的破壞。

最后，由于企業(yè)的員工與管理干部，對熟稔的商業(yè)模式常具有高度認同感，在精確復(fù)制過程中，執(zhí)行效率能夠得到最大限度的提升。

在中國，國美電器在一二線城市的成功，便得益于這種標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制的力量。在北京市場獲得成功后，1999年國美以鄰近的天津市場作為走向全國的起點，至2010年，國美電器（上市部分）擁有的826家門店，覆蓋208個大中城市，實現(xiàn)國美北京成功模式的復(fù)制。其中在消費能力更強的一線城市522間，其余304間門店位于182個二線城市。

國美占領(lǐng)一二線城市市場的過程，體現(xiàn)了商業(yè)復(fù)制的一些重要特征。復(fù)制帶來快速擴張，讓企業(yè)在競爭過程中占據(jù)有利地位。這種速度上的優(yōu)勢，也是國美在相當(dāng)長一段時間里領(lǐng)先競爭對手的主要原因。國美商業(yè)模式在復(fù)制過程中，推動了規(guī)模的快速增長，而規(guī)模進一步提升了原有商業(yè)模式的效率。

在復(fù)制過程中，國美圍繞“薄利多銷”這一核心經(jīng)營理念，發(fā)展出一整套適合一二線城市擴張的商業(yè)模式。它的邏輯在于在消費者與供應(yīng)商之間建立正向循環(huán)。即利用數(shù)款熱門商品超低價格來吸引消費者的同時，利用消費者的購買規(guī)模向供應(yīng)商施壓獲取更多支持。更為重要的是，國美通過一系列活動與自身能力來支持這個商業(yè)模式。

這些活動主要包括：1、國美選擇匯聚人流的熱門城市商圈，有效經(jīng)營3000-5000平方米的大店；2、建立強有力的最低價格保障體系，保證消費者獲得最低價格，例如國美建立價格監(jiān)測體系，每天對競爭對手的價格進行監(jiān)測，并且與供應(yīng)商建立快速的響應(yīng)機制，以此來應(yīng)對競爭對手可能出現(xiàn)的更低價格；3、利用規(guī)模獲得供應(yīng)商的支持，雙方共同投入資源與競爭對手展開競爭。國美利用規(guī)模優(yōu)勢從供應(yīng)商那里獲得帳期、價格、促銷人員、庫存處理等多方面的支持。在節(jié)假日、店慶等重要銷售時點，雙方共同投入資源進行針對性促銷。

這些活動在“薄利多銷”的經(jīng)營理念下相互支撐與促進，形成一個內(nèi)在統(tǒng)一的商業(yè)模式。

純粹復(fù)制遇到的限制

在一二線城市獲得領(lǐng)先地位，國美仍然希望利用復(fù)制方式占領(lǐng)三四線城市以滿足對增長的需求。但是，三四線城市市場與一二線城市市場存在很大的市場環(huán)境差異。三四線城市的人口分布非常分散，居住在縣城中心的人口大概占全縣人口的20%-30%，而剩下70%-80%左右的人口往往分散在十幾個鄉(xiāng)鎮(zhèn)。原有在人口密集城市商圈經(jīng)營有效的大店模式，不再適用于三，四線城市市場。這使得國美過去在門店管理與經(jīng)營方面積累的知識與實務(wù)經(jīng)驗大部分失效。

其次，國美低價策略的有效性遭到破壞。低價策略是國美在一線城市吸引消費者的重要武器，同時也是在國美的初創(chuàng)期有意構(gòu)建的一個鮮明定位。但是，消費者習(xí)慣討價還價，愿意與熟人做生意，是三四線城市的一個重要特征。這導(dǎo)致這個市場的實際成交價格非常不透明，地區(qū)性競爭對手折價手段也非常靈活多變。消費者無法確認從國美獲得的價格是否是最低，價格監(jiān)測體系在三四線城市市場也成為一個無效行為。

最后，國美與供應(yīng)商的合作關(guān)系也遭到破壞。供應(yīng)商與國美共同投入資源展開競爭的策略方式，要求國美與供應(yīng)商之間建立快速響應(yīng)的合作機制，以處理市場出現(xiàn)的變化。這要求雙方能夠快速就類似節(jié)假日、店慶低價促銷、廠家促銷員的配置等問題進行共同決策。這種促銷模式一般都是家電廠家和零售商同時投入資源，廠家往往承擔(dān)更為重要的資源投入角色。因此，國美就促銷過程與廠家進行緊密合作是非常重要的。但是全國性的供應(yīng)商在三四線城市一般都沒有設(shè)立獨立的辦事機構(gòu)，這種合作都由處于一二線城市的國美分公司負責(zé)。因此從家電廠商獲得的促銷資源往往會被國美一二線城市的分公司重新配置，而三四線城市的門店在這種資源分配中處于邊緣地位。

因此，支撐國美商業(yè)模式的3項重要的活動在復(fù)制到三四級城市時都遭到極大的不適應(yīng)。由此可見，在原本成功的模式無法有效運作的情況下，商業(yè)模式的本土化調(diào)適就變得很重要。

調(diào)適的價值與限制

目前中國一二線城市與三四線城市市場間的巨大差異，使得國美未能成功進入三四線城市，但是有沒有地區(qū)性連鎖企業(yè)已經(jīng)找到經(jīng)營三四線城市市場的方法呢？

阜陽華聯(lián)，一家中國連鎖業(yè)百強企業(yè)，是一個本土化適應(yīng)很成功的例子。成立于1996年的阜陽華聯(lián)，目前在二線城市阜陽市擁有180多家直營店，延伸進周邊三四線城市有近500家“萬村千鄉(xiāng)”示范店，覆蓋區(qū)域達15個縣市區(qū)，是安徽省最具規(guī)模和影響力的連鎖企業(yè)之一。

經(jīng)過20多年的發(fā)展，阜陽華聯(lián)在阜陽本地形成包括市內(nèi)直營店、城區(qū)特許加盟、縣城直營店、鄉(xiāng)鎮(zhèn)加盟店相互支撐的連鎖網(wǎng)絡(luò)。阜陽華聯(lián)獲得迅速擴張的原因主要包括：

1. 根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌鎏攸c，不斷發(fā)展出適應(yīng)當(dāng)?shù)氐男屡d服務(wù)內(nèi)容。在發(fā)展初期，“假貨橫行”曾經(jīng)是阜陽零售市場的一個現(xiàn)象，消費者經(jīng)常為能否購買到正品貨物感到擔(dān)憂。針對這一點，阜陽華聯(lián)制定“保真平價”的經(jīng)營策略，無論是直營店還是加盟店，都將“平價”出售“真貨”作為經(jīng)營宗旨。當(dāng) “平價真貨” 逐步形成口碑，阜陽華聯(lián)則在服務(wù)上做文章。例如，華聯(lián)城區(qū)加盟店為社區(qū)居民提供代收水費、電費、訂報紙、手機費等附加服務(wù)，并且提出“一瓶醬油一袋鹽，免費送貨到門前”的服務(wù)理念。

2. 從當(dāng)?shù)厣鐣Y源中充分挖掘資源為企業(yè)的迅速擴張?zhí)峁┲С?。例如，子女就業(yè)是當(dāng)?shù)丶彝プ顬殛P(guān)心的問題之一，父母通常愿意為其子女就業(yè)提供廣泛支持。在發(fā)展初期，阜陽招聘員工，采取“押金制”，即被企業(yè)雇用的員工需要給企業(yè)繳納一筆“押金”，這筆押金在工作滿一定年限后將返還員工。在創(chuàng)業(yè)初期資金緊張的情況下，阜陽華聯(lián)利用這種機制解決店面擴張存在的資金瓶頸問題。

3. 采取“剛?cè)岵钡姆绞綄用松踢M行管理。為了獲得快速的發(fā)展規(guī)模，阜陽華聯(lián)并沒有為加盟設(shè)置過高的門檻，例如，零售價格、進貨渠道、從華聯(lián)的進貨額等都沒有特別要求。但是，對于華聯(lián)強調(diào)的“真貨”則管理得非常嚴格。例如，派專人專車的督察組，對加盟店進行流動檢查，一旦發(fā)現(xiàn)賣假貨行為，則取消加盟資格。

4. 內(nèi)部化的物流體系與廣泛的經(jīng)營網(wǎng)點，共同降低企業(yè)的運營成本。在阜陽市完成廣泛密集布點的同時，華聯(lián)發(fā)展出自己的物流體系。這使得華聯(lián)的物流質(zhì)量與成本相對于本地的競爭對手具有巨大的優(yōu)勢。

在阜陽本地獲得成功之后，華聯(lián)在同省另一個二線城市淮南市嘗試跨區(qū)域擴張。阜陽華聯(lián)向新區(qū)域派出最優(yōu)秀的店長，以分公司的形式管理，賦予分公司經(jīng)理比阜陽直營店店長更大的自主權(quán)，以適應(yīng)當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營環(huán)境。例如分公司經(jīng)理擁有部分品牌產(chǎn)品的自主采購權(quán)、擁有區(qū)域自主促銷的權(quán)力、擁有當(dāng)?shù)鼗瘑T工招聘與管理的權(quán)力等。在經(jīng)營上仍希望采取在阜陽成功的“低價保真”策略吸引客戶。

但是在淮南，阜陽華聯(lián)一味的本土化調(diào)適沒有發(fā)展出與在阜陽本地一樣成功的商店網(wǎng)絡(luò)，其主要原因包括：

1. 阜陽華聯(lián)在跨區(qū)域擴張中，失去當(dāng)時在阜陽所擁有的地方關(guān)系及社會資源等主場優(yōu)勢。當(dāng)淮南市的地方超市學(xué)習(xí)阜陽華聯(lián)的部分創(chuàng)新后，可以提供更貼近當(dāng)?shù)匦枨蟮姆?wù)與更低的價格，因此阜陽華聯(lián)在淮南市與競爭對手相比并沒有真正獨特的優(yōu)勢。

2. 阜陽華聯(lián)是阜陽本地最優(yōu)秀的品牌，因而可以在阜陽吸引優(yōu)秀的管理者與員工，但這種品牌優(yōu)勢在進入淮南市之初并未顯現(xiàn)，因此采取了降低員工押金的策略以爭取員工，但控制力度同時也降低了，且破壞了原先在阜陽成功模式的一致性。

3. 由于短期內(nèi)無法在淮南構(gòu)建一個類似在阜陽的密集網(wǎng)絡(luò)，阜陽華聯(lián)只能依靠少數(shù)幾家直營店經(jīng)營。這使得阜陽華聯(lián)在密集網(wǎng)絡(luò)條件下的一些競爭優(yōu)勢（例如內(nèi)部物流體系）無法發(fā)揮效用。正是由于始終無法發(fā)展出密集的網(wǎng)絡(luò)，在淮南的單店既無經(jīng)營上的價值，也失去戰(zhàn)略意義，最終阜陽華聯(lián)從淮南市場撤離。

阜陽華聯(lián)的成功在于其本土化的調(diào)適，但由于缺乏標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制的體系與獨特優(yōu)勢，阜陽華聯(lián)的成功局限在一個地域中。另一家來自三四線城市市場的企業(yè)所作的嘗試可以提供一些新的啟示。匯銀家電是一家從揚州發(fā)展起來的區(qū)域家電連鎖企業(yè)。經(jīng)過不到10年的努力，截止2010年，匯銀總共有280家門店，超過250家店都處于三四線城市市場。匯銀門店不只覆蓋江蘇24個城市，并且已經(jīng)能夠復(fù)制其商業(yè)模式成功跨越到安徽省，覆蓋安徽省3個城市。

匯銀的經(jīng)營體系主要由直營店、特許經(jīng)營商與特許售后網(wǎng)點構(gòu)成。匯銀的擴張策略是首先在縣或者縣級市建立直營店，并且基本遵循一縣一店的策略，然后圍繞縣城直營店，向周邊的鄉(xiāng)鎮(zhèn)發(fā)展特許經(jīng)營商。按照其創(chuàng)始人的想法，基本做到每5到10萬人的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場就發(fā)展一家加盟商。匯銀在縣城的直營店具有3個功能。首先作為零售店，滿足城區(qū)人口以及鄉(xiāng)鎮(zhèn)高端客戶進城購物的需求；其次作為批發(fā)商負責(zé)向鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級的特許經(jīng)營商以及其他第三方提供家電批發(fā)業(yè)務(wù)；最后承擔(dān)公司區(qū)域物流中心的功能。匯銀的特許經(jīng)營商并不要求交納特許經(jīng)營費，而是作為直營店下游的零售商。這種零批兼營的方式很好地解決了縣城人口密度較低，縣城市場容量難以支撐一個規(guī)模店，而鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場又過于分散的問題。

相對于國美直接復(fù)制直營大店的做法，匯銀直營與特許加盟共存、零批結(jié)合的這種經(jīng)營組合，比較適合三四線城市市場的環(huán)境。自營店除了零售外，也扮演母雞帶小雞的功能，針對三四線城市市場消費者喜歡向熟人購買的特點，匯銀鼓勵員工回家鄉(xiāng)創(chuàng)業(yè)，經(jīng)營匯銀在鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級的特許加盟網(wǎng)點。返鄉(xiāng)的員工老板受到完整的匯銀經(jīng)營理念與運營技巧的培訓(xùn)，因此他們懂得如何復(fù)制匯銀自營店的成功經(jīng)驗。而且，這些返鄉(xiāng)的員工，因為對家鄉(xiāng)社會網(wǎng)絡(luò)、人情世故的熟悉，更能掌握當(dāng)?shù)仡櫩偷谝粫r間的需求，更能贏得同鄉(xiāng)的信任。

比較匯銀與阜陽華聯(lián)的發(fā)展軌跡，我們可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)擴張時，必須兼顧具本土化調(diào)適與標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制。

本土化調(diào)適結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制

麥當(dāng)勞在中國透過標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制成長，經(jīng)過20年發(fā)展到1250家門店，遍布中國120個城市。麥當(dāng)勞為確保食材符合全球標(biāo)準(zhǔn)，曾寧愿等待其全球供應(yīng)商伙伴來華發(fā)展，而不輕率地從本土廠商采購。為確保其西式快餐的形象與專長，在中國仍然主推漢堡、炸雞、薯條、西式早點，較少有本土化產(chǎn)品的推出。

相對于麥當(dāng)勞偏重于全球標(biāo)準(zhǔn)化的復(fù)制，肯德基在中國的發(fā)展兼顧標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制與本土化的調(diào)適?？系禄M中國的前十年，原汁原味地復(fù)制美國模式，但是從第11年開始，采取了一系列本土化調(diào)適，例如發(fā)展內(nèi)部化專屬的物流體系，以運輸食材至全中國各個區(qū)域、發(fā)展中國區(qū)的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)并培養(yǎng)本土供應(yīng)商、在上海建立食品實驗室開發(fā)本土菜單等等。自從這些積極本土化的措施實施后，肯德基拉大與麥當(dāng)勞在中國開店數(shù)的差距，至2011年，肯德基在中國已超過3200家門店（接近麥當(dāng)勞的3倍），并且門店廣布在600多個城市，其盈利率也高于麥當(dāng)勞。

肯德基在本土化調(diào)適的過程中，也不忘標(biāo)準(zhǔn)化的復(fù)制。在上海實驗室開發(fā)出本土化產(chǎn)品，就要求全國門店遵循標(biāo)準(zhǔn)化制作，即使四川人喜歡吃辣，也只能在四川提供個人辣椒調(diào)味包，而不能擅自改變產(chǎn)品配方。這種結(jié)合本土化與標(biāo)準(zhǔn)化的有機發(fā)展，使得這一外商公司在博大精深的中華美食市場，比許多了解本土文化的中國餐飲連鎖企業(yè)有更持續(xù)性的競爭優(yōu)勢。

總之，一個企業(yè)的有機成長，應(yīng)該同時兼顧本土化的調(diào)適與標(biāo)準(zhǔn)化的復(fù)制。

陳威如：中歐國際工商管理學(xué)院戰(zhàn)略學(xué)副教授

陳闖：廈門大學(xué)管理學(xué)院副教授