融創、綠城握手

在經歷了一系列資金鏈瀕臨斷裂的危機和“斷臂求存”的自救之后，綠城中國控股有限公司（下稱“綠城”）總算迎來了一些好消息。

根據7月初綠城公布的銷售數據，綠城2012年上半年銷售情況表現不俗—截至2012年6月30日，綠城集團上半年累計取得銷售金額約為219.5億元，其中6月份的銷售額就達85.1億元，約為5月份銷售金額的2.5倍。

看上去，綠城終于活過來了。綠城董事長—宋衛平在內部“2012綠城銷售冠軍演講大賽”上難掩激動之情，忍不住流下淚。

與宋衛平幾個月來所承擔的“巨大心理壓力”相比，融創中國控股有限公司（下稱“融創”）董事長孫宏斌更多的是困頓于頻繁地出差、盯項目、做營銷。近幾個月來，他一直奔波在上海、蘇州等地，“連回家的時間都沒有”。而且，孫宏斌不是一個人在戰斗，融創一支40余人的團隊此刻也正奮斗在上海、蘇州、無錫。融創集團營銷中心總監李公杰對《環球企業家》記者表示，“最近一個月我都會呆在蘇州這邊”，不會回到位于天津的融創總部。

宋衛平和孫宏斌這兩個男人的不同狀態，多少和他們在6月份宣布的戰略合作有關系：綠城和融創成立合營公司，共同開發綠城的9個地產項目。對于綠城來說，融創在資金上的及時輸血為綠城解憂不少；而對融創來說，通過與綠城的合作得以進入期待已久的上海市場，孫宏斌現在是累并快樂著。

兩個男人的交易

“很多媒體報道說，融創收購了綠城9個項目50%股權。這么理解并不準確。”李公杰說，“融創和綠城的合作是通過成立合營公司和收購股權兩種形式來進行的。”

6月22日，融創與綠城共同宣布，雙方將就綠城旗下分布于上海、蘇州、無錫、常州及天津區域的9個優質的地產項目展開合作，綠城直接向融創轉讓上海玫瑰園50%股權，并將其所持有的其余8個項目全部股權注入雙方共同成立的合營公司—上海融創綠城控股有限公司（下稱“融創綠城”，注冊資本金為人民幣20億元，雙方各持有合營公司50%股權）。為此，融創支付人民幣33.72億元作為本次合作的對價。

在綠城和融創戰略合作的新聞發布會上，宋衛平說道：“這是受過傷的男人與正在受傷的男人之間的握手。”雖然臺下笑聲一片，但對于宋衛平來說，這是一場攸關企業生死的戰斗。

宋衛平和綠城的確經歷了一段非常難熬的時光。此前綠城激進的拿地行為遭遇房地產市場調控的寒冬，使得綠城的資金鏈出現了嚴重問題。根據綠城2011年年報顯示，2011年底，綠城的資產負債率達到148.7%，綠城因此成為大型開發商中負債率較高的企業。

為了緩解現金流的緊張，在經歷了賣房子、賣項目的痛苦掙扎之后，6月7日，宋衛平與香港九龍倉簽訂了戰略合作協議，通過配股和可轉債的方式，九龍倉向綠城輸血51億港幣，獲得綠城24.6%的股權，以減輕綠城的現金壓力。

綠城的兩次聯姻，在蘭德咨詢總裁宋延慶看來，性質并不一樣，“九龍倉參股綠城更多的是戰略合作，類似于戰略投資者。而與融創的合作，屬于項目股權層面，不能簡單類比。”

實際上，在與九龍倉進行股權轉讓之后，綠城的負債率已經降至80%左右。“綠城基本算是安全上岸了，所以面對這次9個項目在選擇合作伙伴時，綠城是經過慎重的考慮才做出決定的。”李公杰這樣說。

而長久以來，融創一直在堅決地為進入上海市場而努力，這次合作的9個項目中有3個位于上海，正好為融創的戰略發展提供了契機。不過，融創也必須承接起資金負擔之重。2011年年報顯示，截至2011年底融創總負債率為104%，賬面金額僅為38億元。眼下的這場合作需要支付33.72億元合作款項，外界有很多聲音擔心此舉會造成融創負債率過高，從而影響融創自身的發展。亦有猜測稱融創恐將通過股本融資來維持負債水平。

對此，李公杰表示，“負債率沒什么好擔心的。今年上半年融創的銷售業績達到125億元，同比增長84%。現金回流還是很順暢的。”

孫宏斌也向媒體表示，這筆戰略合作資金完全可以通過融創內部自有資金支付。融創現在資金需求很小，地錢也付了，之前的資金還是可以堅持的。雖然合作完后，負債短期會有些高，但（冒進拿地）這種錯誤是不會再犯的，以前吃過虧，是血的教訓。

孫宏斌口中“血的教訓”，指的是當年他執掌順馳(中國）不動產集團的失敗經歷—由于擴張過于迅速，在宏觀調控的浪潮中，順馳現金周轉壓力過大不得不被轉賣他人。

從這個意義上看，宋衛平正在承擔的資金鏈瀕臨斷裂之痛，正是孫宏斌曾經經歷過的昨日噩夢。這也讓兩個人的合作增加了些惺惺相惜的友情分。但是，從在商言商的角度來看，宋衛平和孫宏斌對這9個項目盈利前景十分看好，預計未來將會帶來500億銷售額。

合營之道

相較于塵埃落定的資本交易，合營公司融創綠城的未來如何，更受關注。如今雙方股東雖各執50%股權，但主導權的問題，從融創和綠城的“官方回答”和“民間回答”中，已見端倪。

在融創和綠城的戰略合作新聞發布會上，因現金壓力而“英雄氣短”、“敗軍之將不足以言勇”的宋衛平對交易如此評價：“這既是合作，也是收購，大家對交易的描述就是融創收購綠城項目”。但是孫宏斌卻一再強調：“這不是收購，而是合作”。

而在采訪中，雙方公司的中高層員工也都承襲了兩位掌舵人的態度—融創的員工一直強調“綠城的產品做得實在是太好了，而且品牌口碑非常好，值得我們學習”，“合營公司未來有任何問題，我們都會和綠城商量著來處理”。綠城員工則盡顯低調：“關于交易的事項，還是由融創全權負責解釋和回應吧！”

融創的謙遜和綠城的低調無法改變融創主導這場交易的事實—從合營公司9個項目報表的合并來看，上海玫瑰園的未來收益將并入綠城財報，而剩余8個項目則并入融創財報。一位外企財務總監對此解讀說：“雙方都是50%的股權，理論上報表都不可以合并。但是有一些附加條件，如果融創占有董事會半數以上席位，證明自己能夠控制合營公司，那么便可以將報表并入。”

融創和綠城發布的公告顯示，合營公司的董事會將由5名董事組成，其中3名由融創提名，2名由綠城提名。合營公司的董事長由綠城房地產提名—綠城集團執行總經理王虹斌將擔任此職，總經理及法人代表由融創提名—融創蘇南公司總經理田強將擔任總經理一職。

合營公司未來將主營蘇南和上海區域的地產業務，融創和綠城在此區域的項目開拓將全部交由合營公司處理。正如孫宏斌的表態，“我們會共同和宋總把這個孩子撫養好，然后再生出一個新孩子。”

在人員配備上，目前合營公司中9大項目團隊基本不會調整，仍然以綠城的原班人馬為主，如果有崗位需要，融創方面可能會增補個別人手。融創的參與將更多地出現在合營公司正在籌備的大平臺組織上——這個平臺組織將會搭建人力資源、成本、財務、營銷、運營及設計團隊等職能部門，通過這些職能部門對項目進行管理和監督。

有趣的一點是，這些職能部門將根據綠城和融創的優勢，由一方主要牽頭負責—從而也更反映出兩家公司和而不同的特色所在。

合營公司將發揮綠城在研發設計和工程管理等方面的優勢。長久以來，宋衛平所率領的綠城對項目質量精益求精得近乎偏執，這也使得綠城的品質一騎絕塵，得到業內的廣泛認可。

但是宋衛平在項目品質上的長處又正是其在成本控制上的短板—7月初在綠城半年工作會議上，宋衛平剛剛發了一次飆：“綠城的成本管控夠爛了，已經到了不能再容忍的地步了……許多項目談到項目成本的時候總有托詞。”不過據綠城員工透露，宋衛平在這一點上是個“失敗的榜樣”，難辭其咎。所以，合營公司的成本控制部門將交由融創主要負責。

除了成本之外，融創還將在營銷中起到主導作用。以營銷起家的孫宏斌帶著充滿狼性、戰斗力頗強的融創團隊在項目推廣和營銷中做得風生水起，與綠城在營銷推廣上的寡淡形成了強烈對比。除此之外，孫宏斌本人也頗具魅力—不僅是在地產業內，在地產行業分析師、媒體圈孫宏斌都有頗好的人緣。“我非常欣賞老孫。”一位與孫宏斌相熟的對沖基金分析師表示。

“目前合營公司各職能部門的人員設定還只是初步框架，尚未形成定論，具體情況還需要雙方進行商定才能確定。”融創員工表示。

看上去，融創綠城將會汲取“父母”雙方的優良基因，這家合營公司后續能否實現融合發展，尚未有定數，不過孫宏斌則似乎信心滿滿：“兩家公司志同道合，文化相近又能互補。而且通過之前無錫香樟園項目的第一次合作，我們已經和綠城相處得非常好。”