張在榮的中國主場

每逢周五是星展銀行（中國）有限公司（下稱“星展中國”）的“5@5 Day”，這一天除了能五點下班外，如果沒有外事活動或客戶會議，員工可以選擇穿休閑商務裝，連開會的地點也可以安排在自由閑適的小咖啡廳，CEO張在榮很輕松，訪談他選擇了八樓一間可以眺望黃浦江和東方明珠的咖啡廳。

這是他在星展中國的最后一段時間，不久之后，張在榮將調任其他職務，把星展中國托付給繼任者瑞信方正原董事總經理葛甘牛。然而，這位即將離任的CEO每天依然在日以繼夜的忙碌中度過，約定采訪的這一周，周一廣州，周二東莞、深圳，周三上海，周四重慶，周五重又回到了上海，行程安排得密不透風。

“張總是一個典型的工作狂，他每天只睡3、4個小時。”一位星展中國的員工說，“無論什么時候我們給他發郵件，都能很快得到回復，他處理事務的能力驚人。”

這個“工作狂”得到了員工們的一致愛敬，得知他要離任的消息，不少員工對這位新加坡籍CEO表現出不舍和留戀。張在榮回憶道，當初接手星展中國的時候，他為自己定下了五個工作重點，排在第一位的就是照顧好員工。

除了養成和諧的工作氛圍，去年，在全球經濟環境不利的情況下，星展中國凈利潤比前一年翻了一番，首次超過5億元人民幣。星展集團CEO高博德表示：“星展銀行大中華區目前貢獻了集團總營收的30%，中國區現任CEO張在榮在任期內業績斐然。”

CEO煉成術

加入星展之前，張在榮在渣打銀行新加坡、香港和倫敦分部及美國銀行等都擔任過高層管理職位，15年間接觸了相當多種類的業務，包括幾家銀行在亞太地區的機構銀行、企業金融、資本創業投資、信貸、風險控制、財務及運營等領域，幾乎覆蓋了銀行業務的前中后臺。

“在銀行，大家通常會選擇循規蹈矩地沿著一條線走，我卻相反，經歷比較繁雜，但對我本人來講這是個優勢，因為只有對每一條線都有一定的認識，才能允許我全盤地看問題。”對張在榮來說，多樣的工作經驗使他能夠敏銳地了解到各業務條線如何拉動整家銀行的發展方向，更重要的是讓他知道遇到什么事情應該怎樣處理，這份經驗彌足珍貴。

90年代末期爆發金融危機時，當時擔任信貸部門經理的張在榮搶在別家銀行前面，親自跑去給各家企業放置抵押品的倉庫上鎖。“這種下意識的行為完全有賴于多年積累下來的經驗”，張在榮說，如果依照法律程序去找律師、收集文件、提起訴訟，做完這些流程后，抵押物早就沒有了。“程序固然重要，但不是問題的關鍵，當時反應慢一點，抵押品就可能被人搶走。”

另一方面，歷經各部門讓張在榮總是面對著不同的老板，他們有不同的管理風格，這也使張在觀察和體驗中建立起屬于自己的管理模式。

“我是一名新加坡人，我的同事大部分是中國人，要做一個合格的領導，與員工之間的理解、尊重和溝通太重要了，我告訴同事們，哪怕你是80后、90后，無論職級高低都可以直接和我溝通。”張在榮表示。

直接與CEO溝通這件事，張在榮一到星展中國就開始推行，但是收效甚微。員工們擔心越級反映問題會激怒自己的直接上級，又擔心問題得不到解決，所以在前六個月，盡管張在榮反復鼓勵，竟沒有一個人走進他的辦公室。

說得久了，終于有一兩個同事找了張在榮，“也許是想試試看，也許是確實走投無路，他們發現我真的耐心傾聽并解決了一些問題，之后員工口耳相傳，慢慢地都跟我熟絡起來，現在基本上同事們有問題都愿意直接來找我。”

“你別看現在大家都跟我很親熱，但并不代表員工出了錯我不會發火，我罵人的時候聲音還挺大的。”張在榮說，他知道被批評的一剎那，員工或許會很難受，但是比較慶幸的是，當他們自己靜下來想想就會發現其實領導是對事不對人，沒有人會耿耿于懷。

星展中國策

當不少外資銀行在中國退出零售市場時，星展中國的零售業務卻逆市推行。

隨著星展接手RBS的零售業務，很多人認為星展中國的理財業務可能會走荷蘭銀行著名品牌“梵高理財”的老路，因此擔憂不已。

張在榮卻否定了這種看法，他認為“梵高理財”的繁榮帶有很強烈的時代烙印，并不一定適用于今天的市場，“現在是一個以客戶需求為導向的時代，最重要的是客戶跟產品是否匹配，大力復制某一種產品沒有出路。”

他表示，星展中國的理財產品都是自組研發，以穩健型為主，約90%以上是保本產品，“我們設計的產品當中有高風險高收益類型，以豐富產品種類，但不意味著一定要推給客戶，也不想做大，因為據我們的研究，大部分客戶還沒有這個需求。”

在零售銀行業務板塊，星展中國眼前的路遠稱不上平坦，但是張在榮用銀行自己設計的模型測算出，經過一段時間的沉淀和積累，五到十年后開始會有一個大的飛躍，“即使我們的計算有誤，屆時沒有達成好的業績，但是我信奉中國的一句老話，‘前人栽樹，后人乘涼’，我們也會一直投資下去。”

實際上，除了頗受關注的零售收購案，星展中國在企業銀行、跨境貿易和現金管理方面的表現也是可圈可點。

2010年底，跨境人民幣貿易結算開始推動，當時境外人民幣缺乏良好的投資渠道，不少銀行望而卻步。星展銀行率先在新加坡和香港籌集了大量境外人民幣存款，幸運的是，兩三個月之后出現了一些比較好的投資渠道，例如“點心債”、H股以人民幣清算的股票，以及一些基金組合，“這塊業務后來發展得很好，我們確信，先有人民幣存款，才能開發人民幣產品，這也是我們與大部分外資行很不相同之處。”

事實上，星展進入中國的幾年間，發展路徑也經歷了高峰低谷。2009年受金融危機影響，星展銀行在內地的營業收入陷入負增長，但2010年營收開始恢復增長，2011年凈利潤則翻倍增長。

基于星展中國近年來的快速增長，張在榮從集團爭取到了10年分階段追加大額資本金的承諾，以扶持業務的發展。幾個月前，星展銀行總部向監管當局申請23億元的第一筆注資，這將給星展中國更大的施展空間，“從這一點就可以看出，星展中國不是某家外資銀行的海外布局或附屬，而是主導市場之一”。

在張在榮的帶領下，星展中國全行上下花費大半年時間做出一份十年規劃，對包括大企業客戶、中小型企業客戶、個人銀行、私人銀行等業務的發展方向進行規劃，由每一名員工出謀劃策，對每一個崗位的責任都落實到位，“這個十年規劃不是停留在總部或者我的層面上，而是層層推進到每一位同事，是銀行每一個人都要認同和執行的十年規劃。”

“這樣的好處是很多管理上的內容都被制度化、系統化了，有一天我走了，不管換誰來做CEO，這家銀行依然正常運轉，這才能證明我的成功。”