兩大跨國巨獸逐鹿未來

一次前往巴黎的旅行不像是一個慶祝生日的糟糕方式，但對于鮑勃·麥克唐納來說，這次生日旅行糟糕透頂。6月20日是他59歲的生日，那天，這位寶潔公司的CEO在德意志銀行舉行股東會議上，支支吾吾地發(fā)表了飽含歉意的講話。據(jù)他預(yù)測，這個全球最大的家居和個人護(hù)理用品制造商在接下來的一個季度中的利潤會低于預(yù)期的水平。另外，他承認(rèn)公司在創(chuàng)新以及戰(zhàn)略執(zhí)行的程度上都存在著深層次的問題。

同一天，麥克唐納的前同事、聯(lián)合利華（寶潔在歐洲的主要對手）如今的新老總保羅·波爾曼卻在在巴西舉行的“里約+20國地球峰會”上感受著成功帶來的歡欣。聯(lián)合利華的股價已經(jīng)接近歷史最高水平，他在呼吁其他公司與聯(lián)合利華一道采取各種策略應(yīng)對環(huán)境變化的同時，還能接觸世界各國的領(lǐng)導(dǎo)人。

麥克唐納肯定是希望自己也能出席這次峰會的，但由于寶潔公司股價下跌，股東們甚至已經(jīng)開始質(zhì)疑麥克唐納能否勝任這一工作，因此他不得不在巴黎一次又一次地道歉。

聯(lián)合利華的順境與寶潔公司的困境與他們五年前的境況完全相反。目前，美國經(jīng)濟(jì)緩慢的復(fù)蘇和歐洲經(jīng)濟(jì)的不斷惡化對寶潔公司是一個沉重的打擊，因?yàn)閷殱嵲诎l(fā)達(dá)國家市場上的收益比重更大，而且其品牌比聯(lián)合利華更為高端，所以當(dāng)歐美消費(fèi)者們不得不省錢過日子時，他們更有可能會選擇聯(lián)合利華的產(chǎn)品。

麥克唐納承諾會讓寶潔公司的定價更具競爭力，他計(jì)劃削減100億美元的成本，如果一切順利，這將會幫助寶潔公司在與聯(lián)合利華的競爭中搶占?xì)W美市場更多的份額。不過事實(shí)上寶潔公司最大的問題是，如何改善其在新興市場上的表現(xiàn)，畢竟那兒才是它以及聯(lián)合利華長期發(fā)展的關(guān)鍵所在。

在新興市場大撈一筆

寶潔和聯(lián)合利華兩家公司在本世紀(jì)初都為自己設(shè)立了野心勃勃的目標(biāo)。寶潔公司打算在2015年增加10億新用戶。聯(lián)合利華則計(jì)劃到2020年時將自己的利潤翻一番，同時希望在“可持續(xù)生活計(jì)劃”的幫助下，把對環(huán)境的負(fù)面影響降低一半。兩家公司都清楚地認(rèn)識到，爭奪新興市場是達(dá)成各自目標(biāo)的關(guān)鍵。它們承諾在發(fā)展中國家的產(chǎn)品分銷和營銷方面加大投資力度，并且生產(chǎn)迎合“金字塔底層”消費(fèi)者的品味和購買能力的產(chǎn)品。

根據(jù)現(xiàn)代管理學(xué)大師 普拉哈拉德（C.K. Prahalad）的觀點(diǎn)，金字塔底端的消費(fèi)者才是日用品制造商的財富來源。

寶潔公司預(yù)計(jì)，其從新興市場獲得的收入占其總收入的比例將會從2010年的34%（2005年則是23%）提升到今年的37%。對于聯(lián)合利華來說，發(fā)展中國家的市場份額已經(jīng)從2010年的53%提升到了如今的56%。但是，如果按絕對價值計(jì)算的話，聯(lián)合利華從發(fā)展中國家獲得的收入是229億美元，低于寶潔公司的236億美元，因?yàn)閷殱嵐緩陌l(fā)達(dá)國家市場中獲得的收入要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于聯(lián)合利華。

聯(lián)合利華則預(yù)計(jì)到2020年，公司在新興市場中的銷售額將會占到其銷售總額的70%，其中三分之二源于市場規(guī)模的擴(kuò)大，三分之一源于聯(lián)合利華在這些市場中所占份額的增加。

目前，寶潔公司還沒有公布其在新興市場的未來目標(biāo)。一年前，寶潔曾經(jīng)提出了在2016年前增加950種產(chǎn)品市場（每個國家每種產(chǎn)品的銷售渠道都被寶潔算作是一個獨(dú)立的產(chǎn)品市場）的繁雜計(jì)劃。桑福德-伯恩斯坦投資銀行的分析師阿里·迪巴基認(rèn)為，這意味著“寶潔要與世界各地各個領(lǐng)域的所有競爭者競爭”。不過這次在巴黎，麥克唐納描述了一個更為詳細(xì)的戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略聚焦于寶潔公司在全球最大的十個市場、四十種最盈利的產(chǎn)品以及二十個最重要的創(chuàng)新項(xiàng)目。

迪巴基說，寶潔公司的“傲慢”導(dǎo)致其低估了新興市場里競爭的激烈程度的成本。

這一市場中不僅有聯(lián)合利華這樣的老對手，還有許多本地企業(yè)，而且這些企業(yè)很快就會變得與發(fā)達(dá)國家中的跨國公司一樣專業(yè)。寶潔公司抬高了其在發(fā)達(dá)國家市場上的產(chǎn)品價格以籌集資金支持其在新興市場的擴(kuò)張，但是消費(fèi)者們明顯對此并不買賬。

迪巴基認(rèn)為，寶潔公司這次通過大刀闊斧地削減成本來籌集資金的新戰(zhàn)略是更為明智的。寶潔公司的管理成本占總收益的比重比大多數(shù)競爭對手都要高，而且并未隨著銷售額的增加而下降，這意味著公司的管理在實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益方面做得很糟糕。大型的兼并項(xiàng)目（比如2005年收購吉列公司）雖然增加了寶潔公司產(chǎn)品的多樣性，但似乎沒有提升公司的效率。

打開中國市場

如今，中國已經(jīng)成為了寶潔公司的第二大市場，大約占到了其全球銷售總額的6%左右。然而，中國的價格戰(zhàn)也尤其激烈。（此外，中國還嚴(yán)重缺乏相關(guān)的管理人才：聯(lián)合利華在中國大陸提供了100個見習(xí)管理職位，有超過30000名求職者前來應(yīng)聘，但是只有80人有足夠的資質(zhì)入職）。中國有大量的網(wǎng)絡(luò)用戶，因此許多公司能夠通過成本較低的數(shù)字營銷方式推廣新的產(chǎn)品。比如聯(lián)合利華就曾經(jīng)給1.3億中國用戶發(fā)送過介紹立頓紅茶的新年祝福短信。

聯(lián)合利華在中國市場上是寶潔公司的挑戰(zhàn)者，但是在印度市場上則比寶潔公司要強(qiáng)得多，很長時間以來它都被印度人認(rèn)為是一家本土企業(yè)。（在孟加拉國、巴基斯坦和斯里蘭卡也是如此）。幾十年以來，人們一直以為印度斯坦利華（Hindustan Lever）是一家印度公司，直到最近幾年它被并入聯(lián)合利華總公司時印度人才發(fā)現(xiàn)事情的真相。

聯(lián)合利華在印度依靠的是小家庭商店這樣的銷售渠道（在中國，超市銷售更為普遍），它通過與這些商店建立長久的聯(lián)系，從位于金字塔底層的印度民眾那里獲取了豐厚的利潤。所有這些因素都提升了新的市場進(jìn)入者的成本，因?yàn)樗鼈円⒆约旱匿N售網(wǎng)絡(luò)。非洲是品牌消費(fèi)品的新前線，在那里，兩家公司都面臨著同樣的挑戰(zhàn)，它們必須在這里從無到有建立起自己的銷售網(wǎng)絡(luò)。

印度的互聯(lián)網(wǎng)普及率相對較低，所以日用品生產(chǎn)商通常要與消費(fèi)者面對面展開營銷。寶潔公司就在政府的授意下走進(jìn)了校園，向女孩們宣傳使用衛(wèi)生巾的好處。寶潔公司和聯(lián)合利華發(fā)起了各種行動，向印度民眾解釋每天用肥皂洗手以及按時刷牙對健康的好處。聯(lián)合利華組織了5萬名“夏克提女性”在偏遠(yuǎn)的農(nóng)村銷售其產(chǎn)品，這是保潔公司難以超越的。在過去的幾年里，寶潔公司不惜成本加強(qiáng)了在印度市場的營銷力度，其中包括旗下洗衣粉品牌Tide與聯(lián)合利華的Surf牌以及Rin牌洗衣粉的價格戰(zhàn)。有人認(rèn)為，此舉使得寶潔公司在印度出現(xiàn)了暫時的資金問題。

兩家公司都試圖向印度消費(fèi)者金字塔機(jī)構(gòu)中三種不同層次的消費(fèi)者提供產(chǎn)品：高端消費(fèi)者，他們與美國或者歐洲的消費(fèi)者有著共同的品味；迅速增加的中產(chǎn)階級，他們愿意花更多的錢購買品牌日用品；底層消費(fèi)者，他們之前或許從來都沒有購買過日用消費(fèi)品。

業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，寶潔公司在為底層消費(fèi)者提供產(chǎn)品方面已經(jīng)落后了，寶潔應(yīng)該首先定下消費(fèi)者能夠接受的價格，再考慮如何使產(chǎn)品盈利。聯(lián)合利華多年之前就這樣做了，它在銷售昂貴的瓶裝洗發(fā)水的同時也在銷售廉價的小袋裝洗發(fā)水。在印度尼西亞，聯(lián)合利華三分之一的利潤都是來自其20美分或者價格更低的產(chǎn)品。

現(xiàn)在，寶潔公司已經(jīng)開始致力于向底層消費(fèi)者提供他們買得起的產(chǎn)品。其Olay品牌的洗發(fā)水如今也有了小袋裝。在印度，寶潔公司正式推出了廉價的Guard牌剃須刀，因?yàn)獒槍τ《认M(fèi)者的研究顯示，印度男士每周只用一次剃須刀。Guard牌剃須刀的刀片前配備著梳子，能夠使剃須過程更加流暢。

辛辛那總部

寶潔公司是全球范圍內(nèi)統(tǒng)一性最強(qiáng)的跨國企業(yè)之一，而聯(lián)合利華只是在近期才從結(jié)束了分離的狀態(tài)，但仍然擁有倫敦和鹿特丹兩個總部，這或許有助于聯(lián)合利華更好地平衡全球市場與本土市場。即便如此，兩家公司都面臨著本土企業(yè)的威脅。印度戈德瑞日用消費(fèi)品公司的維韋克·蓋姆希爾表示：“這取決于如何去創(chuàng)新，比如聯(lián)合利華的力士牌（Lux）產(chǎn)品至今依然由力士總部生產(chǎn)，因此它必須嘗試一次性滿足多個不同市場的消費(fèi)者需求，這必然導(dǎo)致它忽略另外一些市場?！?/p>

伯恩斯坦投資銀行的迪巴基說：“它們應(yīng)該加快創(chuàng)新的步伐，用三四個月的時間研發(fā)出新的產(chǎn)品?！卑l(fā)展中國家市場較低的邊際效益，打擊了寶潔公司的品牌經(jīng)理們推廣新產(chǎn)品的積極性，因此當(dāng)他們被命令推廣新產(chǎn)品時，聯(lián)合利華已經(jīng)走在了前面。

湯，肥皂與科學(xué)

盡管兩家公司都在全球設(shè)立了創(chuàng)新中心，但比起寶潔公司將辛辛那提作為創(chuàng)新核心的方式，聯(lián)合利華的“分布式創(chuàng)新”方式或許更加有效。英國、中歐國家和土耳其的消費(fèi)者開始喜歡起了Knorr Stock Pot，而這款肉湯凍起初是為了不喜歡袋裝湯的中國消費(fèi)者們開發(fā)的。同樣地，為頭發(fā)黑密但不是每天洗頭的中國消費(fèi)者們設(shè)計(jì)的清揚(yáng)去屑洗發(fā)水如今在美國市場也表現(xiàn)良好。

從2010年開始，聯(lián)合利華在超過20個國家同步推出了多芬男士肥皂，其中包括巴西。天達(dá)銀行的分析師馬丁·德布說：“這與過去相比效率有了很大的提升?！彼麑⒋藲w功于波爾曼2009年上任以來對于“更好執(zhí)行力”的重視，而麥克唐納直到在巴黎道歉時才意識到執(zhí)行力的重要性。波爾曼曾說：“要想在日用消費(fèi)品市場上取得成功，戰(zhàn)略只占10%，而執(zhí)行力占90%?！?/p>

兩家公司在對新興市場的開發(fā)上仍然處于初級階段，這是與曾經(jīng)多年高速增長的發(fā)達(dá)國家市場不一樣的情況。迄今為止，聯(lián)合利華或許更加成功，但是其在發(fā)展中國家市場上的戰(zhàn)略正如寶潔公司的新戰(zhàn)略一樣，并未得到最終的驗(yàn)證。

比如，波爾曼所關(guān)注的“可持續(xù)生活計(jì)劃”（不僅是公司履行社會責(zé)任的方式，而且還是促進(jìn)創(chuàng)新的方式，特別是通過強(qiáng)制產(chǎn)品開發(fā)人員重視能源和水資源的有效利用）。在亞洲，聯(lián)合利華推出了“Comfort One Rinse”的理念，它能夠讓人們在洗衣服時減少對水資源的浪費(fèi)。擁有同樣目標(biāo)導(dǎo)向的寶潔公司也推出了類似的叫做“Downy Single Rinse”的理念。

波爾曼欣然承認(rèn)到目前為止，聯(lián)合利華只是“實(shí)現(xiàn)了容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)”，仍然還有“很多我們需要實(shí)現(xiàn)但卻無法獨(dú)立完成”的目標(biāo)。這很大程度上取決于發(fā)達(dá)國家中的消費(fèi)者們是否能夠更加可持續(xù)地利用其產(chǎn)品，比如把淋浴時間控制地短一些；或者讓發(fā)展中國家中的新顧客們（而不是發(fā)達(dá)國家思維根深蒂固的消費(fèi)者們）養(yǎng)成更環(huán)保的生活習(xí)慣。行為經(jīng)濟(jì)學(xué)家們已經(jīng)就如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)提出了建議。聯(lián)合利華計(jì)劃幫助50萬名發(fā)展中國家的農(nóng)民融入其全球供應(yīng)鏈，這或許會確保它能更為安全地獲得高質(zhì)量的產(chǎn)品，但是做出這樣的改變并非沒有風(fēng)險。

寶潔公司也開始了對發(fā)展中國家的大力投資。這給心煩意亂的麥克唐納帶來了希望。如果他能解決公司的成本問題，并且籌集更多的資金進(jìn)行市場營銷和產(chǎn)品創(chuàng)新（特別是在發(fā)展中國家這樣做），寶潔公司就能夠重新恢復(fù)其活力。這些新興市場的潛力是如此巨大，留下了足夠的空間來讓這兩位老對手實(shí)現(xiàn)共贏。